ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ
|
|
Скачати 1.62 Mb.
|
2.Складання матриці SWOT-аналізу
Мал.27. Матриця SWOT-аналізу 3. Оцінка можливостей і загроз Використовують метод позиціонування можливостей і за допомогою спеціальних матриць визначають вплив можливостей і загроз на організацію.
Мал.28. Матриця можливостей
Мал.29. Матриця загроз 4. Складання профілю середовища Кожному з факторів дається оцінка:
Складається таблиця профілю середовища. Таблиця 23. Профіль середовища
4.Типи стратегічних альтернатив, їх характеристика На етапі аналізу стратегічних альтернатив вище керівництво організації розглядає можливі варіанти загальної корпоративної стратегії, який передбачає інтереси всієї організації і розподіляє сфери діяльності. Обираючи корпоративну стратегію, намагаються дати відповідь на два основних запитання: який вид діяльності повинна здійснювати організація в цілому і кожен з структурних підрозділів, що входить до її складу і, яким чином повинні розподілятися ресурси між ними. Існує чотири типи стратегічних альтернатив (Мал.30).  Мал.30. Характеристика стратегічних альтернатив 5.Стратегії розвитку підприємств, їх особливості і взаємодія Корпоративні і виробничі стратегії застосовуються керівництвом організації з метою передбачити всі наступні кроки і інтереси виробництва на шляху досягнення довгострокових цілей. Ці стратегії повинні дати відповідь на такі основні запитання: Якими є шанси даної організації на успіх серед конкурентів? Який продукт чи послугу будуть виставляти на ринок? Який тип споживача буде на ринку? Яким чином будуть розподілятись ресурси всередині виробництва? Яка технологія є найбільш прийнятною? Якими є можливості для укладання комерційних угод і перспективи отримати високий рівень прибутку? Розглянемо більш детально деякі з цих стратегій. Стратегії концентрованого росту – пов’язані зі змінами продукту або ринку без зміни інших елементів. Тобто, організація, або намагається покращити свій продукт без зміни галузі, або покращити свої позиції на ринку, або перейти на інший ринок (стратегія посилення позиції на ринку, стратегія розвитку ринку, стратегія розвитку продукту). Стратегії інтегрованого росту – організація зростає за рахунок створення дочірніх структур або за рахунок купівлі власності, за рахунок відкриття фірмових магазинів, купівлі підприємств, які раніше були постачальниками сировини (стратегія зворотної вертикальної інтеграції, стратегія прямої вертикальної інтеграції). Стратегії диверсифікованого росту – організація шукає додаткові можливості для виробництва нових видів продукту в межах виробництва, що існує або за рахунок нової продукції, яка вимагає нової технології, але пов’язана з вже існуючим виробництвом, або розширення фірми за рахунок виробництва нових продуктів, які технологічно не пов’язані з тими, що вже виробляються (стратегія централізованої диверсифікації, стратегія горизонтальної диверсифікації, стратегія конгломератної диверсифікації). Стратегії цілеспрямованого скорочення – використовуються в тому випадку, коли організація потребує перегрупування сил після довготривалого періоду зростання або спаду стратегі ліквідації, стратегія скорочення витрат, стратегії часткового скорочення підприємства, стратегії «збирання врожаю». Якщо корпоративна і виробнича стратегії дають відповідь на запитання: «Що робити?», то функціональна стратегія пояснює: «Як робити?». Функціональні стратегії – це керівництво для щоденного управління основними виробничими функціями, які включають в себе маркетинг, фінанси, виробництво, бухгалтерський облік, роботу з персоналом, дослідження і розробки. Основною умовою дії функціональної стратегії є її відповідність і підтримка виробничої стратегії. Функціональні стратегії допомагають впроваджувати виробничу стратегію. По мірі того, як проходить просунення від корпоративної до виробничої, а потім до функціональної стратегії, термін їх реалізації скорочується, а специфічність зростає. На кожному з стратегічних рівнів встановлюються параметри і розробляється керівництво для дій для наступного рівня. Три стратегічних рівня є дуже близькими до трьох типів цілей: загальні цілі пов’язані з корпоративною стратегією, довгострокові – з виробничою стратегією, короткострокові – з функціональною стратегією. Найбільш популярним методом вибору стратегій є, так званий, матричний метод. Обираючи корпоративну стратегію, можна скористатись такими матрицями, як «Матриця стратегічного планування «General Electric», “Матриця Бостонської консалтингової групи” і т.ін. Розробляючи виробничу стратегію, найбільшою популярністю користуються “Матриця товар-ринок”, “Матриця Томпсона і Стрікланда”, “Матриця генетичні стратегії Портера” і т.ін.  Мал.31. Матриця Томпсона і Стрікланда  Мал.32. Матриця «Бостонської консалтингової группи» 6.Організація реалізації стратегічного плану Технологія розробки стратегічного плану і вибір стратегії включає відповіді на такі запитання: Що робити (кількість і якість об’єктів)? Як робити (по якій технології)? Для кого робити (споживачі)? Де робити (місце)? Кому робити (виконавці)? Що це дає (економічний, соціальний та інші види ефекту)? Реалізація стратегічного плану здійснюється через розробку, так званих, тактичних планів, характеристика яких була наведена вище, а процес реалізації стратегічного плану можна розглянути на мал.33.  Мал.33. Процес реалізації стратегічного плану Тема. Організація ЛЕКЦІЯ. ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ – ОРГАНІЗАЦІЯ
Наше суспільство складається з великої кількості різних організацій, і більшість людей майже все своє свідоме життя пов’язують з організаціями або як її члени, або як партнери. Що ж таке організація? Цей термін застосовується досить широко. У менеджменті він використовується в двох значеннях. У широкому розумінні – це функціонально-цільова спільнота людей з притаманною їй соціальною структурою, каналами комунікації, орієнтацією, координацією, управлінням і контролем, яка формується на основі розподілу праці, спеціалізації функцій та ієрархізованої системи взаємодії між індивідами, групами і структурними підрозділами для задоволення соціальних потреб індивідів і суспільства. У вузькому розумінні – це процес визначення найбільш суттєвих зв’язків серед людей, завдань і видів діяльності з метою інтеграції і координації організаційних ресурсів для ефективного виконання поставлених цілей. У менеджменті до цього слова додається слово “функція” і тоді організація розглядається, як одна з функцій управління підприємством. Для чого менеджерам необхідна функція організації і сама організація? 1. Процес організації підвищує ефективність і якість роботи. Група людей може зробити набагато більше ніж одна людина. 2. Взаємостосунки людей будуть ефективними, коли вони розуміють свої специфічні обов’язки, коли вони знають, перед ким і за що необхідно звітувати. 3. Полегшення комунікацій. З’являється можливість спілкуватись і передавати інформацію. Будь-яка організація як відкрита система, незалежно від виду діяльності, має певні загальні характеристики, які притаманні всім видам організації, а саме:
Таким чином, більш повним визначенням поняття організації одночасно як функції менеджменту і як соціального інституту є визначення її як логічного процесу, що допомагає перетворити ідею, або деякий план в реальність, тобто, організація – це процес створення структури підприємства шляхом визначення видів діяльності, необхідних для досягнення цілей підприємства і кожного його підрозділу, групування цих видів діяльності, закріплення сформованих груп за певними управляючими, делегування повноважень і інформаційних зв’язків по горизонталях і вертикалях організаційної структури. Таким чином, існує два аспекти організаційного процесу: розподіл організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегій і встановлення взаємостосунків повноважень, які пов’язують рівні управління між собою і забезпечують можливість розподілу і координації завдань. Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює взаємостосунки між рівнями повноважень, є делегування. Делегування – це процес передачі завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Повноваження – право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду. Межи повноважень визначаються правилами, процедурами, посадовими обов’язками як в письмовому, так і в усному вигляді. Відповідальність – зобов’язання виконувати поставлені завдання і звітувати за їх результати. Відповідальність делегується тільки разом з повноваженнями і її обсяг залежить від обсягу повноважень. Повноваження завжди обмежені і проявляються в двох типах: лінійні і апаратні (штабні). Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Апаратні (штабні) повноваження – це повноваження, які передаються підлеглим через спеціальний адміністративний апарат. Існує консультативний, обслуговуючий і особистий апарат. Консультативний апарат складається з спеціалістів відповідної кваліфікації, які надають консультації керівництву в конкретних галузях (маркетинг, кадри, право і т.ін.); обслуговуючий апарат – розширення функцій консультативного апарату на виконання окремих послуг (відділ кадрів, відділ маркетингових досліджень і т.ін.); особистий апарат – різновид обслуговуючого апарату, який формується в тому випадку, коли керівник має секретаря або помічника. Взаємостосунки між лінійними і штабними повноваженнями визначаються лінійним або апаратним характером діяльності.
Будь-яка організація, як соціальний інститут, має певне внутрішнє середовище, яке складається зі змінних, що потребують уваги керівників, а саме: цілей, задач, технологій і людей. Цілі – це конкретний кінцевий стан, або бажаний результат, якого намагається досягти група людей, що працюють разом. В організації можуть бути різноманітні цілі, залежно від видів діяльності. Структура організації – це логічні взаємостосунки рівнів управління і функціональних галузей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації. Задачі – це характеристика роботи, серія робіт або частина роботи, яка повинна бути виконана раніше встановленим способом і в раніше встановлений термін. З технічної точки зору, задачі вказуються не працівнику, а його посаді. Традиційно задачі організації поділяють на три категорії: робота з людьми, предметами та інформацією. Технологія – це поєднання кваліфікаційних навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, які є необхідними для здійснення бажаних перетворень в матеріалах, інформації і людях. Вплив цієї змінної на управління, в значній мірі, визначається трьома великими подіями в технології: промисловою революцією, стандартизацією і механізацією, застосуванням конвеєрних ліній. У  результаті цих подій з’явилась класифікація технологій по Джоан Вудворд і Джеймсу Томпсону. |
Схожі:
| Програма "Основи кадрового менеджменту" для професії "Офіс-адміністратор" Сутність менеджменту персоналу й напрямки його розвитку. Менеджмент персоналу як суб’єктивне соціальне явище та сфера професійної... |
Календарно-тематичний план "Основи кадрового менеджменту" для професії... Теоретико-методологічні основи управління персоналом. Концепція управління людськими ресурсами |
| Екзаменаційні питання з дисципліни «Основи менеджменту» Соціальна відповідальність як добровільна реакція на соціальні проблеми суспільства з боку організації |
№1: Сутність, роль та методологічні основи менеджменту 9 Навчальний посібник для студентів напрямів 100400 «Транспортні технології» і 050200 «Менеджмент організацій» |
| Дисципліна «Основи менеджменту» Форма контролю – іспит Визначити суть та характерні особливості управлінських рішень, проаналізувати програмовані та непрограмовані рішення |
ТЕМА Поняття і сутність менеджменту Обгрунтуйте необхідність існування... ... |
| ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ Опорний конспект лекцій для студентів кооперативних вузів спеціальностей: 0502. 01 “Менеджмент організацій”, 0502. 06 “Менеджмент... |
ПИТАННЯ НА ДЕРЖАВНИЙ ІСПИТ ЗІ СПЕЦІАЛЬНОСТІ “МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ” Дати визначення стратегічному менеджменту. Визначити сферу діяльності стратегічного менеджменту у малому, середньому та великому... |
| Кафедра менеджменту організацій МЕТОДИЧНИЙ ПОСІБНИК Рецензенти – завідувач кафедри менеджменту зовнішньоекономічної діяльності, професор Школьний О. О. та доцент кафедри економіки Бурляй... |
1 Охарактеризувати стратегічний аспект в управлінні та передумови... Обґрунтувати зміст стратегічного менеджменту та складові системи стратегічного управління |
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання © 2013
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua