|
|
Скачати 2.3 Mb.
|
|
Централізація і децентралізація - основні аспекти структури управління. Кожне підприємство має власну організаційну структуру, яка визначається наявністю та взаємодією його підрозділів. Підрозділи підприємства виконують різні функції і можуть мати різну назву : цехи , відділи, служби, департаменти, секції, відділення тощо. Ці підрозділи очолюють керівники (менеджери, завідуючі), які відповідають за їх роботу. На великих підприємствах не рідко одна і та сама особа (власник, головний менеджер) здійснює управління господарською діяльністю і приймає важливі рішення. Але здатність людини керувати має певні обмеження тому у разі зростання масштабів бізнесу є ускладнення його структури, і виникає необхідність розподілити повноваження з прийняття рішень між різними рівнями управління. Розрізняють наступні аспекти організаційної структури управління :
Основним визначником цих аспектів є повноваження – це влада, делегована організацією. Делегування повноважень з прийняття рішень означає децентралізацію управління. Централізація володіє наступними перевагами :
Недоліки централізації :
Децентралізації притаманні наступні переваги:
Недоліки децентралізації :
Отримання менеджером права самостійно приймати рішення означає водночас і відповідальність за його наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керівником, який несе відповідальність за результати його діяльності, отримав назву «центр відповідальності».
Управління витратами на підприємстві передбачає виконання всіх функцій, які властиві управлінню будь-яким об’єктом, тобто розробку (прийняття) і реалізацію рішень, а також контроль за їх виконанням. Функції управління витратами реалізуються через елементи управлінського циклу : прогнозування і планування, організацію, координацію і регулювання, активізацію і стимулювання виконання, облік і аналіз. Виконання функцій управління в повному обсязі по всіх елементах складає цикл взаємодії керуючої (управляючої) підсистеми (суб’єкт управління ) на керовану систему (об’єкт управління). Суб’єктами управління витратами виступають керівники і спеціалісти підприємства і виробничих підрозділів(виробництв, цехів, відділів, дільниць тощо). Об’єктами управління є затрати на розробку, виробництво, реалізацію, експлуатацію (використанні) і утилізацію продукції. Загальна схема і взаємодія функцій управління витратами показана на рисунку 2.1. Цикл управління Функції управління Контроль Реалізація рішення Розробка (прийняття) рішення Елементи управлінського рішення Активізація і стимулювання Координація і регулювання Прогнозування Організація Планування Аналіз Облік Керована підсистема (об’єкт управління) Рис. 2.1. Схема взаємодії функцій управління витрат. Управління витратами не є самоціллю, проте необхідне для досягнення підприємством певного економічного результату, підвищення ефективності роботи. Зупинимось дещо ширше на характеристиці функцій управління витратами. І. Прогнозування і планування затрат здійснюють на стадії розробки (прийняття) управлінського рішення. Розрізняють перспективне (на стадії довгострокового планування) і поточне (на стадії короткотермінового планування ) прогнозування і планування затрат. Завдання довгострокового планування є підготовка інформації щодо очікуваних затрат під час освоєння нових ринків збуту, організації розробки і випуску нової продукції, збільшенні (нарощуванні) потужності підприємства. Це можуть бути затрати на маркетингові дослідження і науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи, капітальні вкладення. Поточні плани конкретизують реалізацію довгострокових цілих підприємств. Планування витрат здійснюється з метою визначення необхідного рівня витрат для забезпечення ефективної роботи підприємства, а також обчислення прибутку, який буде отримано за певного рівня і структури витрат. ІІ. Організація – це один із найбільш важливих елементів ефективного управління. Вона встановлює, яким чином на підприємстві здійснюють управління витратами, тобто хто це робить, у які строки, з використанням якої інформації і документів, якими способами. Визначається місця виникнення затрат, центри затрат і центри відповідальності за їх дотримання. ІІІ. Координація і регулювання затрат передбачають порівняння фактичних затрат із запланованими, вияв відхилень і прийняття оперативних заходів, щодо їх ліквідації. Своєчасна координація і регулювання затрат дають змогу підприємству уникнути серйозного зриву у виконання запланованого економічного результату діяльності. ІV. Активізація і стимулювання (мотивація) – це пошук таких способів взаємодії на учасників виробництва, які б спонукали дотримувати встановлені планом затрати і знаходити можливості їх зниження. Подібні дії можуть мотивуватися як матеріальними, так і моральними факторами. Для контрольної стадії характерними функціями є облік та аналіз. V.Функція обліку витрат полягає у спостереженні, ідентифікації, вимірювані та реєстрації фактів витрачання ресурсів у процесі господарської діяльності підприємства. На підприємствах облік організовується за економічними елементами витрат, за статями калькуляції, за місцями виникнення витрат та центрам відповідальності. VІ. Аналіз затрат допомагає оцінити ефективність використання всіх ресурсів підприємства. Розрізняють проміжний аналіз і підсумковий. Проміжний аналіз спрямований на поточне регулювання процесу виконання плану витрат. Досягнуті результати порівнюються з планом, фіксуються відхилення, на який слід звернути увагу, робляться певні висновки з прийняттям за ними відповідних заходів. Підсумковий аналіз пов'язаний з оцінюванням реалізації планових завдань у цілому. За його результатами розробляються глобальні заходи з удосконалення системи управління витратами. 3. Основні методи управління витратами. У своєму теперішньому стані управління витратами являє собою наукову практичну сферу, яка вже пройшла неабиякий шлях і досягла певного рівня зрілості. Необхідно визначити із загального переліку такі основні методі управління витрат :
І Концепція стратегічного управління витратами (SCM) з’явилася відносно недавно. Платформою даної концепції є принципи стратегічного менеджменту. Її виникнення є результатом синтезу трьох напрямів теорії стратегії підприємства :аналіз ланцюжка цінностей (вартості) ; стратегічне позиціювання; аналіз і управління факторами , що визначають утворення витрат. Згідно з М.Портером, під ланцюжком цінностей слід розуміти узгоджений набір видів діяльності, що створюють цінність для підприємств : від вихідних джерел сировини до готової продукції, доставленої кінцевому споживачу, включаючи після продажне обслуговування (див. рис. 3.1.). Виробництво Дослідження та розробка Видобуток та первинна переробка сировини Обслуговування Розподіл Маркетинг Рис.3.1. Ланцюжок формування цінностей щодо продукції підприємства за М.Портером. Концепція ланцюжка цінностей дозволяє виокремити щонайменше чотири стратегічні шляхи зменшення витрат та збільшення прибутку :
З’ясуємо тепер зміст складової концепції SCM, пов’язаної з стратегічним позиціювання. В основі сильної ринкової позиції підприємства лежать певні внутрішні досягнення або «козері», які оцінені й підтверджені ринком і становлять його конкурентні переваги. При цьому конкурентні переваги мають бути стійкими, тобто захищеними від дублювання з боку конкурентів. У межах даної концепції увага зосереджується на двох способах створення й підтримки стійкої конкурентної переваги : за рахунок низької собівартості (лідирування за витратами) та диференціації продукції. Стратегічне позиціонування має здійснюватися в тісному зв’язку і узгоджено з стратегічною спрямованістю, яка включає:
ІІ Метод таргет-костинг (ТС) можна визначити як інтегральну модель управління витратами і прибуток, що зорієнтовано на безперервне зниження і контроль витрат виходячи з наявних умов ринку шляхом об’єднання зусиль маркетингових, конструкторських, виробничих та інших підрозділів підприємства. Ідея таргет-костингу є простою і потужною одночасно і полягає у тому, щоб формувати собівартість продукції на основі попередньо з’ясованої ціни продажу. Тобто традиційна форма ціноутворення : собівартість + прибуток = ціна, у межах таргет-костингу перетворюється на вираз : ціна – прибуток = собівартість. Таким чином, очікувана ціна та бажаний прибуток зумовлюють необхідний рівень витрат (цільову собівартість). ІІІ Сутність методу кайдзен-костинг полягає у наскрізному вишукуванні та реалізації шляхів усунення різниці між розрахунковою та цільовою собівартістю продукту. Слово «кайдзен» з японської можна перекласти як «зміни на краще». Неважко встановити зв'язок між кайдзен-костингом і таргет-костингом. Обидві концепції реалізують ідеологію зниження рівня окремих статей витрат і собівартості продукту в цілому до деякого необхідного рівня. При цьому таргет-костинг вирішує це завдання на стадії планування і розроблення, а кайдзен-костинг – на стадії виробництва. Таким чином, ці два методи слід розглядати як взаємодоповнюючі. ІV Бенчмаркінг або метод еталонних порівнянь. Метод бенчмаркінгу можна охарактеризувати як системний пошук і впровадження практики найбільш успішних підприємств, що має підвищити потенціал та результати діяльності даного підприємства. Процес бенчмаркінгу включає здійснення таких етапів :
V Концепція управління витратами на якість виникла як наслідок, з одного боку, підвищення вимог з боку споживачів до якості продукції, а з другого – як результат усвідомлення приватним бізнесом того факту, що досягнення та підтримка високого рівня якості для об’єктів витрат на всіх стадіях виробничого циклу дозволяє економити ресурси та кошти, за рахунок зменшення виробничих запасів, повторних робіт, відходів та браку, витрат на гарантійне обслуговування тощо. Всі витрати на якість розбиваються на чотири групи :
VІ Теорія обмежень (ТОС) була закладена на початку 70-х років Е.Гольдраттом. Основна конструктивна теза ТОС полягає у тому, що для будь-якої бізнес-системи мають місце обмеження, своєрідні «пляшкові шийки», які перешкоджають досягненню головної мети. Отже, ефективне забезпечення реалізації поставлених цілей можливе через управління вузькими місцями. Загальна процедура ТОС-управління складається з таких кроків.
Послідовне застосування ТОС-управління має згодом привести до відносного усунення внутрішніх обмежень підприємства і зосередження на обмеженнях у ринковому просторі . Зрозуміло, що із зовнішніми обмеженнями працювати набагато складніше, але врешті-решт саме у зовнішньому середовищі відбувається реалізація інтересів бізнесу та отримується прибуток. Питания для самоконтролю
Лекція 5 : Організація центрів відповідальності. 4. Центри відповідальності та їх необхідність. 5.Типи центрів відповідальності. 6. Оцінка та облік діяльності центрів відповідальності. 7.Формування витрат за місцями виникнення. 8.Формування витрат за центрами затрат 4. Центри відповідальності та їх необхідність. Важливе значення в системі управління витратами підприємства має їх диференціація за місцями виникнення та центрами відповідальності. Центр відповідальності – це структурний підрозділ підприємства, котрий очолює певна особа (менеджер), яка самостійно приймає управлінські рішення в межах своїх повноважень і несе персональну відповідальність за виконання встановлених планом показників діяльності. Ефективна система обліку за центрами відповідальності ґрунтується на таких принципах :
Концепцію центрів та обліку відповідальності вперше було сформульовано Джоном Хіггінсом. На початку 1950-х років вона набула значного поширення у США , а згодом і інших країнах. Початковою метою обліку за центрами відповідальності було посилення контролю за витратами через встановлення персональної відповідальності менеджерів за витрачання ресурсів. Однак, вивчення психологічних аспектів поведінки людей свідчить, що встановлення жорсткого контролю та використання цих результатів як докір менеджерам змушує останніх більше часу приділяти пошуку виправдань власних дій, а не шляхів досягнення поставленої мети. Тому сьогодні завданням обліку за центрами відповідальності є не так контроль, як допомога в організації самоконтролю, оскільки загальновідомо, що жодна людина не стане порушувати вигідні для неї умови та критерії діяльності. Отже, головною метою обліку відповідальності є допомога менеджерів у складанні звітів про виконання бюджетів та оцінюванні результатів діяльності. Менеджер вищого рівня звіт про результати діяльності Менеджер нижчого рівня Оцінка діяльності Самооцінка
Створення і функціонування системи обліку за центрами відповідальності передбачає :
Основою обліку за центрами відповідальності є закріплення витрат і доходів за керівниками різних рівнів і систематичний контроль за виконанням ними затверджених бюджетів. Для виділення центрів відповідальності насамперед беруть до уваги організаційну і технологічну структуру підприємств, посадові інструкції, які встановлюють права та обов’язки конкретних працівників. 5.Типи центрів відповідальності. Кожний окремий структурний підрозділ виконує різні функції, відповідає за певний обсяг роботи, має різні повноваження у сфері прийняття управлінських рішень. Залежно від зазначених факторів на підприємстві виділяють декілька типів центрів відповідальності (рисунок 5.1.) ЦЕНТРИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ Центр інвестицій Центр прибутку Центр витрат Центр доходів Структурний підрозділ підприємстві, керівник якого несе відповідальність лише за використання наявних інвестиційних ресурсів та одержання необхідного прибутку від інвестиційної діяльності Структурний підрозділ підприємства,керівник якого безпосередньо впливає на обсяг реалізації продукції, суму доходів, витрат, прибутку, тобто відповідає і за доходи, і за витрати Структурний підрозділ підприємстві, керівник якого несе відповідаль-ність тільки за формування доходів у встановлених обсягах Структурний підрозділ підприємства, керівник якого несе відповідальність за здійснення витрат у процесі господарської діяльності й не має прямого впливу на обсяг реалізації, формування доходів та прибутку Рис 5.1. Класифікація центрів відповідальності за обсягом повноважень та відповідальності. Центри витрат поділяють на :
Зв'язок центрів відповідальності з основними економічними показниками діяльності підприємства наведено на рисунку 5.2. Центр доходів Центр інвестицій Центр прибутку Центр витрат Інвестиції Доходи Витрати Рис 5.2. Схема об’єктів відповідальності окремих центрів. Центри відповідальності стосовно процесу виробництва поділяють на основні і функціональні , а стосовно внутрішньогосподарського механізму – на госпрозрахункові і аналітичні. Основні центри відповідальності забезпечують контроль затрат у місцях їх виникнення : виробничий комплекс відповідає за затрати цехів, що входять до нього, цех – за затрати дільниць, які належать йому, дільниця – за затрати бригад. Функціональний центри поширюють затрат на багато місць їх виникнення , якщо затрати у них формуються під впливом даного центру. До таких центрів відповідальності можна віднести : відділ головного механіка, який відповідає за затрати на ремонтні роботи і модернізацію виробничого устаткування у всіх виробничих підрозділах ; відділ головного енергетика, який відповідає за затрати на тепло- і електроенергію, воду, стиснуте повітря по підприємству в цілому. Госпрозрахункові центри відповідальності, як правило , збігаються з місцями виникнення затрат, їм належить контроль в момент виникнення витрат. Аналітичні центри відповідальності непов’язані з системою внутрішніх госпрозрахункових відносин , вони створюють системи контролю за конкретними витратами. Розрізняють два види центрів відповідальності, а саме :
Основними центрами відповідальності можуть бути :
Разом з тим розрізняють такі принципи виділення центрів відповідальності на підприємстві:
За функціональним принципом виділяють такі центри відповідальності :
Розглянемо схему формування центрів відповідальності за функціональним принципом (рис .5.3.): ЦЕНТРИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ Збут Управління Матеріально-технічне забезпечення Дослідження і підготовка виробництва Рис.5.3. Функціональний аспект формування центрів відповідальності. За територіальним принципом існує два варіанти поділу на центри відповідальності :
Розглянемо схему центрів відповідальності витрат за територіальним принципом (рис.5.4.): ЦЕНТРИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ Підрозділи допоміжного та обслуговуючого виробництва Підрозділи основного виробництва Окремі підрозділи, служби Окремі цехи, дільниці, відділи Рис.5.4. Територіальний аспект формування центрів відповідальності.
Різний характер і масштаби центрів відповідальності визначають різний підхід до оцінки їх діяльності. Загальний підхід до вибору показників оцінювання діяльності центрів передбачає дотримання таких критеріїв :
Для оцінки діяльності центрів відповідальності крім показників які містяться в бюджетах цікавлять ще й нефінансові показники діяльності, тобто показники, виражені не в грошовому вимірнику (н-д : використання робочого часу, плинність кадрів, кількість рекламації, отриманих від замовників, кількість нових клієнтів та ін.) Облік за центрами відповідальності організовується :
Облік за центрами відповідальності в системі внутрішнього управління виконує наступні функції:
Принципи організації обліку за центрами відповідальності: 1. Визначення контрольованих статей витрат і надходжень за умови, що менеджер повинен відповідати лише за ті показники, котрі він може контролювати і на величину яких може здійснювати вплив 2. Персоналізація облікових документів 3. Обов’язок менеджера центру відповідальності складати кошториси (бюджети) на визначений період і надати звітність.
З метою ефективного управління витратами надзвичайно важливого значення набуває інформація про витрати не в цілому по підприємству, а в розрізі більш деталізованих об’єктів формування затрат. У зв’язку з цим з’явилися такі об’єкти формування і обліку затрат, як місця виникнення затрат, центри затрат і центри відповідальності. Місцем виникнення затрат називається місце, де вони фактично утворилися. До місць виникнення затрат відносять структурні підрозділи (цехи, бригади, відділи, дільниці), які являють собою об’єкти нормування, планування і обліку затрат виробництва. Стосовно процесу виробництва місця виникнення затрат можна класифікувати на виробничі і обслуговуючі. До виробничих належать цехи, дільниці, бригади, а до обслуговуючих – відділи і служби управління, склади і лабораторії тощо. Облік затрат за місцями виникнення ввели у 20-х роках ХХ ст.. з метою підвищення точності калькулювання. Вихідним моментом групування затрат за місцями виникнення була неможливість їх первинного групування за видами продукції. Поступово до мети обліку затрат за місцями виникнення приєднався також і контроль за обґрунтованістю і раціональністю витрачання ресурсів. З часом облік затрат за місцями виникнення все більше відокремлювався від калькулювання, чому сприяла тенденція до укрупнення структурних підрозділів. На виробничих підприємствах місце виникнення затрат – це сфера відповідальності, яка пов’язана з певними видами витрат при виготовлені продукції або обслуговуванням виробництва і його управління. Ступінь деталізації витрат за місцями їх виникнення для кожного підприємства індивідуальний. Обліком за місцями виникнення затрат надається особливо важливе значення, так як впливати на собівартість і рівень економічності виробництва можливо лише на даному етапі. 8.Формування витрат за центрами затрат Приблизно в середині 40-х років ХХ ст. з’являється поняття «центр затрат», «оперативний центр затрат». За своєю природою кожне робоче місце – це центр затрат. Центри затрат – це первинні виробничі і обслуговуючі одиниці, що характеризуються одноманітністю функцій і виробничих операцій, приблизним рівнем технічної оснащеності та організації, направленістю (спрямуванням) затрат. Їх виділяють в якості об’єкта планування і обліку затрат з метою деталізації затрат, посилення контролю і підвищення точності калькулювання. Групування витрат за центрами затрат пов’язане з додатковими обліково-вирахувальними роботами. Тому доцільність їх введення необхідно оцінити з точки зору корисності додаткової інформації щодо затрат виробництва. Центри затрат, як і місця виникнення затрат класифікують за відношенням до процесу виробництва на виробничі, обслуговуючі і умовні. До виробничих належить : виробничі комплекси, цехи, дільниці. До обслуговуючих належать відділи (служби) управління та обслуговування виробництва. До умовних належать статті собівартості, економічні елементи. Ступінь деталізації центрів затрат залежить від трудомісткості обліку і можливої ефективності використання отриманої інформації. Номенклатура центрів затрат повинна передбачати єдину систему їх кодування, що дає можливість сортування і групування даних про затрати по будь-яких закодованих ознаках у різних комбінаціях. Центри затрат відрізняються від місць виникнення затри тим, що являють собою групування затрат в аналітичному обліку за окремими роботами, операціями, функціями в середині виробничих підрозділів. У широкому розумінні слова, центри витрат являють собою сфери відповідальності за окремі стадії кругообігу засобів на підприємстві. Центри витрат виділяються з метою планування та обліку витрат на виробництво, аналізу відхилень фактичної собівартості продукції від планової, від виявлення резервів виробництва. Розрізняють центри регульованих затрат і частково регульованих затрат. Для прикладу центром регульованих затрат можуть бути цехи основного виробництва у промисловості. До центрів частково регульованих затрат можна віднести адміністративно – управлінський апарат підприємства, конструкторське бюро, бюро економічного аналізу. Кількість центрів витрат залежить від галузевих особливостей, технології виробництва, організації праці, структури управління , рівня техніки тощо. Виділення центрів витрат і збір інформації залежить від цілей і визначається потребами апарату управління. Питания для самоконтролю
|
|
Методичні рекомендації для самостійного вивчення тем з дисципліни... «Економіка підприємства», 03050901 «Бухгалтерський облік», 03050801 «Фінанси і кредит» |
Курс лекцій СУМИ 2003 МІНІСТЕРСТВО АГРАРНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ СУМСЬКИЙ... Курс лекцій спрямований на надання студентам допомоги по вивченню навчального курсу з „Торгового права” та розрахований на студентів... |
|
ПРОХОДЖЕННЯ ПЕРЕДДИПЛОМНОЇ ПРАКТИКИ ДЛЯ СТУДЕНТІВ СПЕЦІАЛЬНОСТІ Методичні рекомендації до проходження переддипломної практики для студентів спеціальності 050107 „Економіка підприємства”. – Полтава:... |
Я Тексти лекцій (для студентів усіх форм навчання за напрямами підготовки... Політична економія: Тексти лекцій (для студентів усіх форм навчання за напрямами підготовки 030504 «Економіка підприємства», 030509... |
|
КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ з дисципліни “ Економіка підприємства ” для студентів... ВСТУП |
Курс лекцій Київ 2006 Київський Національний Університет культури і мистецтв Безклубенко Сергій Данилович. Основи філософських знань. Курс лекцій для слухачів Академії пепрукарського мистецтва та студентів... |
|
1. Сутність принципи і роль страхування Говорушко Т. А., Еш С. М., Дем’яненко І. В., Г.І. Лановська. Страхування. Курс лекцій для студентів спеціальності «Фінанси» денної... |
КУРС ЛЕКЦІЙ з дисципліни “ОПТИМІЗАЦІЯ ТЕХНОЛОГІЧНИХ ПРОЦЕСІВ ГАЛУЗІ”... Всі цитати, цифровий та фактичний матеріал, бібліографічні відомості перевірені. Написання одиниць відповідає стандартам |
|
ПРОГРАМ А Програма та методичні вказівки щодо проходження виробничої практики для студентів денного відділення спеціальності 050107 "Економіка... |
Курс лекцій: “Загальне мовознавство” для студентів IV курсу Для спеціальності 030507 “Переклад” Уклав: Дмитрієва Т. А. – доцент, кандидат філологічних наук, рецензент: Лазаренко Л. М. – доцент, кандидат педагогічних наук, Маріуполь... |