2.2. Керівник як суб’єкт управління
2.2.1. Особистість керівника
Ефективність протікання управлінського процесу, настрій людей в організації, відносини між співробітниками залежать від безлічі факторів: безпосередніх умов роботи, професійних якостей кадрових працівників, рівня управлінського складу та ін. І одну з найперших ролей у ряді цих факторів відіграє особистість керівника.
Керівник — це особа, яка наділена правом прийняття рішень та виступає єдиноначальником у межах даних йому повноважень. З виникненням понять «керівник», «керівництво» з'явилася безліч їхніх визначень, теорій керівництва й лідерства.
Діяльність сучасного керівника є багатоплановою. Вона з'єднує діяльність по визначенню основних цілей організації і її підрозділів, а також шляхів їхнього досягнення, стратегії розвитку: вплив на підлеглих, виконання певних функцій як стосовно підлеглих й організації в цілому, так і стосовно вищих органів. Діяльність керівника передбачає також певний тип відносини у взаємодіях з іншими особами - учасниками управлінських систем.
Вплив керівника на співробітників має своєю метою спонукання їх до певного характеру службової поведінки, яка відповідала б як вимогам організації, так і власним уявленням. Відомі два способи впливу на співробітників: прямій (наказ, завдання) і опосередкований (мотивуючий, через стимули). У першому випадку виникає ситуація, коли невиконання необхідних дій приводить до покарання. Така формула відносин між керівником і підлеглим називається примусом, тобто в цьому випадку цілі керівника безпосередньо не пов'язані з інтересами виконавців, а іноді можуть і суперечити ім. В іншому випадку складається ситуація, коли за виконання необхідних дій заохочують, впливають на потреби й мотиви співробітників.
Реальний вплив керівника на діяльність колективу ґрунтується не тільки на його офіційних повноваженнях, але й на особистому авторитеті, тобто має дві складові: формального керівника й неформального лідера. Оптимальним є тип керівника з високим офіційним, професійним й особистим статусом. Вище ми розглядали ознаки, по яких у теорії управління розрізняються керівники й лідери. Це розходження пов'язане з тим, що в будь-якій організаційній структурі є два типи відносин між людьми: формальні (посадові) і неформальні (емоційно-психологічні). Лідером ніколи не можна стати, якщо члени групи не сприймуть конкретну особу як лідера. Керівника ж нерідко призначають на посаду незалежно від того, сприймають його підлеглі таким чи ні.
Як керівництво, так і лідерство є способами організації й управління діяльністю людей . Тільки в першому випадку — це управління в області офіційних посадових відносин, в іншому — в області неофіційних міжособистісних відносин. Як для керівництва, так і для лідерства характерна певна субординація відносин, тільки в першому випадку вона виступає дуже чітко й закріплена посадовими інструкціями, а в іншому - її присутність менш помітно й проявляється у формі традицій, звичок.
Важливою властивістю керівника-лідера є вміння керувати та не афішувати це. Якщо керівник завойовує авторитет і стає лідером групи, то його накази виконуються не зі страху перед покаранням, а з віри в його компетентність, талановитість. Він сприймається членами групи як «один з нас», як «кращий з нас». Керуючий як керівник на основі даних йому повноважень розподіляє обов'язки, здійснює контроль, облік, заохочення, покарання. Керуючий як лідер впливає на членів групи шляхом особистого авторитету, морально-психологічного впливу, прояву ініціативи, енергії, привабливих особистих якостей. Якщо гарний керівник сприймається як «мозок групи», то лідер - як «серце групи». Керівник-лідер повинен поєднувати в собі ці якості, тобто бути одночасно мозком і серцем групи.
Одне з важливих питань управління стосується діапазону діяльності керівника, меж поширення його влади. Про складності цієї проблеми говорять накази, які часто з'являються в різних керівних структурах, про перерозподіл обов'язків між керівниками на рівні міністерств, відомств, керувань, адміністрацій навчальних закладів і виробничих підприємств.
Діапазон управління визначається кількістю людей або груп (підрозділів), які перебувають у безпосередньому підпорядкуванні керівника і якими він може успішно керувати при нормальних умовах діяльності. Ця кількість повинна бути такою, щоб не утрудняти ефективне використання часу й здатностей керівника, а також дозволяло б підлеглим підтримувати з ним необхідні контакти. Конкретних рекомендацій цьому немає, оскільки діапазон оптимального контролю залежить від багатьох факторів: здатностей і досвіду керівника, характеру діяльності й професійного складу груп. Однак існують емпіричні дані про те, що діяльність керівників оптимальна, якщо в підпорядкуванні керівників верхньої й нижньої ланок перебуває від трьох до п'яти підрозділів (груп), а в підпорядкуванні керівників первинних груп - від п'яти до дев'яти індивідів.
Сфера й успішність впливу керівника залежить від ряду факторів.
Ступінь централізації рішень. Якщо керівник надає широкі повноваження підлеглим, то він може управляти більшим їх числом, тому що йому не доводиться витрачати час на консультування щодо конкретних прийомів і методів роботи.
Характер і ступінь складності діяльності. Якщо виконувана підлеглими робота не вимагає прийняття складних рішень, то можна здійснювати керівництво за допомогою більшого числа моделей.
Стан засобів зв'язку. Якщо керівник у будь-який момент може одержати необхідну йому інформацію про діяльність своїх підлеглих і використати сучасні технічні засоби для передачі своїх вказівок, то він зможе управляти численним персоналом.
Здатність і готовність підлеглих до співробітництва. Якщо підлеглі володіють професійними навичками, мають почуття відповідальності й зацікавлені в результатах роботи, то їхня кількість може бути збільшено, якщо ж цих якостей бракує, то необхідно скорочувати штати.
Особисті якості керівника. Завдяки їм одні суб'єкти керування функціонують більш ефективно й різнобічно, тоді як інші мають для цього менше можливостей.
Місце, що займає керівник в ієрархії управлінських структур, а також ступінь усвідомлення можливостей впливу на підлеглі підрозділи (групи), наочно розкриваються в процесі керування. Роль керівника організації виявляється в його здатності реалізувати цілі вищих управлінських структур шляхом здійснення покладених на нього функцій.
Керівник повинен бути не тільки провідником вимог вищих органів для своїх підлеглих, але й зобов'язаний довести до їхньої свідомості зміст поставлених завдань, зробити їхньою метою діяльності кожного співробітника й колективу в цілому. Керівник-лідер домагається цього шляхом утвердження свого авторитету й установлення ділових і неформальних відносин з усіма членами групи. Вище ми вже розглядали види й структури груп, а також феномени міжособистісних відносин у групах. Ці соціально-психологічні знання повинні бути обов'язковим компонентом підготовки керівників всіх рівнів. Крім цього, варто звернути увагу також на деяких більше специфічні аспекти взаємин керівника й групи.
Характер сформованих у групі міжособистісних відносин дуже важливий для взаємодії керівника й підлеглих, а також членів групи одного статусу. Вони містять у собі спілкування, сприйняття й розуміння людьми один одного. Вивчаючи своїх підлеглих, керівник-лідер повинен знати, що розуміння іншої людини може бути різної глибини проникнення в сутність його індивідуальності:
Нижньому („поверхневому”) рівню розуміння властиво лише сприйняття зовнішньої «картини» вчинку людини без проникнення в його мотиви й цілі. Звідси й сама загальна оцінка в чорно-білих тонах: «добре» або «погано».
На середньому рівні розуміння аналізуються окремі якості людини: розум, риси характеру, темперамент. Тому оцінка йде переважно за рівнем інтелекту (розумний або дурний), за типом характеру (твердий або м'який, запальний або врівноважений).
Найвищий рівень дає глибоке розуміння людини, включаючи виявлення системи провідних мотивів і цілей поводження, виявлення зв'язку між окремими вчинками й особистістю в цілому, уміння проникнути в сховані резерви й здібності людини, здатність прогнозувати поведінку людини на основі розуміння його індивідуальності. Для керівника колективу дуже важливо глибоке розуміння людини. Воно сприяє більш гнучкому поводженню, зменшенню дрібних керівних впливів, росту відповідальності, самостійності й творчої віддачі співробітників групи.
Керівник повинен також знати про характер складних міжособистісних відносин у групі, що формується. Співробітники, що зібралися у виробничу групу, вступають у спілкування, починають формуватися міжособистісні відносини. Далі на основі спілкування формується відношення групи до кожного її члена, тобто кожна людина одержує свій соціометричний статус. Як відомо, цей статус має певні градації - від позитивного, через нульовий, до негативного. Відповідно до цього група ділиться на кілька угрупувань: «зірки»-лідери, бажані, прийнятні, ізольовані та небажані. Свій соціометричний статус людина відчуває через ставлення до нього інших людей, і це позначається на його настрої, поведінці.
Емоційне відношення групи проявляється в тому, що одних дуже люблять, інших не люблять, третіх просто не сприймають. Положення останніх найнеприємніше, тому вони глибоко переживають важку ситуацію в групі. А улюбленці («зірки»-лідери) іноді ставляться до групи зовсім не так позитивно, як група до них. Звичайно в групі люблять універсалів, людей веселих і товариських, професіоналів, які вміють усе робити своїми руками. А не люблять, як правило, повчальних теоретиків, зануд, скигліїв, зарозумних.
Взаємини між керівником і колективом характеризуються складністю, багатоплановістю й динамічністю. Вони складаються, зміцнюють, трансформуються у зв'язку з безліччю різних факторів. До найважливішого з них відноситься відповідність соціальної ролі, виконуваної керівником, його статус у колективі.
Роль — це соціально-психологічний феномен, пов'язаний із входженням особистості в ту або іншу діяльність у відповідності зі своїми можливостями. Вона є сполучною ланкою межу соціальними вимогами й психологічними можливостями людини.
Дуже часто витоки негативних емоцій та конфліктних ситуацій в групі залишаються незрозумілими. Їхні джерела можна знайти, якщо розглянути схему рольового поводження. Усе починається з необхідності виконання соціальної ролі. Наприклад, людину хочуть призначити керівником. Перше, що при цьому потрібно зробити — це визначити наскільки він відповідає уявленню про ідеал керівника, рольовому очікуванню. Критерії рольового очікування можуть бути різними в різних групах: одні чекають демократичного або навіть ліберального керівника-лідера (особливо у творчих і наукових групах), інші - більш строгого й діловій авторитарного (зазвичай у виробничій і силовій структурах). Саме ця роль очікується від людини, і дуже важливим стає фактор її особистості й індивідуальності. Людина повинна зрозуміти, чого від неї чекають та які вимоги до неї пред'являють. Без розуміння своєї ролі й основних функцій новопризначеному керівникові дуже важко впоратися зі своєю роллю. Часто при призначенні на це не звертають уваги, а далі при виникненні конфлікту виявляється, що людина навіть не зрозуміла чого від нього чекають. Деякі люди свідомо приймають на себе роль керівника, хоча заздалегідь розуміють, що не будуть або не можуть робити того, чого від них хочуть, але сподіваються на успішний результат. Після того як керівник зрозумів роль, він повинна прийняти її або відхилити як невідповідну його індивідуально-психологічним особливостям.
Прийняття ролі керівника — це перший етап його роботи. Звичайно це супроводжується процесом навчання відповідним функціям, вироблення певних позицій, стилю поведінки й спілкування. Розуміння й прийняття нової для людини ролі керівника – дуже складна справа, що вимагає напруги розумових і моральних сил, внутрішньої перебудови, усвідомлення свого нового положення. У цей момент людині дуже важливо мати знання про себе, про свій психологічний портрет, уміння зрозуміти й використати свої сильні, а також нейтралізувати свої слабкі сторони. Треба дати час починаючому керівнику на освоєння цієї складної справи, на процес входження в роль, налагодження ділових й особистих відносин зі членами групи.
Наступний етап у системі рольової поведінки керівника — виконання ролі. Таке виконання має два аспекти: поведінка керівника й оцінка навколишніх. Така оцінка дається як самим суб'єктом управлінської діяльності у вигляді самооцінки, так й іншими людьми, що займають різне статусне положення стосовно нього: згори (начальником), збоку (співробітниками рівного статусу) і знизу (підлеглими). Коли запроваджують спеціальні експертні анкети, то звичайно використають ці три типи оцінки. Часто буває, що самооцінка й оцінка іншими людьми дуже розходяться, тому рекомендується постійно мати зворотний зв'язок, тобто керівникові варто цікавитися, що про нього думають «зверху, збоку й знизу», і відповідно до цих оцінок коректувати свою поведінку.
Адекватне розуміння й освоєння своєї ролі, здатність виправдати очікування групи – це перша й необхідна умова успішного налагодження керівником відносин з керованою групою.
Друга умова — це гарне знання складу групи, професійно-кваліфікаційних характеристик її членів (освіта, рівень кваліфікації). Це забезпечує керівникові розуміння інтелектуального й професійного потенціалу групи.
Варто враховувати також статево-віковий склад групи. Для керівника розуміння цих особливостей дуже важливо, оскільки кожен вік має свої психологічні особливості. Зокрема, при формуванні групи повинні розглядатися перспективи її розвитку по віковому складу й періоди професійної діяльності (початок або завершення). Багато соціальних психологів вважають сприятливим фактором сполучення у виробничих групах чоловіків і жінок, що сприяє розвитку групи й створенню позитивного психологічного клімату.
Третя умова успішного налагодження керівником відносин з групою — це правильний індивідуальний підхід до підлеглих. Керівник повинен пам'ятати, що кожен член керованого їм колективу є особистістю й індивідуальністю, має особливе поєднання індивідуальних властивостей: темпераментом, характером, інтересами й ідеалами, загальними професійними здібностями. Вимогливість керівника до підлеглих у відношенні їхніх професійних обов'язків повинна сполучатися з адекватною оцінкою їхньої діяльності, з урахуванням їх можливостей, здатностей, особливостей стилю їхньої діяльності. У період пережитої нами демократизації суспільства особливо важливо дотримувати принципу гуманізації, тобто побудова відносин з людьми на основі поваги гідності й прав особистості кожного. Керівник повинен знати не тільки про виробничу діяльність членів групи, але також про їхні особисті справи, що виникають труднощах, а в міру можливості сприяти їхньому вирішенню.
Четверта умова — культура спілкування зі членами колективу. Знання закономірностей людського спілкування обов'язково для керівника як з погляду його поведінки в умовах спілкування із групою, так й організації й корекції стилю спілкування між співробітниками.
Як правило, керівники різних рангів витрачають від 50 до 90% свого робочого часу на спілкування. Проведення нарад, засідань, різних бесід, дискусій, переговорів, видача й роз'яснення завдань підлеглим, звіти перед керівництвом і т.п. - все це різні види ділового спілкування. І продуктивність цих видів роботи істотно залежить від культури спілкування керівника зі членами колективу.
|