1.3.5. Використання партиципативних технологій в управлінні персоналом органів влади України
Сучасна теорія менеджменту розглядає персонал як головний ресурс організації – як «цінність номер один». За таких умов побудова стосунків між керівником, який представляє всю організацію, та рядовими працівниками базується на основі взаємної зацікавленості у розвитку. Звідси в існуванні та діяльності організації та працівників виникає необхідність створення умов для забезпечення такого розвитку.
Кожна організація являє собою складну соціальну систему, головним елементом якої є люди. Тому ефективна організація спільної діяльності працівників залежить від вміння керівника враховувати особливості їх психології, потреб та інтересів, узгоджувати індивідуальні та організаційні цілі. Це забезпечує синергетичний ефект колективної праці, сприяє успішній реалізації стратегічних задумів керівництва.
Центральною фігурою в системі управління будь-якою організацією є керівник, який виконує при цьому різноманітні функції та ролі дуже широкого спектру. Від усвідомлення керівником особливостей цих функцій та ролей, обґрунтованого вибору стилю взаємовідносин з підлеглими залежить ефективність та злагодженість діяльності усього трудового колективу установи. Наявність таких складових управлінського впливу керівника на підлеглих як влада та лідерство формується внаслідок дії багатьох чинників. Перш за все до них належать тип організації, масштаби та напрямок її діяльності, місце безпосереднього керівника в ієрархії управління, його особисті якості тощо.
В діяльності будь-якої установи важливу роль відіграє організаційна культура. Тому вона має бути об’єктом підвищеної уваги з боку керівництва. В свою чергу, діяльність керівництва повинна не тільки узгоджуватися з організаційною культурою та залежати від неї, але й впливати на формування корпоративної свідомості та розвиток організаційної культури. Для цього керівникам необхідно вміти аналізувати організаційну культуру, усвідомлювати необхідність формування корпоративної свідомості персоналу органів влади, володіти навичками застосування прийомів та механізмів її формування, корекції у бажаному напрямку.
Для успішного керівництва передусім необхідно брати до уваги очікування працівників органів влади. Ще при вступі на державну службу кожен індивід усвідомлює, що йому доведеться чимось поступитися, відмовитися від звичного способу життя. За це він очікує отримати певні додаткові можливості для задоволення власних потреб. Таким чином людина укладає своєрідну психологічну угоду з організацією (з окремим органом влади чи всією державою). Така угода є сукупністю очікувань особи щодо її внеску в діяльність організації та того, що організація надаватиме навзаєм. Таким чином працівники органу влади надають останньому свої здібності, вміння, компетентність, зусилля, час та лояльність. В свою чергу, вони очікують отримати певні винагороди з боку органу влади: статус, гарантованість зайнятості, можливість кар’єри, заробітну платню, додаткові матеріальні заохочення та інші додаткові пільги.
В цих умовах виникає потреба надання працівникам органу владі гідної компенсації за численні обмеження, викликані їх статусом. Це неможливо (точніше, надзвичайно складно) зробити шляхом великої матеріальної винагороди. Значні ресурсні витрати, що потребуватиме такий спосіб, є практично нереальними для бюджетної установи. До того ж, баз адекватного підвищення контролю якості та законності діяльності працівників органів влади це не дасть покращення. Використання різних способів немонетарної мотивації потребуватиме надзвичайно високого рівня професіоналізму та компетентності керівного складу органів влади, чого також неможливо досягти без значних матеріально-ресурсних витрат. До того ж, це призведе до розширення діапазону управлінської діяльності керівників органів влади, що значно ускладнить систему управління. Тому в цілому, збільшення матеріальної винагороди є малоймовірним, воно лише ускладнить систему управління органом влади та не дасть необхідних результатів.
В той же час, існують технології, що дозволяють не лише сформувати корпоративний дух та розвинути високу лояльність працівників до організації, але й значно підвищити якість управлінських рішень та ефективність їх виконання. Цими технологіями є різні способи залучення всіх працівників установи (в т.ч. – рядових) до розробки та прийняття управлінських рішень. Ці технології в теорії управління отримали назву партиципативних. Сам термін виник в політології для позначення одного зі способів здійснення демократії: пряма (безпосередня, плебісцитарна), представницька (виборча, електоральна) та «демократія участі» (партисипітарна). Незалежно від цього ідеї участі рядових працівників в процесі прийняття управлінських рішень розвивалися в менеджменті. На сьогодні це явище сприймається як цілком прийнятне та корисне навіть в діяльності органів влади.
Наявні на сьогоднішній день системи управління показали свою малу ефективність (а іноді, навіть, неспроможність) в досягненні організаційних цілей, і саме життя примушує шукати їм заміну. Процеси участі дозволяють забезпечити ефективну систему соціального контролю, що в свою чергу сприятиме розвитку у персоналу відчуття відповідальності за роботу всієї організації. Ці процеси сформують основу, що дає поштовх розвитку психологічних угод, тобто неформальних відносин між співробітниками і керівництвом державного органу на базі взаємних моральних зобов’язань.
Слід зазначити, що процеси залучення та участі всіх працівників до прийняття управлінських рішень не є чимось принципово новим. Підвищена увага до них пов’язана з використанням даних процесів для зведення до мінімуму конфліктів всередині організації. Більш того, процеси залучення та участі є центральними в сфері практичного управління людськими ресурсами, оскільки вони:
стимулюють розширення арсеналу підходів до управління персоналом;
покращують загальне керівництво організацією шляхом стимулювання персоналу до більш активної участі в підвищенні якості діяльності, ефективності послуг, що надаються;
містять елементи потужної системи соціального контролю, що може сприяти зниженню адміністративних витрат.
Процеси залучення та участі виконують значну роль у вдосконаленні управлінського стилю і сприяють поліпшенню загального клімату у відносинах між персоналом і керівництвом організації. Підтримувати корпоративний дух і враховувати думки всіх працівників особливо важливо в умовах швидких змін та інноваційних впроваджень. Процеси залучення і участі допомагають керівництву організації домогтися відданості персоналу загальній справі. Визнання талантів персоналу є найкращим шляхом до підвищення ефективності роботи всієї організації. Процеси участі здатні направити зусилля персоналу в потрібне русло і створити механізм взаємного обміну зобов’язаннями між керівниками та рядовими працівниками структурних підрозділів. Ефективне залучення працівника до діяльності організації - це не тільки показник розумного підходу керівника, але й необхідна передумова ділового зростання в сучасних умовах.
В теорії управління не існує єдиної точки зору на те, що слід розуміти під термінами «залучення» і «участь». В науковій літературі однаково активно використовуються обидва терміни (як повністю тотожні), а пропоновані визначення зазвичай досить нечіткі. В будь-якому випадку, обидва ці терміни означають, що всі співробітники, весь трудовий колектив установи може впливати на ухвалення рішень або самому брати участь в їх ухваленні. І значно більшої важливості (як для керівників, так і для рядових співробітників) набуває питання справжніх масштабів залучення та його впливу: на що саме цей вплив здійснюється, на яких організаційних рівнях має місце і які механізми використовуються для того, щоб сприяти самому процесу впливу.
Ще у XVIII ст. відомий французький філософ Жан-Жак Руссо дав максимально загальне визначення участі для сфери міжлюдської взаємодії: «участь — це сума індивідуальних внесків кожного громадянина в процес ухвалення політичних рішень». Пізніше – в ХХ ст. – американський політолог Керол Пейтман (авторка самого терміну «партисипітарна демократія») висловилася щодо психологічних аспектів технології участі: «Даний процес має, крім всього іншого, психологічний ефект впливу на самих учасників процесу, переконуючи їх у тому, що існує глибокий внутрішній зв'язок між стилем роботи організації і психологічними якостями індивідуума, що взаємодіє з цією організацією».
Звідси випливає, що залучення працівників установи до процесу участі в прийнятті управлінських рішень передбачає, що кожний з працівників робить свій індивідуальний внесок до цього процесу. Тому найприйнятніша система участі - це пряма індивідуальна участь кожного. Проте, тут виникає дисбаланс владних повноважень між керівниками і підлеглими, що може істотно обмежити ступінь індивідуального впливу працівника на процес прийняття будь-яких організаційних рішень.
Система участі, одного разу впроваджена на будь-якому робочому місці, повинна «запустити» механізм самозбереження. Це відбувається внаслідок того, що індивідуальні якості працівника, необхідні для успішної роботи системи, розвиваються і виховуються усередині самого процесу участі. При цьому організація одержує певні переваги, оскільки примушує людей брати участь в процесі управління та одночасно стимулює їх до соціально відповідальних дій. Якщо процес участі узгоджений із загальними потребами організації, працівник в своїх відносинах з організацією неминуче займе сприятливішу і розумнішу позицію (навіть за наявності всередині самої організації конфлікту інтересів).
Державні службовці можуть цілком свідомо, без втручання керівництва, обмежити власну свободу дій в рамках безпосередніх службових обов’язків та одночасно компенсувати це своєю діяльністю в масштабах всієї організації. Це, в свою чергу, дасть їм нове відчуття свободи. Через участь в ухваленні рішень (наприклад, колективний договір) працівники державного органу дістануть реальну можливість управляти своїм виробничим життям і регулювати певні структурні процеси виробничого оточення.
Таким чином, залучення співробітників — це комплекс процесів, в результаті яких організація одержує підтримку і розуміння з боку всього колективу, добивається прихильності його членів своїм цілям і кожен співробітник вносить оптимальний внесок в загальну справу організації.
На відміну від залучення, участь передбачає, головним чином, створення (причому, в певних межах) можливості для працівників установи впливати на ті рішення, що стосуються їх безпосередньо. Масштаби цього впливу можуть варіюватися від невеликого до значного. Тобто, участь — це своєрідний особливий спосіб делегування повноважень, при якому підлеглі дістають більше можливостей для управління і велику свободу вибору залежно від рівня своєї відповідальності.
Як відзначає видатний дослідник в галузі теорії управління Дуглас МакГрегор, під визначенням поняття «участь» зазвичай мається на увазі значний вплив підлеглих на питання, що знаходяться в компетенції вищого керівництва. Згідно МакГрегора, участь є процесом делегування повноважень, при якому працівники можуть робити вплив на ту ділянку роботи, в межах якої їм делеговані подібні повноваження. Підлеглі мають також свободу вибору у тому, що стосується методів досягнення узгоджених цілей. Тому участь членів колективу в прийнятті управлінських рішень цілком можна визначити як процес залучення співробітників, організований таким чином, щоб вони дістали можливості впливати на ухвалення рішень і (за відповідних умов) безпосередньо брати участь в ухваленні рішень з тих питань, що знаходяться в межах їх компетенції.
На сьогодні в країнах Європейського Союзу має поширення наступне визначення участі: «можливості, які керівництво надає, або ініціативи, які воно підтримує на рівні робочих місць, для консультацій з підлеглими і делегування ним своєї відповідальності і повноважень – як окремим особам, так і групам осіб – в тому, що стосується оперативних виробничих питань, організацій роботи і умов праці». Це визначення вбачається найбільш прийнятним для використання, оскільки містить всі ключові моменти (хоча воно й носить досить загальний характер) та вказує рівень, на якому процес участі має місце в організаціях.
Саму участь всіх працівників установи в процесі прийнятті управлінських рішень можна розглядати з трьох різних сторін. Перш за все, це один із засобів ефективного використання керівництвом потенціалу працівників. Всі організаційні форми участі змушують рядових робітників вирішувати проблеми, що раніше перебували у віданні керівників. Це дозволяє вищому керівництву реорганізувати роботу та, іноді, навіть ліквідувати певні рівні контролю, чим досягається певна економія ресурсів. Індивідуальна та групова участь може створити конкуренцію між окремими працівниками та цілими робочими командами. Конкуренція, що виникає при цьому, стимулює ще більшу активність, що веде до появи інновацій, що дають установі як економічний так і політичний ефект при мінімальних витратах з її сторони. В результаті з процесу праці отримується додаткова користь, причому при невеликих витратах або зовсім безкоштовно.
Одночасно, участь працівників в процесі прийняття управлінських рішень є засобом виховання лояльності персоналу установу (в т.ч. – органу влади). При цьому має місце включення працівників органу влади до процесу управління, що призводить до того, що вони почнуть ідентифікувати себе із своєю установою. Разом з іншими заходами (такими як демократичний стиль керівництва, побудова довірливих відносин і відкриті комунікації) такий підхід може змінити відносини в робочому середовищі в кращій бік.
Крім того, участь є досить потужним засобом стимуляції ділової активності працівників на їх робочих місцях. Процеси участі мають тенденцію «зосереджуватися» на окремих посадах. Прийняття та втілення в результаті спільних зусиль нових ідей, нових способів роботи змушує працівників більше дізнатися про свої посадові функції, про свою організацію і про процес спільної співпраці. З часом цей процес приводить до формування в трудовому колективі атмосфери ділового та робочого співтовариства. Внаслідок цього в організації активізуються процеси генерації та використання нових знань, пов’язаних з робочим середовищем.
Таким чином, партиципативні технології – це організаційні форми залучення та участі всіх працівників установи до прийняття управлінських рішень. Активне використання партципативних технологій дозволяє оптимізувати процес прийняття рішення, залучити до цього процесу додаткові ресурси та значно підвищити якість управлінського рішення. Водночас, використання цих технологій значно розширює арсенал управлінських методів керівника установи та свідчить про його високий професіоналізм.
Сама ідея участі полягає у тому, що керівник знімає з себе частину обов’язків з управління та передає їх спеціальним робочим групам, підрозділам чи окремим особам. При цьому у останніх з’являється потужне відчуття справедливого розподілу можливостей та підвищене відчуття рівності можливостей. Поширення взаємної довіри та свободи вибору створює соціальний обмін зобов’язаннями. Більш того, від того, в якому об’ємі працівник управляє своєю роботою і своїм оточенням, залежить його психологічна орієнтація. Тобто, об’єм управлінських функцій працівника є ключовим чинником, що визначає його відношення до роботи. Уявлення про управління може бути навіть ілюзорним, але важливий психологічний ефект даної ілюзії, сприяючий розвитку у персоналу відчуття відданості загальній справі організації.
З’ясування сутності партиципативних технологій дозволяє розглянути їх різновиди та підходи до діагностики. Згадана вже американська дослідниця К. Пейтман запропонувала градацію ступенів участі. Вона позначила ці ступені як «повну участь», «часткову участь» і «псевдоучасть»:
повна (пряма) участь – це структурний метод, що забезпечує кожному співробітнику можливість впливу на прийняття рішень або можливість безпосередньої участі в прийнятті рішень за тими завданнями, що він виконує, і з питань своїх взаємостосунків з організаційною структурою (наприклад, сюди можуть включатися питання про те, що саме входить до кола обов’язків того або іншого працівника, як виконуються ці обов’язки, як розподіляється винагорода, так і лише частина подібних питань);
непряма участь має місце там, де представники трудового колективу зустрічаються з представниками адміністрації на спеціальних зборах, регламент проведення яких наперед обговорюється, і обговорюють питання, що представляють взаємний інтерес;
“псевдоучасть” має місце, коли для зустрічей з представниками керівництва установи спеціально обираються або призначаються представники трудового колективу з числа його членів (тут також має значення те, наскільки широкий або вузький спектр питань, що виносяться на обговорення).
Різні типи участі можуть змінюватися з часом залежно від умов в організації, за яких відбувається процес участі. Більше того, форми участі, що мають однакову назву, в різних організаціях можуть по-різному працювати. Тобто, певний спосіб організації процесу участі, успішно здійснюється в одній установі, не гарантує того ж ефекту в іншій.
Незалежно від вищенаведеної класифікації (що відображає ступінь активності залучення рядових працівників установи до прийняття управлінських рішень), на сьогодні більше поширення має вирізнення організаційних форм залучення та участі. Такими організаційними формами є:
укладання колективних угод;
апаратні (інформаційні) наради;
делегування повноважень;
групи для вирішення конкретних проблем («гуртки якості»).
Укладання колективних угод є найпростішою та найпасивнішою організаційною формою участі працівників в процесі прийняття управлінських рішень в установі. Фактично, вся участь зводиться до затвердження чи спростування заздалегідь виробленого документа, що стає основою всіх відносин всередині трудового колективу. Колективна угода стає не тільки продуктом управлінського рішення (до прийняття якого були залучені всі працівники установи), але й основою для застосування всіх інших партципативних технологій. При укладенні колективної угоди від рядових працівників не вимагається ні активної ініціативи, ні ділової наполегливості, ні якихось надзвичайних зусиль. В той же час, при застосуванні такої форми залучення всі співробітники отримують можливість (принаймні, формальну) оцінити проект, запропонувати зміни до нього та схвалити або відхилити його. Велика значущість колективної угоди цілком компенсує можливу пасивність всіх учасників цього управлінського рішення.
Інформаційні (апаратні) наради — це пряма форма участі, що ініціюється керівництвом для власних цілей. Це типова каскадна система, в якій інформація сходить “донизу” по ієрархічних рівнях організації від керівників до підлеглих (цей процес спрямований саме згори донизу). Працівники спільно з керівниками на нарадах обговорюють різні пропозиції або рішення, а також їх наслідки для своїх підрозділів. Потім керівники можуть передати “нагору” думку працівників з приводу запропонованих ініціатив, і ця думка може бути врахована при ухваленні остаточних рішень, а може бути і залишеною без уваги. Хоча тут і передбачається особиста присутність на нарадах, їх відвідування залишається під великим питанням. Може також існувати значна статусна нерівність між тими, хто проводить нараду, і тими, хто на ній присутній, що зовсім не сприяє виникненню зворотного зв’язку між ними. Оскільки порядок денний встановлюється керівництвом, то у персоналу немає відчуття достатньої свободи. Все управління процесом зосереджено в руках керівників, і ці процеси є адміністративно підтримуваними структурами.
Делегування повноважень слід розглядати як процес участі в управлінні всією організацією, а не просто як адміністрування поточних завдань. Метою делегування повноважень є звільнення персоналу від жорсткої схеми управління за допомогою інструкцій і наказів та передача йому вільного права узяти на себе відповідальність за втілення своїх ідей і за свої дії. Тут присутній намір вивільнити інтелектуальні і організаційні ресурси, що інакше залишилися б непотрібними. Делегування повноважень особливо успішно працює в однорідних організаціях, в яких відсутня багаторівнева система управління. Люди охоче приймають на себе додаткові обов’язки і відповідальність. Вони одержують загальний політичний напрямок, в рамках якого діятимуть, і загальні цілі, яких слід досягти в результаті своєї діяльності. Завдання щодо досягнення цих цілей лягає на плечі відповідальних. Делегування повноважень більше всього підходить для вдосконалення керівництва в організаціях, де існує небагато альтернатив, крім надання співробітникам, які перебувають на нижчих щаблях ієрархічної системи, можливості зайнятися діяльністю, зазвичай їм недоступною. Процес делегування повноважень припускає індивідуалізацію працівників. В ході даного процесу, що є розширеною формою делегування як такого, працівник може бути їм захоплений, якщо побачить, що всі інші скористалися можливістю одержати додаткові повноваження. Керівники відстежують ситуацію за допомогою регулярних перевірок та через формальні адміністративні канали інформації.
Групи для вирішенням конкретних проблем («гуртки якості») є прямою формою участі. Вони створюються як за ініціативою керівництва, так і добровільно організовуватися самими працівниками. Зазвичай, головною метою створення «гуртків якості» є стимулювання працівників до вирішення питань, пов’язаних з якістю роботи. Працівники збираються в групи і обговорюють шляхи підвищення якості, що має на увазі їх залучення до обговорення питань. Члени груп з вирішення проблем можуть мало відрізнятися один від одного за статусом, але завдяки професійним і особистим якостям їх вплив всередині групи може бути зовсім іншим. При цьому, робітники збираються в достатньо маленькі групи, ізольовані одна від одної. Сюди може додатися елемент конкуренції на робочому місці, якщо групи прагнуть домогтися змін, що можуть виявитися ефективними. Групи за рішенням проблем є штучними утвореннями, чиє життя може завершитися разом з рішенням проблеми, але може і знов відродитися з появою нової проблеми. Цей переривистий процес може зробити вплив на узгодженість і ефективність процесу участі в цілому. Залучення працівників в групи за рішенням проблем на своєму робочому місці може надавати їм певну повноту свободи і, деякою мірою, відчуття того, що вони самі керують своїми діями.
Рішення, що приймаються робочими групами з впровадження вдосконалень, повинні бути схвалені керівництвом.
Для діагностики всіх наведених організаційних форм залучення та участі неодноразово згадана вже американська дослідниця К. Пейтман визначає ступінь участі, що має місце в тих або інших процесах, шляхом оцінки розмірів впливу працівників на ухвалення рішень. Для цього вимірюється протяжність, широта і глибина кожного процесу. При цьому:
протяжність процесу – це кількість та склад співробітників, залучених до нього;
широта процесу – це діапазон питань, що виносяться на обговорення, або об’єм інформації, що розкривається в ході процесу (широта процесу може варіюватися від питань в межах одного робочого місця до питань того ж рівня, що стосуються іншого організаційного підрозділу);
глибина процесу – це масштаби впливу працівників на ухвалення рішень (рівень ухвалення рішень може коливатися від робочого місця до вищого керівництва).
Характеристика всіх чотирьох організаційних форм залучення та участі за наведеними параметрами дозволить визначити головні сутнісні риси та особливості застосування кожної з цих технологій. Так, укладання колективних угод є максимально протяжним за своїм обсягом процесом, оскільки до прийняття рішення тут залучається всі без винятку працівники установи. В той же час, широта цього процесу є максимально низькою, оскільки при цьому обговорюються тільки засади діяльності трудового колективу та нечисленні найважливіші аспекти цієї діяльності. Ця незначна широта цілком компенсується значною глибиною, оскільки вплив рядових працівників на прийняття колективної угоди винятково визначальний.
Інформаційні (апаратні) наради мають велику протяжність, цілком співрозмірну з укладанням колективних угод. Кількість осіб, що беруть участь в інформаційних нарадах, достатньо велика, оскільки практично всі працівники одержують інформацію, що стосується їх безпосередньо, і всі робочі групи та підрозділи залучаються до процесу. Але широти цього процесу може бути різною, оскільки інформація може розкриватися як в широких, так і у вузьких межах (залежно від організаційного клімату і спектру питань, що виносяться на обговорення). Що стосується глибини процесу, то тут взагалі важко вести мову про зворотній вплив рядових працівників на остаточне ухвалення рішень, оскілки ця організаційна форма за самою своєю сутністю передбачає визначальний вплив керівництва на прийняття рішень в межах даного процесу.
Протяжність процесу делегування повноважень може варіюватися залежно від різних умов його здійснення. Якщо делегування повноважень здійснюється в однорідній організації, то кожен працівник може бути залучений до даного процесу. Тому можливості збільшення протяжності дуже значні, але це одночасно вимагає радикальної зміни традиційного стилю управління. Широта процесу визначається тим, наскільки широкі або вузькі рамки відповідальності особи або робочої групи, якій делеговані повноваження. Щодо глибини процесу, то слід відзначити, що робоча група чи окрема особа може приймати відносно самостійні рішення в обкреслених межах відповідальності.
В «гуртках якості» протяжність процесу участі тут може бути великою, оскільки всі члени організації можуть бути залучені до цього процесу. Але обмеженістю дискусій рамками власного робочого простору команди і обмеженістю кола питань, що стосуються їх безпосередньо, призводить до невеликої широта даного процесу. Проте, все це компенсується максимально великою глибиною процесу, адже ці групи спеціально створені для формування управлінського рішення в певній дуже вузькій та заздалегідь визначеній сфері.
Таким чином, партиципативні технології можуть закласти основу могутньої системи управління всією установою та її людськими ресурсами. Ці технології здатні стримувати конфлікти, оскільки енергія, що раніше направлена на критику недоліків робочого процесу, працюватиме на благо всієї організації. Процеси участі направлені переважно зверху вниз і є системами, орієнтованими на керівництво. Вони сприятимуть психологічному обміну зобов’язаннями між керівництвом і співробітниками організації, і це стимулює прихильність працівників організаційним цілям.
Отже , залучення і участь працівників до прийняття управлінських рішень виявляється в різних організаційних формах. Кожна з них має свої сильні та слабкі сторони, що викликає необхідність об’єднати різні підходи в контексті розвитку трудових відносин в місцевому і державному масштабі та вирішити суперечності між необхідністю для робітників бути «почутими» і бажанням керівництва тримати всі важелі управління в своїх руках. Серед наслідків процесів участі необхідно відзначити їх здатність до самозбереження та значний позитивний психологічний ефект, що спричиняється ними на всіх учасників процесу. В той же час, намагання підсилити робочу демократію та пожвавити соціальний діалог за допомогою активного використання партиципативних технологій може порушити сталі традиції трудових відносин. Ці нововведення не тільки відкривають перед організаціями нові можливості, але й підкреслюють необхідність брати до уваги організаційну культуру, традиції та очікування як чинники, що можуть як сприяти успіху будь-якого підходу, так і його підірвати.
|