1.3. Теоретичні основи застосування портфельного підходу до управління інноваційними проектами на підприємстві
В системі управління науково-технічним розвитком відбувається зміна пріоритетів розвитку національної економіки України та побудова економіки інноваційного типу. Наведені тенденції вимагають активізації інноваційної діяльності, надання особливої уваги модернізації, реконструкції та розвитку виробництва на новій технологічній основі, впровадження результатів НДДКР у виробництво, створення новітніх технологічних процесів, перебудови та доведення до сучасного науково-технічного рівня всіх галузей матеріального виробництва та сфери послуг.
Також слід зазначити, що виживання й успішне функціонування будь-якого підприємства у вирішальній мірі буде визначатись узгодженістю процесів стратегічного та інноваційного управління і ефективністю управління портфелем інноваційних проектів.
Під інноваційними проектами розглядаються проекти, в яких основною метою є створення і застосування нових технологій, науково-технічних розробок, ноу-хау та інших нововведень, їх практичне освоєння і впровадження у виробництво, і які, в свою чергу, забезпечують розвиток систем.
Для викладення суті портфельного підходу до управління інноваційними проектами на підприємстві необхідно вирішити деякі термінологічні проблеми.
Передусім, слід зупинитися на сутності управління проектами. Оскільки поняття проекту передусім пов'язується з цілеспрямованими змінами великих систем, то найзагальніше визначення ”управління проектами” – це ”управління змінами”.
У вітчизняній та західній економічній науці на сьогоднішній день немає єдиної думки щодо трактування поняття ”управління проектами”.
Як відмічається у роботі [131], існує ряд визначень управління проектами, якими користуються зарубіжні організації і асоціації проектного менеджменту. Так, англійська Асоціація проект-менеджерів трактує управління проектами як ”управлінську задачу щодо завершення проекту в часі, в рамках встановленого бюджету та відповідно до технічних специфікацій і вимог. При цьому проект-менеджер відповідає за досягнення цих результатів”.
Також є інше трактування управління проектами або Prоject Mаnаgement (РМ), розроблене РМІ (США), яке визначає управління проектом як ”мистецтво управління та координації людських і матеріальних ресурсів протягом життєвого циклу проекту шляхом застосування сучасних методів і техніки управління для досягнення певних результатів проекту стосовно складу і обсягу робіт, вартості, часу, якості та задоволення учасників проекту” [131].
З системної точки зору, зміст роботи з управління проектами складається з об'єктів (або процесів для створення цих об'єктів) і дій. Для уточнення ”предмета” проекту загалом і для окремих елементів структурного плану проекту повинні бути знайдені та включені у визначення проекту основні й часткові цілі. Цілі проекту можуть змінюватися в ході його здійснення. Тому для того, щоб планувати зміни, контролювати їхнє проведення і вплив на терміни, витрати й інші характеристики проекту, необхідне систематичне управління ними [131].
Проблема управління інноваційними проектами у виробничому секторі є темою для дискусій серед вчених, які працювали над створенням ефективного механізму управління інноваційними проектами. Це досить складний процес, пов’язаний з прийняттям рішень в умовах, що формуються під впливом багатьох внутрішніх та зовнішніх факторів, які постійно змінюються (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Основні фактори, що впливають на формування механізму управління інноваційними проектами
Таким чином, при створенні дієвого ефективного механізму управління інноваційними проектами необхідно враховувати вплив змінних факторів зовнішнього та внутрішнього характеру для забезпечення його гнучкості, своєчасного корегування змін. Механізм управління інноваційними проектами включає в себе не тільки організаційні, економічні, фінансові (фінансова забезпеченість проектів), інформаційні та інші складові, а і складові інноваційного характеру.
На жаль, на більшості вітчизняних підприємств, особливо науково-виробничих, існує проблема неефективного управління портфелем інноваційних проектів. Відсутність стратегії розвитку виробництва, чітко визначених напрямків інноваційного розвитку, неефективне управління персоналом, неграмотна організація системи збуту, застарілість методів перевірки якості продукції, відсутність аналітичного вивчення ринків збуту та індивідуальної роботи з потенційними клієнтами призвели до зменшення обсягів виробництва, зниження конкурентоспроможності.
Безспірним є той факт, що саме інноваційний потенціал є вирішальним у збільшенні конкурентоспроможності підприємства. При цьому на сучасному етапі розвитку економічної науки забезпечення інноваційного розвитку підприємства є майже першочерговим стратегічним завданням для забезпечення ефективного задоволення потреб споживачів та запорукою стійкого економічного зростання будь-якої організації.
У загальному випадку вибір інноваційних технологій визначається прогнозом тривалості їх життєвого циклу, обсягами потенційного ринку, рівнем конкуренції, витратами на придбання і впровадження. В результаті у підприємства, яке займається реалізацією інноваційних проектів та прагне забезпечити свою конкурентоспроможність, виникає необхідність впровадження нової, більш ефективної моделі бізнесу (рис. 1.4). В ролі такої моделі можна застосувати портфельний підхід до управління інноваційними проектами.
Перед тим, як викласти суть портфельного підходу до управління інноваційними проектами, розглянемо теоретичні аспекти інноваційного управління на підприємстві.
Економічна наука виділяє вісім ключових просторів або основних сфер діяльності, в рамках яких підприємство позначає власні цілі: положення підприємства на ринку, рівень виробництва, наявність виробничих ресурсів, ступінь стабільності, система управління, професіоналізм персоналу, соціальна відповідальність та інноваційна діяльність [6, 7, 8, 17, 80].
Менеджмент підприємства, приймаючи довгострокові рішення, має орієнтуватись на сукупність стратегічних цілей (рис. 1.4).
З
Пріоритети споживачів за поточний період
Пріоритети споживачів на прогнозний період
 міна пріоритетів
с поживачів
Стратегічний аналіз бізнесу
Методи та моделі портфельного аналізу
Виявлення пріоритетних видів бізнесу організації
Діагностика існуючої бізнес-моделі організації
Побудова нової бізнес-моделі
Рис. 1.4. Місце портфельного аналізу в побудові нової моделі бізнесу організації
Середовище підприємства складається з трьох традиційних сфер: загального, безпосереднього і внутрішнього оточення (рис. 1.5). Серед основних стратегічних цілей підприємства ми спостерігаємо інноваційну діяльність, наукові дослідження та розробки.
Сфера інноваційної діяльності є пріоритетною та одночасно проблематичною для перспективного розвитку підприємства. Тому виникає необхідність дослідження методів інноваційного та стратегічного управління підприємством, встановлення зв’язків між ними.
Вимоги до побудови інноваційної економіки в країні не можуть не вплинути на розвиток виробництва, науки та технологій, управління якими потребує створення принципово нових методів, методологій і моделей управління та їх впровадження на виробництвах.
БЕЗПОСЕРЕДНЄ ОТОЧЕННЯ (МІКРОСЕРЕДОВИЩЕ)
Кредитори
Постачальники
Споживачі
Конкуренти
Засновники
ОСНОВНІ СТРАТЕГІЧНІ ЦІЛІ ПІДПРИЄМСТВА
    
Рис. 1.5. Взаємозалежність стратегічних цілей підприємства з факторами зовнішнього та внутрішнього середовища [80]
Найбільш поширеними підходами до управління проектами є:
системний підхід;
метод імітаційного моделювання;
метод інформаційного моделювання;
метод експертизи інноваційних проектів;
метод організаційно-дієвої гри:
концепція адаптивного управління проектами [131].
Для визначення місця і ролі управління портфелем інноваційних проектів в системі інноваційного менеджменту ми розглянемо системний підхід, який є одним з найбільш популярних підходів на сьогоднішній день.
Системний підхід до інноваційного менеджменту передбачає розгляд інноваційного підприємства як складної організаційної системи, що складається із сукупності взаємообумовлених елементів, зорієнтованих на досягнення визначених цілей розвитку з урахуванням ендогенних та екзогенних факторів розвитку [14, 61, 83].
Далі розглянемо структуру та параметри системи інноваційного менеджменту науково-виробничого підприємства (рис. 1.6).
Зовнішнє середовище
 
УПРАВЛЯЮЧА ПІДСИСТЕМА
   
Лабораторні дослідження
  
ВНУТРІШНЄ
МІКРО-
СЕРЕДОВИЩЕ
Конструкторсь-кі розробки
    
ЗАБЕЗПЕЧУЮЧА ПІДСИСТЕМА
НАУКОВА ПІДСИСТЕМА
Патентування та ноу-хау
   
Вихід
Вхід
Випробування та контроль, НДДКР
       
ФУНКЦІОНАЛЬНА ПІДСИСТЕМА, ЩО ПІДЛЯГАЄ УПРАВЛІННЮ
     
Персонал
Техніко-технологічні фактори виробництва
Фінанси, інвестиції
Маркетинг
Зворотний зв’язок
Рис. 1.6. Система інноваційного менеджменту науково-виробничого підприємства [64]
Вхід, вихід та зовнішнє середовище є зовнішнім оточенням системи. Вхідні параметри системи – це матеріальні, енергетичні, інформаційні та когнітивні потоки. Вихідні параметри являють собою нові чи модернізовані процеси, продукти, послуги, прибуток, нові знання працівників, зростання виробництва, освоєння нових сегментів та нових ринків, соціальну відповідальність, ступінь задоволеності працівників та споживачів.
Зовнішнє середовище прямо чи опосередковано впливає на організацію. Елементами прямого впливу є державні та законодавчі органи влади, інститути, профспілки, наукові та інноваційні організації, ринки факторів виробництва, інвестори, конкуренти, постачальники, споживачі, професійні посередники тощо [125].
До складу елементів опосередкованого впливу включають міжнародне, економічне та соціокультурне оточення, політичні, науково-технічні та екологічні фактори, ціннісні орієнтири суспільства, ступінь сприйняття інноваційних ідей тощо.
Внутрішнє мікросередовище інноваційного менеджменту складається з організаційного, технологічного, соціально-психологічного та техніко-економічного середовища підприємства [125].
Складна система інноваційного менеджменту складається із сукупності підсистем і включає: забезпечуючу, наукову, управляючу та функціональну, що підлягає управлінню. Всі перераховані підсистеми інноваційного менеджменту є багаторівневими, складними та включають підсистеми нижчого рівня, між якими існують відповідні зв’язки.
Система управління портфелем інноваційних проектів характерезується не лише для управляючої підсистеми, а й для інших підсистем наведеної системи інноваційного менеджменту, інтегруючись в окремі її підсистеми на різних рівнях управління та координуючи сумісне управління окремими типовими процесами.
Управління портфелем інноваційних проектів в системі інноваційного менеджменту посідає місце формування окремих стратегічних та тактичних цілей підприємства; сумісного виконання та координування окремих функцій інноваційного менеджменту щодо стратегічного планування та прогнозування, координації, організації взаємодій та процесів; часткового виконання функцій мотивації, обліку та контролю, використовуючи при реалізації вказаних функцій майже всі притаманні інноваційному менеджменту методи управління.
Система управління портфелем інноваційних проектів через підсистему інноваційного менеджменту отримує необхідну аналітичну інформацію, ресурси та методологію, координуючи свою діяльність з правовою та економічною підсистемами.
Управління портфелем інноваційних проектів впливає та отримує зворотний вплив наукової підсистеми. Мається на увазі, що НДДКР, наукові дослідження та розробки впливають на формування портфелю інноваційних проектів підприємства. Також спостерігається зворотний вплив завдань стратегічного розвитку підприємства на формування напрямків інноваційних досліджень, випробувань, придбання окремих патентів чи ноу-хау, які в майбутньому можуть мати вплив на структуру чи розмір портфелю інноваційних проектів.
Система управління портфелем інноваційних проектів залежить від зміни факторів внутрішнього мікросередовища та зовнішнього середовища. Аналізуючи дані зміни, система управління портфелем інноваційних проектів може впливати на функціональну підсистему інноваційного менеджменту, що підлягає управлінню, тобто управляти кадровою, техніко-технологічною, фінансовою чи маркетинговою політикою підприємства.
Таким чином, зважаючи на складні взаємостосунки, що були виявлені між системою управління портфелем інноваційних проектів та підсистемами інноваційного менеджменту, макро- та мікросередовищем, доцільно було б відокремити управління портфелем інноваційних проектів від основних підсистем інноваційного менеджменту та згрупувати його елементи в окрему багаторівневу підсистему управління портфелем інноваційних проектів системи інноваційного менеджменту підприємства. Оскільки вона зможе більш детально вивчати та враховувати напрямки стратегічного та інноваційного розвитку підприємства, сформувати передумови для створення оптимального портфелю інноваційних проектів та підвищити результати фінансово-економічної діяльності підприємства.
Управління портфелем інноваційних проектів підприємства передбачає поєднання стратегічного та інноваційного менеджменту і застосування портфельного підходу до управління інноваційними проектами, тому що сам портфель інноваційних проектів підприємства – це інтеграція стратегії, яка спрямована на забезпечення ефективного управління підприємством або його портфелем інноваційних проектів та інновацій. Саме від складу та якості портфелю інноваційних проектів залежить конкурентоспроможність підприємства, його позиція на ринку, прибутковість діяльності тощо.
Специфіка портфельного підходу до управління інноваційними проектами залежить від наступних функцій підсистеми управління портфелем інноваційних проектів:
Координаційна функція підсистеми передбачає забезпечення координації та узгодженості процесів стратегічного та інноваційного управління.
Стимулююча функція відображає специфіку управління портфелем інноваційних проектів, що передбачає стимулювання розробки та впровадження нових інновацій за рахунок реалізації вже створених.
Організаційна функція підсистеми управління портфелем інноваційних проектів полягає у створенні та забезпеченні ефективної роботи організаційних структур підприємства для виконання специфічних вимог управління портфелем інноваційних проектів.
Контрольна функція передбачає забезпечення обліку та контролю досягнення поставлених цілей та завдань. Також відповідає за створення методик оцінки та аналізу, критеріїв, стандартів та баз порівняння, вивчення вхідних параметрів системи, організацію порівняння фактичних результатів з нормативними, визначення відхилень тощо, забезпечуючи при цьому оцінку ефективності дій, спрямованих на управління портфелем інноваційних проектів.
Таким чином, портфельний підхід до управління інноваційними проектами реалізується через підсистему управління портфелем інноваційних проектів, яку слід розглядати як складну, багаторівневу, багатокомпонентну сукупність взаємообумовлених та взаємопов’язаних процесів, систем забезпечення. Вона базується на прогнозуванні, аналізі, плануванні, організації, мотивації, обліку та контролінгу та зорієнтована на досягнення визначених цілей стратегічного та інноваційного розвитку підприємства з урахуванням ендогенних та екзогенних факторів.
Також слід відзначити, що моделі управління портфелем інноваційних проектів, які використовуються на підприємствах, є застарілими, спрямованими здебільшого на максимальне завантаження виробничих потужностей замість аналізу існуючого виробничого потенціалу підприємства, пошуку нових ніш ринку, розробки напрямків інноваційного розвитку, реалізації та впровадження інноваційних проектів.
Вихідним пунктом формування портфелю інноваційних проектів має бути формування інноваційної стратегії підприємства. На наш погляд, процес формування інноваційної стратегії повинен пройти певні етапи (рис. 1.7).
Першим етапом формування інноваційної стратегії повинен бути аналіз поточного стану підприємства, його сильних та слабких сторін, що визначають особливості інноваційної діяльності, а також аналіз макроекономічного середовища та зовнішніх умов здійснення інноваційної діяльності.
Другим етапом є визначення загального періоду формування інноваційної стратегії підприємства на перспективу з врахуванням особливостей інноваційного розвитку.
На третьому етапі на основі результатів аналізу сильних і слабких сторін підприємства та макроекономічного середовища необхідно визначити стратегічні цілі інноваційної діяльності. Ці цілі мають формуватися, виходячи передусім із системи цілей загальної стратегії економічного розвитку підприємства. На четвертому етапі здійснюється пошук ефективних шляхів реалізації стратегічних цілей інноваційної діяльності.
Вибір їх проводиться на підставі аналізу альтернативних варіантів відповідно до визначених перспективних напрямків інноваційної діяльності. На даному етапі також розглядаються можливі джерела формування інвестиційних ресурсів підприємства.
I. Аналіз поточного стану підприємства
|
 
|
II. Визначення загального періоду формування інноваційної стратегії
|
|
III. Визначення стратегічних цілей та завдань інноваційної діяльності
|
|
IV. Пошук ефективних шляхів реалізації стратегічних цілей інноваційної діяльності
|
|
V. Уточнення інноваційної стратегії за періодами її реалізації
|
|
VI. Добір і оцінювання найбільш ефективних інноваційних проектів, що відповідають розробленій інноваційній стратегії
|
|
VII. Оцінювання розробленої стратегії щодо її результативності
|
Рис. 1.7. Етапи розробки інноваційної стратегії
На п’ятому етапі повинно відбуватися уточнення інноваційної стратегії за періодами її реалізації, тобто здійснюється конкретизація заходів, визначених на попередньому етапі.
На шостому етапі має здійснюватися добір і оцінювання найбільш ефективних інноваційних проектів, які відповідають розробленій інноваційній стратегії, що здійснюється на основі сформованої підприємством інноваційної політики. Тут дуже важливо правильно обрати критерії щодо формування портфелю інноваційних проектів.
На сьомому етапі повинен відбуватися процес формування інноваційної стратегії підприємства, при цьому необхідно оцінити розроблену стратегію щодо її результативності на основі розрахунків очікуваної прибутковості, рівня ризиковості та фінансового стану підприємства у прогнозованому періоді, інших показників, що характеризують інноваційну діяльність підприємства та його привабливість на ринку. Необхідно також дослідити узгодженість інноваційної стратегії підприємства із загальною стратегією його економічного розвитку, наявним ресурсним потенціалом та умовами зовнішнього середовища, оцінити внутрішню збалансованість інноваційної стратегії.
В контексті управління інноваційними проектами застосування портфельного підходу може забезпечити:
оцінку можливостей кожного інноваційного проекту;
вибір відповідно привабливого проекту для кожного ринку;
встановлення взаємозв’язків між існуючими проектами;
ефективний розподіл ресурсів;
встановлення корпоративних цілей і критеріїв синергізму та критеріїв входу у галузь/виходу з неї;
визначення критичних факторів успіху та економічних перспектив;
виявлення найбільш привабливих та найменш ризикових проектів.
Формуючи портфель інноваційних проектів, необхідно підбирати такі проекти, при реалізації яких отримується максимальний ефект синергізму. Його сутність полягає в тому, що ефект сумісної діяльності вищий від суми ефектів складових частин, якщо б вони працювали окремо. В діловій зарубіжній літературі дане поняття називають ефектом ”2+2=5” для того, щоб підкреслити, що підприємство шукає таку комбінацію бізнесів, при якій ефект від інтеграційної суми (портфелю) більший, ніж проста сума ефектів складових частин [87].
Завдяки умілому використанню ефекту синергізму підприємство може отримати цінову перевагу і завоювати більшу частку ринку. А ще може дозволити здійснити більші витрати на наукові розробки, ніж конкуренти, максимізувати норму повернення інвестицій і привабити таким чином інвесторів тощо.
При проведенні аналізу окремих портфелів великого підприємства необхідно орієнтуватись на такі параметри, як:
конкурентоспроможність портфелю;
стадія життєвого циклу бізнесу;
наявність ключової компетенції;
можливість задоволення майбутніх потреб споживачів;
здатність бізнесу залучати капітал;
частка ринкової вартості бізнесу в ринковій вартості всієї компанії та ін.
Головне завдання команди, що управляє інноваційним портфелем, полягає в тому, щоб раціонально розподіляти фонди між всіма проектами. При цьому необхідно періодично здійснювати моніторинг даних проектів в ході їх реалізації з метою внесення відповідних коригувань або навіть припинення фінансування деяких з них.
Робота над формуванням і модифікацією інноваційного портфелю ускладнюється постійно змінними зовнішніми і частково внутрішніми умовами, що вимагає безперервного розгляду змін в стратегії і тактиці інноваційної політики і переоцінки її як окремих фрагментів, так і в цілому.
Швидко змінна ринкова кон’юнктура, жорстка конкуренція призводить до того, що процес управління інноваційними проектами, починаючи з їх вибору, відбувається в умовах невизначеності чинників зовнішнього і внутрішнього середовища. Це вимагає вищого рівня управлінської гнучкості в ухваленні рішень, в порівнянні з будь-якими іншими видами діяльності.
Цілі інноваційної діяльності повинні бути орієнтовані, перш за все, на успіх продукту на ринку або на сегменті ринку. Тому параметри продукту, допустима ціна, технічна ефективність або споживчі властивості, а також умови і час виходу на ринок повинні бути зіставлені з відповідними показниками продуктів конкурентів, для вибору стратегії експансії і досягнення найбільшої ефективності, що украй важливо для успіху інновації, і, як результат, для зростання конкурентоспроможності підприємства.
Важливо відмітити, що вимоги ринку до продукту повинні бути оптимізовані з метою уникнення зайвих виробничих витрат, високої ціни, яка приведе до втрат часу на торгову експансію і обробку громадської думки. Послідовність дій, на нашу думку, повинна полягати в орієнтації на цілі інноваційної діяльності, які потрібно досягти, потім пошук практичних форм реалізації і, врешті, на вибір варіантів (альтернатив) у формі інноваційних проектів.
Позитивним ефектом від застосування портфельного аналізу до управління інноваційними проектами буде:
забезпечення фінансової стійкості та прибутковості підприємства;
отримання довгострокових конкурентних переваг на ринку;
подальша співпраця з підприємствами замовниками, а також забезпечення бізнес-портфелю новими перспективними замовленнями.
Портфель інноваційних проектів підприємства може містити різноманітні проекти, причому кожний з проектів вимагає, перш за все, виділення ресурсів. Процес планування і коректування портфелю проектів, як правило, безперервний. Деякі проекти буде завершено ще в процесі виконання, частини і етапи деяких проектів зміняться. Звичайна кількість проектів, що входять в портфель, більшою мірою залежить від двох чинників: розмірів фінансування проектів і загального інноваційного бюджету. Структура портфелю залежить від можливостей управління портфелем з боку керівництва і від політики фірми в інноваційній сфері.
Підприємство в своїй інноваційній політиці може орієнтуватися на досягнення приватних переваг деяким набором невеликих проектів, за рахунок зниження ризику, а може, збільшуючи ступінь ризику, розвивати крупні проекти з високою економічною віддачею. Ілюстрацію особливостей проектів залежно від їх розміру відображено в таблиці 1.15.
Таблиця 1.15
Особливості проектів залежно від їх розміру
Розмір проекту
|
Характер виконання
|
Економічна ефективність і ризики
|
Невеликі проекти
|
Зі збільшенням їхньої кількості зростає вірогідність виконання частини проектів за рахунок багатоцільового використання ресурсів та можливостей
|
Економічна ефективність невелика, незначні можливості отримання прибутку.
Кінцеві продукти мають обмежені ринкові можливості.
Ризик невиконання або збитків незначний
|
Великі
проекти
|
Значні затрати на реалізацію та складність
виконання
|
Можлива значна економічна ефективність.
Кінцеві продукти мають значні ринкові можливості.
Значний ризик невиконання або збитків
|
Практика, проте, свідчить, що успіх будь-якого проекту залежить як від технічних і ринкових достоїнств продукту даної технології, так і від якості управління проектом. Тому менеджмент підприємства може забезпечити якісне управління лише обмеженому числу проектів.
Існують вже і деякі правила формування і організації виконання портфелю інноваційних проектів, до яких можна віднести, наприклад, наступні:
основні управлінські зусилля в кожен момент часу повинні концентруватися лише на одному проекті;
затримки реалізації одного проекту не повинні заважати виконанню робіт за іншим проектом;
якщо один проект підсилює можливості виконання іншого, то виконання останнього слід відкласти до реалізації першого;
послідовність виконання проектів повинна бути запланована по наростанню їх складності, витрат, засобів і часу;
вибір часу реалізації проекту повинен бути пов'язаний зі станом ринкового попиту.
Проте для виконання цих правил необхідна відповідна інформаційна база. Інформаційна база управління інноваційними проектами повинна містити дані про критерії оцінок проектів, про підходи і методики відбору проектів, і, по можливості, про методики планування і виконання відібраних проектів. Крім того, в базу даних повинні бути внесені, крім самих проектів з їх показниками і характеристиками, обмеження на загальну кількість ресурсів, на тимчасові рамки виконання, пріоритетність проектів, завдань і окремих етапів.
Загальний алгоритм відбору інноваційних проектів для портфелю підприємства, на нашу думку, повинен включати методи оцінки проекту, критерії оцінки успішності проекту, оцінку можливості виконання проекту на даному підприємстві, оцінку фінансових витрат, оцінку витрат часу.
Крім того, при формуванні портфелю повинні враховуватися види і характер ресурсів, час їх введення в процес реалізації інноваційної програми, можливості переказу коштів в різні статті витрат і багато чого іншого, що далеко не завжди можливо наперед передбачити. Звідси витікає необхідність забезпечення гнучкості ресурсних можливостей підприємства для ефективної реалізації запланованого інноваційного рішення [96].
Найважливішим ресурсом, як відомо, є час. Особливо це потрібно враховувати у разі впровадження продуктів з коротким життєвим циклом. Звідси витікає, що при формуванні інноваційного портфелю особлива увага повинна приділятися цим товарам. Отже, менеджмент підприємства в процесі реалізації портфелю повинен, перш за все, зосередитися на скороченні термінів реалізації інноваційного проекту.
Структури управління по формуванню інноваційного портфелю для впровадження і комерціалізації нових технологій можуть бути представлені:
структурою по формуванню портфелю – внутрішньофірмовою організацією представників різних підрозділів підприємства, тимчасовим колективом виконавців;
структурою по управлінню впровадження однотипних проектів або обслуговуванням певної групи проектів – окремою стійкою структурою зазвичай в рамках дивізіональної структури управління виробництвом;
матричною організацією виконання проектів, включених в портфель, з розділенням управлінської і технічної відповідальності за проект.
При таких організаційних підходах персонал займається своїми традиційними завданнями, але в рамках кожного нового проекту, включеного в портфель, а керівництво підрозділів може бути тимчасово підпорядковане керівникам проектів.
На відміну від інвестиційних проектів, орієнтованих на випуск традиційних для ринку продуктів, інноваційні проекти особливо чутливі до реакції споживачів. Споживач повинен звикнути до нових продуктів, усвідомити їх переваги, навчитися відрізняти їх від всієї колишньої продуктової лінійки.
Вибір проектів для портфелю проектів компанії, які ще не пройшли випробування ринком, повинен відбуватися на основі детального прогнозу ринкової привабливості нових продуктів, на основі оцінки часу реакції ринку на появу кожного продукту і спиратися на ряд спеціальних маркетингових досліджень і апробації нового товару.
Слід зазначити, що портфель інноваційних проектів необхідно формувати так, щоб частка інноваційних проектів з високим ризиком була невелика. Це стосується переважно вибору стратегії просування нового товару на новий ринок. У міжнародній практиці оцінку комерційної цінності інноваційного проекту і, відповідно, ризики його реалізації здійснюють експерти спеціалізованих фірм і банків.
Але слід зазначити, що єдиної моделі управління портфелем інновацій не існує. Кожне підприємство, що працює в ринкових умовах, є унікальним за своїми характеристиками. Тому зміст процесу управління портфелем інноваційних проектів теж є унікальним для кожного окремого підприємства, а його форми і методи не можуть тиражуватись для багатьох підприємств.
На нашу думку, однією з проблем управління портфелем інноваційних проектів є відсутність методичних підходів до технології аналізу, формування та управління портфелем інноваційних проектів підприємства, що враховували б зміни зовнішнього середовища, недосконалість законодавчої бази, відсутність політичної стабільності тощо. Таким чином, виникає необхідність формування комплексної системи управління портфелем інноваційних проектів підприємства, яка, в свою чергу, повинна враховувати чинники невизначеності та ризику. У підрозділі 1.4 нами будуть розглянуті основні методи урахування чинників невизначеності та ризику, які використовуються в інвестиційному проектуванні.
|