ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ
|
|
Скачати 1.62 Mb.
|
Мал.34. Класифікація технологій по Вудворд Мал.35. Класифікація технологій по Томпсону Люди – центральний фактор в будь-якій моделі управління. Найбільш важливі характеристики: здібності, творчий потенціал, потреби, очікування, сприйняття, точка зору, цінності. Кожна з вищеозначених змінних внутрішнього середовища поєднані між собою в соціотехнічну або соціоекономічну систему (Мал.36.).  Мал.36. Взаємозв’язок внутрішніх змінних організації
Організація це відкрита система, яка, певним чином, взаємодіє з зовнішнім середовищем. Зовнішній фактор – це, в основному, сили, що не піддаються контролю, але мають вплив на рішення менеджерів і їх дії, і в кінцевому результаті, на внутрішню структуру і процеси в організації. Всі фактори можна поділити на три сфери впливу: віддалений, виробничий і операційний вплив. Віддалений вплив – це фактори непрямого впливу, а виробничий – це фактори прямого впливу (Мал.37). Більш детально набір факторів впливу зовнішнього середовища на організацію представлений на мал.38.  Мал.37. Фактори впливу зовнішнього середовища на організацію  Мал.38. Характеристика факторів впливу зовнішнього середовища на організацію
Організаційна структура управління – це впорядкована сукупність взаємопов,язаних елементів, які знаходяться між собою у стійких взаємостосунках, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури можуть бути як окремі працівники, служби, так і окремі ланки апарату управління, а взаємозв’язки між ними підтримуються через горизонтальні і вертикальні зв’язки, які носять лінійний і функціональний характер. У межах структури управління проходить управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені завдання і функції управління, а відповідно – права і відповідальність за їх виконання. Зв’язок структури управління з такими ключовими поняттями менеджменту, як цілі, функції, процес, механізм функціонування є свідченням того, наскільки великим є вплив організаційної структури на всі сторони управління. Саме тому, менеджери всіх рівнів приділяють значну увагу принципам і методам формування структур, вибору типу або комбінації видів структур, вивченню тенденцій в їх побудові та оцінці, відповідно до цілей і завдань, які вирішуються. Саме тому, структура повинна:
Існує два типи структур управління – ієрархічні і адаптивні. Ієрархічний тип структур управління Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, який розробив нормативну модель раціональної бюрократії, яка ґрунтувалась на таких принципових положеннях: чіткий розподіл праці; ієрархічність управління; наявність формальних правил і норм; найом на роботу здійснюється відповідно до кваліфікаційних вимог до посади. Структури управління багатьох сучасних підприємств були сформовані ще на початку ХХ ст. саме за цими принципами. Ієрархічний тип структур має багато різновидів. Найбільш розповсюдженими є лінійно-функціональна організація управління, лінійно-штабна і дивізіональна. Лінійно-функціональна організація управління. В основі її побудови покладено, так званий, «шахтний» принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу по функціональних підсистемах організації (маркетинг, виробництво, фінанси, персонал, розробки і дослідження). По кожній з них формується ієрархія служб а результати їх роботи оцінюються відповідними показниками (Мал.39) Найбільш ефективними ця структура буде там, де аппарат управління виконує рутинні функції, які часто повторюються і рідко змінюються. Їх переваги проявляються в управлінні організаціями з масовим або крупносерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі витратного типу, коли виробництво не є сприятливим до прогресу в галузі науки і техніки, а зміни по всіх структурних підрозділах проходять рівномірно. У сучасних умовах це призводить до втрати гнучкості у взаємостосунках з підлеглими через використання формальних правил і процедур, до ускладнення передачі інформації і зниження ефективності прийняття управлінських рішень через необхідність узгодження дій різних функціональних підрозділів і служб, через збільшення обсягу роботи керівника організації і його заступників. Аналогічні характеристики має лінійно-штабна структура управління, яка передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (Мал.40.). Головне завдання лінійних керівників в цьому випадку – координація дій функціональних служб і спрямування їх на виконання загальних інтересів. Дивізіональна структура (від англійського слова division - відділення) вперше була розроблена в 20-х роках, а пік практичного використання – 60-70-ті роки ХХ сторіччя. Необхідність появи нових структур була викликана різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їх діяльності і ускладненням технологічних процесів в умовах швидкої зміни зовнішнього середовища.  Мал.39. Лінійно-функціональна («шахтна») структура управління  Мал.40. Лінійно-штабна структура управління Першими такі зміни розпочали великі підприємства, які почали створювати виробничі підрозділи і надавати їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності. Ключовими фігурами стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, які очолюють виробничі підрозділи. Структуризція організації по відділеннях проводиться залежно від продукту, що випускається – дивізіонально-продуктова структура (Мал.41.), залежно від споживача – дивізіонально-споживча структура (Мал.42.), залежно від території, що обслуговується – дивізіонально-регіональна структура (Мал.43.).  Мал.41. Дивізіонально-продуктова структура управління  Мал.42. Дивізіонально-споживча структура управління  Мал.43. Дивізіонально-регіональна структура управління Дивізіональні структури управління забезпечили більш тісний взаємозв’язок зі споживачами, прискорили реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, підвищили ефективність діяльності відділів як “центрів прибутку”. У той же час, вони призвели до збільшення ієрархій в управлінні, до необхідності формування додаткових рівнів управління для координації роботи відділів, груп і т.ін., до дублювання функцій і збільшення витрат на утримання управлінського апарату, до ускладнення процесу прийняття управлінських рішень, до зниження зацікавленості в кінцевих результатах роботи. Найбільш популярними в нашій країні ці структури були в 60-70 р.р., коли створювались великі виробничі об’єднання. Але, нажаль, до суттєвого прориву в галузі науково-технічного прогресу ці структури не призвели. Адаптивний (органічний) тип структур управління Головна властивість цих структур – здатність відносно швидко пристосовуватись до нових умов. Вони орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в межах великих підприємств і об’єднань. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, т.т. на період реалізації проекту, програми, вирішення проблеми або досягнення встановленої цілі. Різновидами цих структур є проектні, матричні, командні і бригадні форми організації управління. Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, під якими розуміють будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі, наприклад: модернізація виробництва, розробка нових виробів або технологій і т.ін. При проектній структурі в межах існуючої структури управління формується спеціальний підрозділ – проектна команда, яка працює на тимчасовій основі, до складу якої входять необхідні спеціалісти, а керівник проекту має певні проектні повноваження. По закінченню проекта команда розформовується, а спеціалісти переходять в нову проектну структуру або на свої постійні місця роботи. В організаціях, які постійно виконують проекти, створюють, так звану, матричну структуру, яка представляє з себе решітчату організацію, побудовану за принципом подвійного підпорядкування виконавців: з однієї сторони – безпосередньому керівнику функціональної служби, з іншої - керівнику проекту (Мал.44.).  Мал.44. Матрична структура управління Перехід до командних і бригадних структур, як правило, вимагає значної підготовки. Перш за все, це пов’язано з перерозподілом всього персоналу по групах (командах або бригадах) 10-15 чоловік, яку очолює керівник і, який спирається на групове вирішення проблем. Люди, які входять в команду, повинні мати універсальні знання і навички, забезпечувати взаємозамінність. Вводяться гнучкі системи оплати праці. У нашій країні така форма структури управління отримала назву бригадний підряд. ЛЕКЦІЯ. ОСНОВИ ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ
2.1. Розподіл праці і спеціалізація. 2.2.Департаментизація і кооперація. 2.3.Зв’язки в організації і координація. 2.4.Масштаб управляємості і контролю. 2.5.Ієрархія в організації. 2.6.Централізація і децентралізація. 2.7.Диференціація і інтеграція.
Проектування організації - це пошук найбільш ефективного поєднання організаційних змінних. Фактори, які впливають на цей процес, мають ситуаційний характер і поділяються на чотири групи (Мал.45.): стан зовнішнього середовища, технологія роботи в організації, стратегічний вибір керівництва організації щодо її цілей, поведінка працівників. Ці фактори можуть окремо або в комбінації впливати на рішення по проектуванню організації. Зовнішнє середовище. Аналізуючи вплив зовнішнього середовища, керівники повинні:
 Мал.45. Ситуаційні фактори проектування організації Можна виявити чотири типи ситуацій (Мал.46), залежно від характеру факторів зовнішнього середовища. Найкращою для керівництва є ситуація №1, середовище не приносить “сюрпризів”, працівники будуть виконувати всі процедури і дотримуватись політики, для керівництва не потрібно високого рівня підготовки, великого досвіду. Ситуація №2 є більш напруженою. З’являється ризик у прийнятті рішень. Керівники повинні мати серйозну підготовку і досвід. Ситуація №3 вимагає від керівництва і самої організації гнучкості, потрібен достатній рівень підготовки і мотивації.  Мал.46. Основні типи ситуацій Ситуація №4 є найбільш складною. Керівництво повинно мати найвищий рівень підготовки, аналітичні здібності та інтуїцію. Кожна з цих ситуацій вимагає свого специфічного підходу до проектування організації, адже виробляти сіль набагато легше ніж ЕОМ. Технологія. Є певний взаємозв’язок між структурою організації і технологією робіт в ній (Мал.47). Проектування організації пов’язано з технологією робіт по двох напрямах: розподіл праці і створення підрозділів. Найбільш прості структури - в квадраті 2, найбільш складні - в квадраті 3.  Мал.47. Вплив технології на проектування організації В організації існує 4 типи зв’язків між роботами (Мал.48): послідовна, складова, пов’язана і групова. Складова – кожен підрозділ є відносно автономним і дає свій внесок. Послідовна – один підрозділ поки не закінчено роботу не передає її іншому підрозділу. Пов’язана – кінцевий результат роботи одного підрозділу є початком в роботі іншого. Групова – найскладніша. Роботи виконуються спільно працівниками, залученими до відділу (комплексні бригади і т.ін.)  Мал.48. Типи зв’язків між роботами Стратегічний вибір Існує взаємодія між стратегічним вибором і структурою організації (Мал.49). Певну роль відіграють ринки збуту і територіальне розміщення виробництва. Загальний вплив стратегії на дизайн організації можна проілюструвати на мал.50.  Мал.49. Вплив орієнтації на споживача при проектуванні організації  Вертикальна інтеграція Мал.50. Вплив стратегій на організаційну еволюцію
Проектування організації можна порівняти з будівництвом “організаційної будівлі”. Перший елемент – рішення про кількість і функціональне призначення приміщень. Другий елемент – рішення про групування цих приміщень в зв’язку з завданнями по їх використанню. Третій елемент – рішення про поєднання частин будівлі. Четвертий елемент – рішення про розмір цих частин.  Мал.51. Елементи побудови “організаційної будівлі” 2.1. Розподіл праці і спеціалізація Організація не може працювати ефективно, якщо один з її членів або одна її частина виконують все, чим займається організація, або всі виконують одне й те ж саме. В організації вся робота поділяється на окремі ділянки, в межах яких людина повинна починати і закінчувати певний цикл дій, що утворюють ту чи іншу роботу. У той же час, в межах одного виду робіт може проходити спеціалізація співробітників (бухгалтерія – бухгалтери по різних видах розрахунків). Робота може спеціалізуватися як по функціях, так і по конкретному застосуванню цих функцій до вирішення окремих завдань. Розподіл праці в організації проходить по двох напрямах: горизонтальна спеціалізація – постадійний розподіл робіт в організації (забезпечення – планування – виробництво - збут); вертикальна спеціалізація – розподіл робіт по рівнях ієрархії в організації як в цілому, так і в окремих підрозділах. Спеціалізація – перший крок при проектуванні організації. 2.2. Департаментизація і кооперація Зростання спеціалізації окремих робіт обмежується можливостями по їх координації. Вирішити цю проблему можливо, якщо згрупувати подібні роботи по їх виконавцям. Цей процес має назву – департаментизація. Завдяки департаментизації, організація може розширятися безмежно (корпорації гіганти “Дженерал моторс”, “ІВМ” і інші). Є різні підходи до групування. Два основних напрями – групування робіт навколо ресурсів і навколо результатів. Залежно від орієнтації на той чи інший напрям, здійснюється відповідний тип департементизації (Мал.52). Квадрант 1 – лінійна департаментизація – передбачає відносну автономність в роботі (солдат, учень і т.ін.). Простий тип департаментизації, одномірні зв’язки, широко використовується при організації робіт у низових ланках. Це - лінійний тип організаційної структури. Квадрант 2 – функціональна департаментизація. Роботи групуються навколо ресурсів (відділ планування, відділ кадрів, відділ фінансів і т.ін.). Різновиди цієї департаментизації групування робіт по процесу (штучне, масове, дослідне); по технології (механізація, автоматизація, роботизація). Перше – по типу виробництва, друге - по типу обладнання. Квадрант 3 – дивізіональна департаментизація. Роботи групуються навколо результатів. Різновиди: по продукту; по споживачу; по ринку.  Мал.52. Типи департаментизації Продуктова департаментизація – в багатопродуктових диверсифікованих компаніях або багатонаціональних; споживча департаментизація – навколо кінцевого споживача продукції (товари для дому, для промисловості і т.ін); ринкова департаментизація – по відношенню до географічних і галузевих ринків. У науковій і державній галузі управління цей тип департаментизації має назву проектного або програмного управління. Особливості цього підходу – створення відносно автономних частин в організації, орієнтованих на продукт, програму, споживача або ринок – дивізіональна структура. Квадрант 4 – матрична департаментизація. Це - збалансований компроміс між розподілом і групування робіт навколо ресурсів і навколо результатів. Це найбільш складний тип департаментизації, але й найбільш ефективний. До матричної структури звертаються тоді, коли потрібна складна система реакцій на вплив факторів зовнішнього середовища. При матричній структурі у працівника є одночасно два керівника, що мають рівні права: функціональний і продуктовий. Створюється і функціонує одночасно декілька цільових груп, представники яких залишаються в підрозділах, які їх делегували і одночасно підпорядковуються новому керівнику – матрична структура. 2.3. Зв’язки в організації і координація В організації, яка складається з багатьох частин, повинна здійснюватись координація їх діяльності. Ця координація є основою структури організації. У кожній організації є вертикальні зв’язки і горизонтальні; лінійні і функціональні; формальні і неформальні. Вертикальні зв’язки поєднують ієрархічні рівні в організації та її частинах. Ці зв’язки є каналами передачі розпорядчої і звітної інформації, створюючи тим самим стабільність в організації. У межах вертикальних зв’язків вирішуються проблеми влади і впливу. Як правило, ріст організації супроводжується ростом вертикальних зв’язків, і по їх кількості можна робити висновки щодо розміру організації. Сучасна організація, на якій працює декілька тисяч чоловік, може мати від 7 до 12 рівнів по вертикалі. Горизонтальні зв’язки – це зв’язки між двома і більше рівними за статусом частинами або членами організації. Їх головне призначення – сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації. Лінійні взаємозв’язки – це взаємостосунки, при яких керівник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, т.т. ці зв’язки йдуть в організаційній ієрархії зверху до низу і мають вигляд наказу, розпорядження, команди і т.ін. Функціональні зв’язки мають в організаційній ієрархії спрямованість знизу на верх і мають форму поради, рекомендації, альтернативного рішення і т.ін.(Мал.53) Формальні зв’язки – це зв’язки координації, які регулюються встановленими і прийнятими в організації цілями, політикою і процедурами. Ці зв’язки є основою для затверджених в організації посадових інструкцій.  Мал.53. Лінійні і функціональні зв’язки в організації Неформальні зв’язки з’являються тоді, коли формальні не виконують своєї ролі. Це взаємостосунки не між окремими посадами, а між окремими індивідами. Вони є основою формування неформальних груп, появи неформальних лідерів і створення паралельної неформальної організації. 2.4. Масштаб управляємості і контроль Під час групування робіт і людей в організації необхідно прийняти рішення – скільки робіт або людей безпосередньо можна ефективно об’єднати під єдиними керівництвом. Кожен керівник має три типи зв’язків з підлеглими: взаємостосунки між керівником і конкретним підлеглим; взаємостосунки керівника з двома або більше підлеглими; взаємостосунки між підлеглими. Для того, щоб визначити максимальний масштаб, було проведено значну кількість досліджень. В.Грейкюнас визначив, що керівник може мати не більше 12 контактів першого типу і 28 - другого. Ним було розроблено формулу: Кв = п { 2 п-1 + (п-1)} де: Кв – кількість взаємозв’язків п – кількість підлеглих Вважається, що для вищої ланки управління, кількість підлеглих не повинна перевищувати цифру 7. У низовій ланці 20-30. Для різних типів виробництва (Табл.24) ці показники можуть бути різними. Таблиця 24. Масштаб управляємості для різних ланок організаційної ієрархії і типів виробництва
Спроби вирішити проблему визначення норм управляємості призвели до виділення двох типів масштабу управляємості – вузького і широкого (Мал.54). Вузький масштаб управляємості характеризується мінімальною кількістю підлеглих у одного керівника і більшою кількістю ієрархічних рівнів. Переваги: легше здійснювати контроль, вища якість роботи, швидше йде обмін інформацією. Недоліки: бажання керівника вмішуватись в роботу підлеглих, довші і дорожчі взаємозв’язки. Широкий масштаб управляємості має протилежні характеристики: максимально можлива кількість підлеглих у одного керівника і мінімальна кількість ієрархій. Переваги: широке делегування повноважень, сильна і кваліфікована команда. Недоліки: перевантаженість керівництва, вирішенням рутинних завдань, складності з контролем. Останнім часом поняття масштабу управляємості почали використовувати не тільки відносно керівника і підлеглих, які йому безпосередньо підпорядковуються, але і відносно до всієї чисельності персоналу.  (а) Мал.54. Схема вузького (а) і широкого масштабу управляємості 2.5.Ієрархія в організація Ієрархія означає розміщення частин цілого від вищого до низового, а для організації – це просто структура влади, або її ланковість. Рівень управління – та частина організації, в межах якої і відносно якої можуть прийматись самостійні рішення без їх обов’язкового узгодження з вищими або низовими частинами. Кількість рівнів управління визначає “етажність організації”. З урахуванням функціональних служб, які реалізують лінійні зв’язки, кількість рівнів сучасних виробничих організацій може досягати дванадцяти, а невиробничих – дев’яти. У практиці правління в організаціях використовують дві системи розподілу прав і відповідальності або повноважень по рівнях ієрархії (Мал.55). Перша система – “ялинка.” Сутність її полягає в тому, що працівник отримує вказівки тільки від одного керівника і права, і відповідальність цього керівника частково перекривають права і відповідальність підлеглого. Переваги: висока точність фіксації прав і відповідальності, легко знайти відповідального за невдачу в організації. Недоліки: послабляються функціональні права. Друга система – “матрьошка”. Права і відповідальність вищого керівництва повністю перекривають права і відповідальність підлеглого.  4 3 2 1 Мал.55. Розподіл в організації прав і відповідальності по системах “ялинка” і “матрьошка” 2.6.Централізація і децентралізація У невеликих організаціях всі рішення можуть прийматись її керівником. При збільшенні розмірів організації, масштабів і складності робіт створюється ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень. Ця проблема може бути вирішена за допомогою централізації і децентралізації. Централізація – це концентрація прав прийняття рішень і зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Децентралізація – передача або делегування відповідальності за ключові рішення, а відповідно, і передача прав на нижні рівні управління організацією. Ці поняття не виключають одне одного. Ступінь централізації або децентралізації залежить від таких змінних як: кількість рішень, що приймаються на кожному рівні управління, важливість рішення для організації в цілому, ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення. 2.7.Диференціація та інтеграція Важливе місце при проектуванні організації займає проблема встановлення необхідних взаємостосунків між частинами і підрозділами організації. Диференціація – розподіл в організації робіт між її частинами або підрозділами таким чином, щоб кожна з робіт отримала певну ступінь завершеності в межах даного підрозділу. Інтеграція – означає рівень співробітництва, який існує між частинами організації і забезпечує досягнення їх цілей в межах вимог, які висуваються зовнішнім середовищем. 3.Неформальна організаційна структура У будь-якій організації існує система взаємостосунків, яку не відображає офіційна структура. Це неформальна організаційна структура, тобто мережа взаємозв’язків, які виникають серед працівників на міжособовому рівні. Позитивне: дає можливість працівникам знайти своє місце в соціальному середовищі; сприяє розрядці в стресових, напружених і тривожних ситуаціях; полегшує спілкування всередині організації; забезпечує розповсюдження інформації в організації. Негативне: може породжувати конфлікти і суперечки в ситуаціях; є підставою для пліток і розповсюдження невірної інформації; може вступати в протидію з формальною структурою; може бути перепоною на шляху виконання планів керівництва і створювати сприятливу атмосферу для незадоволених, поганих працівників, прогульників і порушників дисципліни. Характерні ознаки неформальної структури представлені в таблиці 25. Таблиця 25. Характерні ознаки неформальної структури
4.Типи організацій Виходячи з вищеозначеного можна зробити висновок, що кожна організація це досить складна техніко-економічна і соціальна система. Охарактеризувати цю систему можна, якщо визначити характер взаємодії на кожному з її рівнів: організація-зовнішнє середовище, підрозділ-підрозділ, індивід-організація. Залежно від цього, існує декілька типів організації. 1.Типи організацій по взаємодії з зовнішнім середовищем Механістичний - характеризується використанням формальних правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, чітко визначеною відповідальністю в роботі, жорсткою ієрархією влади в організації. Такий тип організації ефективно діє в умовах, коли використовується рутинна технологія, нескладне і нединамічне середовище. Органічний - характеризується слабким або помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією і участю працівників в прийнятті рішень, широко визначеною відповідальністю в роботі, гнучкою структурою влади і невеликою кількістю рівнів ієрархії (Табл.26). Таблиця 26. Порівняльна характеристика механістичного і органічного типів організації |
Схожі:
| Програма "Основи кадрового менеджменту" для професії "Офіс-адміністратор" Сутність менеджменту персоналу й напрямки його розвитку. Менеджмент персоналу як суб’єктивне соціальне явище та сфера професійної... |
Календарно-тематичний план "Основи кадрового менеджменту" для професії... Теоретико-методологічні основи управління персоналом. Концепція управління людськими ресурсами |
| Екзаменаційні питання з дисципліни «Основи менеджменту» Соціальна відповідальність як добровільна реакція на соціальні проблеми суспільства з боку організації |
№1: Сутність, роль та методологічні основи менеджменту 9 Навчальний посібник для студентів напрямів 100400 «Транспортні технології» і 050200 «Менеджмент організацій» |
| Дисципліна «Основи менеджменту» Форма контролю – іспит Визначити суть та характерні особливості управлінських рішень, проаналізувати програмовані та непрограмовані рішення |
ТЕМА Поняття і сутність менеджменту Обгрунтуйте необхідність існування... ... |
| ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ Опорний конспект лекцій для студентів кооперативних вузів спеціальностей: 0502. 01 “Менеджмент організацій”, 0502. 06 “Менеджмент... |
ПИТАННЯ НА ДЕРЖАВНИЙ ІСПИТ ЗІ СПЕЦІАЛЬНОСТІ “МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ” Дати визначення стратегічному менеджменту. Визначити сферу діяльності стратегічного менеджменту у малому, середньому та великому... |
| Кафедра менеджменту організацій МЕТОДИЧНИЙ ПОСІБНИК Рецензенти – завідувач кафедри менеджменту зовнішньоекономічної діяльності, професор Школьний О. О. та доцент кафедри економіки Бурляй... |
1 Охарактеризувати стратегічний аспект в управлінні та передумови... Обґрунтувати зміст стратегічного менеджменту та складові системи стратегічного управління |
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання © 2013
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua