|
|
Скачати 1.46 Mb.
|
86. Симптоми, причини та механізм формування організаційної кризи підприємства. Про формування певної кризи сигналізують події, явища та чинники, що свідчать про негаразди в діяльності підприємства, в його окремій підсистемі. Нині розглянемо симптоми та причини організаційної кризи. Основними симптомами, що свідчать про наявність організаційної кризи, можуть бути: •порушення організаційних процесів (як правило, невико нання або запізнення з виконанням рішень); •невиконання планів, договорів, контрактів та інших внут рішніх нормативних документів; •збої в комунікаціях всередині та поза межами підприємства; •загальне погіршення показників діяльності підприємства та окремих підрозділів; •відсутність або уповільнення отримання інформації щодо подій всередині та поза межами підприємства (втрата кон тролю над середовищем); •втрата керованості внаслідок запізнення з реакцією на змі ни в зовнішньому та внутрішньому середовищах (пов'язана З попереднім симптомом); •прояв негативних рис, які свідчать про зміни організацій ної культури (домінування авторитарного стилю керівниц тва, поширене запізнення на роботу, втрата авторитету в керівників) •загострення конфліктів всередині та поза межами підпри ємства тощо. Причинами виникнення організаційної кризи можуть бути співвідношення як внутрішніх, так і зовнішніх кризоу творю вальних факторів, їх перелік доволі великий, але основними з них такі: •невідповідність організаційних параметрів підприємства організаційно — правовій формі організації бізнесу; •невідповідність розвитку окремих підсистем одна одній та змінам в оточенні; а також пов'язані з цим поточні органі заційні конфлікти; •несистемний характер розвитку підприємства; •застарілі форми, методи та стиль управління підприєм ством; •невідповідність чисельності та кваліфікації робітників на явній організаційній структурі; •помилки у визначенні пріоритетів, цілей та стратегій роз витку підприємства (стратегічні організаційні конфлікти); •необгрунтоване делегування повноважень; дисбаланс прав, обов'язків та відповідальності в окремих ланках системи управління та посадових осіб; •відсутність планів в організації, програм розвитку під приємства; •відсутність регламентів у роботі, недосконалість внутрі шніх нормативних документів; •неготовність до переходу на нові управлінські технології; •недостатня мотивація персоналу; •брак якісної інформації для прийняття управлінських рішень тощо. Організаційний механізм складається зі статичних та динамічних елементів, що знаходяться у взаємозв'язку між собою, формуючи відповідні параметри системи, що змінюється. Структурні елементи (посади, ланки, підсистеми, організаційно оформлені зв'язки тощо) є «скелетом» підприємства, що забезпечують стабільність функціонування організації на певному відрізку часу; динамічні ■— технологія підготовки та реалізації рішень, процес управління, комунікації різних типів тощо, дають змогу реагувати на зміни середовища, вчасно приймати рішення щодо змін. Слід ще раз наголосити, що кризи відіграють роль рушійних сил розвитку або занепаду організації. 92.Роль організаційної кризи у формуванні системної та стратегічної криз підприємства Організаційна криза – результат навмисного чи випадкового порушення законів розвитку організації. Організаційна криза виступає як спосіб розв’язання суперечностей в організації, причому стиль розв’язання протиріч залежить від ступені підготовленості керівників та персоналу до свідомого використання законів розвитку організації. Кризові явища, які виникають в одній з підсистем організації, можуть спричинити виникнення кризових явищ в інших підсистемах, а у своїй сукупності – виникнення системної або навіть стратегічної кризи. Так, організаційна криза може виникнути внаслідок дії інших видів локальних криз(кризи збуту, постачання, персоналу, виробничо-технологічної та фінансової криз). А кризові ситуації, викликані недоліками в організаційній діяльності підприємства(у тому числі недоліками системи управління загалом та ОСУ зокрема), можуть, у свою чергу, спричинити кризові явища в інших підсистемах. Сиситемна криза може бути виявлена за умов, коли в організації перестає спостерігатися прояв системних ефектів, тобто ефектів системної цілісності. Як правило, системна криза є наслідком організаційної кризи, що формується в окремих ланках та підсистемах підприємства і призводить до розбалансування організації як системи. Своєчасний вплив на організаційну кризу може призупинити розвиток кризових явищ і запобігти формуванню системної кризи. Стратегічна криза свідчить про невідповідність організації вимогам передусім зовнішнього середовища. Формування системної та стратегічної криз в організації, наслідками яких можуть бути банкрутство та ліквідація її, як суб’єктами господарювання, треба розглядати як послідовний процес нарощування кризових явищ – від технологічного збою, через кризові ситуації; окремі вмди криз – до системної, стратегічної кризи 93.Сутність, основні принципи та технологія впровадження організаційно-управлінської реструктуризації(ОУРП). Одним із напрямків подолання організаційної кризи на підприємстві є проведення організаційно-управлінської реструктуризації, як організаційного оформлення продуктової, фінансової, виробничої реструктуризації, диверсифікації джерел постачання, що пов’язане зі змінами у структурі власності, у партнерських стосунках, обслуговуванням нових ринків тощо. Метою організаційно-управлінської реструктуризації під-ва є приведення структури компанії, системи управління нею у відповідність із зовнішніми та внутрішніми умовами функціонування, що змінилися, для покращення внутрішньої та зовнішньої взаємодії між елементами її системи, з метою сприяння ефективному досягненню обраних цілей та виконання стратегій. ОУРП обіймає складний комплекс структурних перетворень на підприємстві та стосується змін у масштабах, кількості, співвідношенні окремих елементів виробничо-управлінської системи, тобто пов’язана зі свідомим пристосуванням старої системи до нових вимог або створенням нової системи. Не можна уявити собі жодного підприємства, яке б протягом свого існування не змінювала своїх структурних характеристик. ОУРП передбачає проведення реорганізації, яка тісно пов’язана з трансформацією під-ва. При цьому, трансформація, як правило, передує ОУРП, а реорганізація є частиною цих двох процесів. ОУРП знаходить вираз у створенні вертикальних, горизонтальних інтеграційних зв’язків, їх ліквідації всередині та поза межами під-ва, змінах в організаційних структурах управління, створенні нових підрозділів, підсистем, ланок або ліквідації наявних тощо. Неабияке значення для ОУРП мають механізми функціонування ринково-орієнтованих під-в, які в свою чергу потребують доволі значних реорганізаційних процедур у процесі управління під-вом. Таким чином, ОУРП може розглядатися у таких аспектах: • Вдосконалення системи управління під-вом з погляду її структури, функцій окремих елементів, їх поділу відповідно до нових завдань як реакція на трансформацію організаційно-правової форми під-ва • Зміна системи управління, викликана процесами кооперування та інтеграції з постачальниками, організаціями, що працюють у сфері розподілу товарів або з підприємствами, що випускають аналогічну продукцію • Структурні зміни в організаційно-управлінській сфері на основі розподілу, дезінтеграції організації, при створенні на базі існуючого під-ва декількох. Трансформація – процес організаційно-економічних перетворень під-ва, за яких змінюється склад юридичних осіб, що беруть участь у пертвореннях, здійснюється реструктуризація організаційно-економічного механізму їх функціонування, включаючи систему управління в цілому та ОСУ зокрема. Реорганізація – перетворення, перебудова організаційної структури та управління під-вом, фірмою, компанією, спрямовані на збереження основних засобів, виробничого потенціалу під-ва. ОУРП на сучасному етапі викликає необхідність не тільки освоєння організаційного аналізу та проектування, а й реінжинірингу, для створення ринково орієнтованих організаційних структур управління під-вом. Реінжиніринг бізнес-процесів – метод переоцінювання стану компанії, перебудови її діяльності з метою підвищення рівня керованості та оперативності у роботі, різкого зниження витрат на вир-во та управління, покращення якості продукції тощо 94.Організаційно-правові форми юридичних осіб та їх характерні особливості з позицій реструктуризації Організаційно-правова форма юридичної особи - певний тип організації, у якій повинна створюватися і діяти юридична особа того чи іншого виду. ЦК встановлює організаційно - правові форми тільки для такого виду як юридичні особи приватного права. Вони можуть створюватися у формі товариств, установ та у інших формах, встановлених законом. Таким чином, лише законодавець може встановлювати організаційно - правові форми існування юридичних осіб приватного права. Таким чином, вид організаційно - правової форми юридичної особи - це тип організації, яка має сукупність конкретних ознак, що об'єктивно відрізняють її від інших юридичних осіб однієї організаційно - правої форми. Товариства поділяються на підприємницькі і непідприємницькі. Підприємницькі товариства - це юридичні особи, які створюються виключно як господарські товариства або виробничі кооперативи і котрі здійснюють підприємницьку діяльність з метою одержання прибутку та наступного його розподілу між учасниками. Непідприємницькі товариства - товариства, які не мають на меті одержання прибутку для його наступного розподілу між учасниками. Товариство з обмеженою відповідальністю - це організація з фіксованим складом учасників, тобто частки розподіляються у ньому серед відомого обмеженого кола осіб. Товариство з додатковою відповідальністю - це товариство, засноване однією або декількома особами, статутний капітал якого поділений на частки, розмір котрих визначений статутом. Акціонерне товариство - товариство, статутний капітал якого поділений на визначену кількість акцій однакової номінальної вартості. Акція - пайовий цінний папір без встановленого строку обігу, який засвідчує частку акціонера у статутному капіталі товариства, підтверджує те, що особа є акціонером цього товариства, має право на участь в його управлінні та на одержання частини прибутку у вигляді дивідендів, отримання частини майна товариства у разі його ліквідації. Одними з видів підприємницьких товариств є виробничий кооператив. Це - добровільне об'єднання фізичних осіб на засадах членства для ведення спільної господарської та іншої діяльності на засадах їх обов'язкової трудової участі з метою одержання прибутку. Непідприємницькі товариства мають різні види, які відрізняються один від одного особливостями організаційної структури, способами відокремлення майна та способами взяття участі у цивільному обороті, відповідальністю. Між тим, на відміну від підприємницьких товариств, щодо яких закон встановлює виключний перелік їх видів, непідприємницькі товариства такого вичерпного переліку не мають. Кредитна спілка - це неприбуткова організація, заснована фізичними особами, професійними спілками, їх об'єднаннями на кооперативних засадах з метою задоволення потреб її членів у взаємному кредитуванні та наданні фінансових послуг за рахунок об'єднаних грошових внесків членів кредитної спілки. Непідприємницькі товариства можуть функціонувати у формі об'єднань громадян, які є добровільними громадськими угрупованнями, створеними на засадах єдності інтересів для спільної реалізації фізичними особами своїх прав і свобод. Політична партія - це зареєстроване згідно із законом добровільне об'єднання громадян - прихильників певної загальнонаціональної програми суспільного розвитку, що має своєю метою сприяння формуванню, вираженню політичної волі громадян, бере участь у виборах та інших політичних заходах. Громадська організація - це об'єднання громадян для задоволення і захисту своїх законних соціальних, економічних, творчих, вікових, національно - культурних, спортивних та інших спільних інтересів. Благодійна організація - недержавна організація, головною метою діяльності якої є здійснення благодійної діяльності - безкорисливої діяльності, що не передбачає одержання прибутків, у інтересах суспільства або окремих категорій осіб. Творчі спілки - добровільне об'єднання професійних творчих працівників відповідного фахового напряму в галузі культури та мистецтва, яке має фіксоване членство і діє на підставі статуту. Релігійні організації утворюються з метою задоволення релігійних потреб громадян сповідувати і поширювати віру та діють відповідно до своєї ієрархічної й інституційної структури, обирають, призначають і замінюють персонал згідно із своїми статутами (положеннями). До непідприємницьких юридичних осіб належать й установи. Установа - організація, створена однією або декількома особами (засновниками), які не беруть участі в управлінні нею, шляхом об'єднання (виділення) їх майна для досягнення мети, визначеної засновниками, за рахунок цього майна. 95.Розподіл багаторівневої організаційної системи: створення юридично незалежних автономних організаційних формувань, дочірніх та залежних товариств, представництв та філій. Як правило, підприємства відкривають філії та представництва з метою розширення ринків збуту товарів та надання послуг, економії на транспортних витратах, наближення до можливих джерел сировини та палива, а також до потенційних споживачів продукції, робіт, послуг тощо. Тобто, відкриваючи філії та представництва, підприємства розширюють свою діяльність територіально та розвиваються економічно. Бажання підприємств розширювати свою діяльність свідчить про економічне піднесення і має всіляко підтримуватися з боку держави. Великий інтерес викликає законодавче регулювання правового статусу, процесів створення та функціонування філій, представництв та інших відокремлених підрозділів підприємницьких юридичних осіб. Філією є структурно відокремлена частина юридичної особи, що знаходиться поза межами розташування керівного органу юридичної особи та виконує таку ж діяльність (виробничу, наукову тощо), що й юридична особа в цілому. Філія має своє керівництво, яке підпорядковане керівному органу юридичної особи, і діє на підставі доручення, що отримується від відповідного керівного органу юридичної особи. Філії являють собою відокремлені підрозділи юридичної особи, що виступають від імені цієї юридичної особи за дорученням, яке видається їх керівникам. Тому вони не є і органами юридичної особи, хоча безпосередньо беруть участь у здійсненні її правоздатності. Угоди, що укладаються філіями, утворюють права та обов’язки безпосередньо для юридичної особи. В цьому полягає їх основна відмінність від дочірніх підприємств, які утворюються як юридичні особи іншим підприємством шляхом передачі їм частки свого майна. Представництво – структурно відокремлена частина юридичної особи. Представництво діє за межами знаходження юридичної особи від її імені. Діяльність представництва обмежується виключно представницькими функціями (укладання угод, здавання-приймання продукції тощо). За економічним змістом “дочірнє підприємство” – це підприємство, створене як юридична особа іншим підприємством (установою) шляхом передачі йому частини свого майна в повне господарське відання. Засновник дочірнього підприємства затверджує статут підприємства, призначає його керівника і здійснює стосовно дочірнього підприємства інші права власника, передбачені законодавчими актами про підприємство та про власність. На підставі цього визначення, мова йде про підприємство – юридичну особу, а, отже, основні економічно-правові ознаки і формально-юридичні реквізити цього суб’єкта є аналогічні як і для підприємств. Визначення “дочірнє” виключає лише повний статус самостійного товаровиробника, оскільки материнське підприємство як власник не тільки створює та реєструє своє дочірнє підприємство як юридичну особу, але й визначає шляхом затвердження статуту його цілі, предмет діяльності та межі статутної правоздатності. Однак материнське підприємство, якщо інше не передбачене статутом, не має права втручатися безпосередньо в господарську діяльність свого дочірнього підприємства. 96.Створення об'єднань юридичних осіб, як варіант реструктуризації. Основні варіанти проведення реструктуризації підприємств: 1. Об’єднання ( злиття) підприємств з утворенням нової юридичної особи 2. Виділення окремих структурних підрозділів для дальшої діяльності 3. Виділення окремих структурних підрозділів з утворенням нових юридичних осіб 4. Створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами 5. Передача виділених структурних підрозділів у сферу управління іншого органу управління 6. Перепрофілювання підприємства (організації) Отже, концепція розвитку підприємств дає відповідь на питання про те, як саме буде проведено реструктуризацію: об'єднання, злиття, розподіл, виділення зі складу об'єднання, реорганізація тощо. Форми та методи реорганізації структурних підрозділів у складі підприємства визначаються на підставі аналізу умов їхнього функціонування. Вибираючи форми та методи реорганізації, особливу увагу необхідно звертати на збереження підрозділів, які беруть участь у забезпеченні найважливіших державних потреб або соціально-економічних потреб регіону. До основних форм реорганізації, результатом яких є укрупнення підприємств, належить злиття кількох підприємств в одне, приєднання одного або кількох підприємств до одного, а також їх взаємне поглинання. Із санаційною метою зазначені форми реорганізації нерідко застосовують, коли підприємство-боржник не в змозі розрахуватися зі своїми боргами і змушене шукати санатора, який погасив би або перейняв на себе заборгованість. Санатор переймає на себе, як правило, не лише зобов'язання зі сплати заборгованості, а й контроль над боржником, який втрачає свій юридичний статус у результаті приєднання, поглинання чи злиття із санатором. Основні мотиви, які можуть спонукати санатора до реорганізації поглинанням, приєднанням чи злиттям з підприємством, що перебуває у фінансовій кризі: 1. Ефект синергізму. Синергізм — це умова, за якої загальний результат є більшим від суми часток. Коли йдеться про реорганізацію,спрямовану на використання ефекту синергізму, вартість підприємства в її результаті перевищує сумарну вартість окремих підприємств до реорганізації. Ефект синергізму виникає завдяки дії таких чинників: а) економія на витратах, яка виявляється зі зростанням масштабів виробництва; б) економія фінансових ресурсів; в) збільшення влади на ринку. 2. Прагнення заволодіти ліцензіями, патентами, ноу-хау, які є в розпорядженні підприємства, що перебуває в кризі. 3. Отримання надійного постачальника факторів виробництва . 4. Податкові переваги. Прибуткова фірма може придбати компанію, яка має від'ємний об'єкт оподаткування та отримати економію на податкових платежах. 5. Придбання активів за ціною, нижчою за вартість їх заміщення, передача технологічних і управлінських знань та навичок тощо. 6. Диверсифікація активів та діяльності з метою зменшення ризиків. 7. Попередження захоплення компанії великими корпоративними «хижаками» та збереження контролю над підприємством. Розрізняють горизонтальне злиття (приєднання, поглинання) та вертикальне. Горизонтальне злиття — це об'єднання двох фірм, які виробляють однаковий тип товару чи надають однакові послуги. Вертикальне злиття — це злиття одного підприємства з його постачальником сировини чи споживачем продукції. Злиття кількох підприємств в одне. Така форма санаційної реорганізації, як злиття, означає об'єднання підприємства (або кількох підприємств), яке перебуває у фінансовій кризі, з іншим, фінансове стійким підприємством (кількома підприємствами). У разі злиття підприємств усі майнові права та обов'язки кожного з них переходять до новоствореного підприємства. Бухгалтерські баланси підприємств консолідуються. Під час такої реорганізації активи і пасиви підприємств, що реорганізуються, у повному обсязі передаються підприємствуправонаступнику; підприємства, які злилися, припиняють господарську діяльність і втрачають свій юридичний статус. Лише за наявності в засновницьких документах нової зареєстрованої особи положень про правонаступництво уможливлюється оперативне зняття підприємств-попередників з обліку контролюючих органів та вилучення з державного реєстру. Основним документом, який визначає права та обов'язки сторін у процесі реорганізації, має забезпечувати оперативне її здійснення, а також безперебійну роботу відповідних підприємств, є угода про умови проведення реорганізації. Реорганізація приєднанням. Приєднання — це спосіб корпоративної реструктуризації, який передбачає приєднання всіх прав та обов'язків однієї або кількох юридичних осіб — правопопередників до іншої юридичної особи — правонаступника. В результаті такої реструктуризації підприємства, що приєднуються , вилучаються з державного реєстру та втрачають свій юридичний статус. Реорганізація приєднанням має певні особливості, зумовлені тим, що в результаті приєднання нова юридична особа не створюється, а лише вносяться зміни до засновницьких документів правонаступника. Ці зміни можуть бути пов'язані зі збільшенням статутного фонду підприємства, до якого здійснюється приєднання, зміною складу його засновників чи організаційно-правової форми. Принципова різниця між злиттям та приєднанням полягає в тому, що в першому випадку всі майнові права та обов'язки кількох юридичних осіб концентруються на балансі підприємства, яке створюється, а в другому — на балансі підприємства, що вже функціонує на момент прийняття рішення про приєднання. Поглинання. Ця форма реорганізації полягає в придбанні корпоративних прав фінансово-неспроможного підприємства підприємством-санатором. Реорганізацію поглинанням слід відрізняти від продажу майна боржника як цілісного майнового комплексу, що розглядається як один із методів санації підприємства в процесі провадження справи про банкрутство. В останньому разі йдеться про викуп майна підприємства, а в разі поглинання — про придбання корпоративних прав. Поглинуте підприємство може або зберегти свій статус юридичної особи і стати дочірнім підприємством санатора, або бути приєднаним до підприємства-санатора і стати його структурним підрозділом, втративши при цьому юридичний статус. Майнові права та зобов'язання боржника переходять до правонаступника. 97.Функціональна модель управління, ОСУ та договірні відношення у реструктурованих компаніях; характеристика варіантів організаційних рішень при створенні антикризової підсистеми на підприємстві: організаційне оформлення та функціонування. У концепції антикризового фінансового управління має бути відображена базова інформація про фінансово-господарське становище підприємства, проблемні сектори, основні цільові орієнтири, можливі варіанти вирішення існуючих проблем та їх експертна оцінка. Закладені в концепції ідеї та механізми конкретизуються в плані антикризових заходів (санації). Ефективність антикризового фінансового менеджменту забезпечується в результаті побудови дієздатного антикризового фінансового контролінгу, який має бути спрямований на функціональну підтримку прийняття фінансових рішень у рамках антикризового управління. Цільові орієнтири контролінгу мають бути підпорядковані цілям та завданням антикризового управління. Пропонована концепція побудови антикризового фінансового контролінгу для вітчизняних підприємств у загальному вигляді включає такі розділи: 1. Оцінка вихідної ситуації: причинно-наслідковий аналіз фінансової кризи (чи її загрози). В цьому розділі ідентифікуються вид та фаза фінансової кризи, наводяться основні фактори кризової ситуації, здійснюється аналіз сильних та слабких сторін, окреслюються перспективи розвитку підприємства в разі невжиття антикризових заходів. Результати аналізу визначають характер антикризових заходів, які необхідно вжити на підприємстві. Відповідні заходи повинні бути сконцентровані не лише на подоланні симптомів кризи, а й на нейтралізації причин її виникнення. Проблематика прийняття фінансових рішень у кризовій ситуації зумовлена такими чинниками як конфлікт інтересів, дефіцит часу, дефіцит ресурсів та альтернатив, недоліки організаційного характеру. 2. Необхідність та філософія анти-кризового фінансового контролінгу. Роль контролінгу в концепції анти-кризового управління зводиться до того, що він через свій функціональний інструментарій повинен забезпечити: а) дієздатність системи ризик-менеджменту (на основі запровадження контролінгу ризиків); б) планування антикризових заходів; в) імплементацію та контроль за виконанням відповідних планів. Саме необхідністю здійснення функціональної підтримки антикризового менеджменту із зазначених питань зумовлена необхідність антикризового фінансового контролінгу. Загальні критерії побудови системи антикризового фінансового контролінгу можна сформулювати таким чином: • забезпечення тісної інтеграції елементів оперативного та стратегічного контролінгу; • організація процесу планування на основі поєднання моделей «зверху вниз» з використанням принципу декомпозиції та «знизу доверху»; • забезпечення інтеграції систем ризик-менеджменту та планування; • делегування відповідальності за виконання планів децентралізованому рівню; • селективний підбір інструментів контролінгу; • гнучкість та здатність до оперативного реагування на зміни у внутрішніх та зовнішніх параметрах діяльності підприємства; • економічність (ефект від впровадження контролінгу повинен перевищувати витрати на його організацію та здійснення); • здатність до трансформації в систему стандартного фінансового контролінгу. 3. Основні цільові орієнтири контролінгу. Пріоритетні цілі антикризового фінансового контролінгу в тезовому вигляді можна описати наступним чином: • активна участь у розробці концепції антикризового фінансового управління; • інформаційне та методичне забезпечення антикризового менеджменту; • координація процесу антикризового управління, у тому числі окремих антикризових заходів (модулів); • функціональна підтримка ризик-менеджменту; • контроль ефективності реалізації антикризових заходів. 4. Завдання контролінгу в розрізі окремих фаз управлінського циклу. Оскільки система контролінгу спрямована на функціональну підтримку прийняття управлінських рішень, слід передбачити специфічний набір завдань контролінгу для окремих фаз антикризового менеджменту. Основою для формулювання завдань контролінгу є концепція антикризового фінансового управління та характеристика управлінського процесу. Інформація про завдання та інструменти антикризового фінансового контролінгу в розрізі окремих складових антикризової концепції наведена на рисунку. 5. Ланки та інструменти системи контролінгу. Окремі ланки системи антикризового контролінгу будуються виходячи з функціональних потреб антикризового менеджменту. В залежності від фази фінансової кризи можуть бути використані різні інструменти контролінгу: інструменти, спрямовані на покращення ліквідності, прибутковості чи важелі стратегічного контролінгу. Пропонована система антикризового фінансового контролінгу для вітчизняних підприємств включає в себе такі основні елементи: а) контролінг ризиків, у тому числі система раннього попередження та реагування; б) стратегічне фінансове планування; рекомендується використовувати такі методи як мозкова атака, метод Дельфі, вартісний та портфельний аналізи, бенчмаркінг, розробка сценаріїв, Balanced Scorecard. в) інтегрована система бюджетів, ключовим інструментом якої є інтегрований бюджет основних фінансово-економічних показників діяльності підприємства; г) управлінський облік: система обліку та розрахунку витрат і доходів, яка ґрунтується на аналізі точки беззбитковості, розподілі витрат на постійні та змінні, розрахунку суми покриття та витрат втрачених можливостей тощо; д) стратегічний та бюджетний контроль: ідентифікація фактичних даних, план/факт порівняння та аналіз відхилень. 6. Інформаційне забезпечення прийняття фінансово-економічних рішень. Управлінська інформація має відповідати таким основним критеріям: містити ключ для вирішення існуючих проблем; визначати шляхи досягнення намічених цілей; засвідчувати високий рівень точності прогнозних оцінок; має бути релевантною та систематизована у зручній для прийняття рішень формі. Інформаційні потреби антикризового фінансового менеджменту розміщені в таких основних площинах: ліквідність та фінансування; доходи та витрати; фінансова стратегія, управління ризиками. Обсяг та характер необхідного інформаційного забезпечення антикризового управління, а отже, і складові системи контролінгу визначаються наявним фінансовим станом та гостротою фінансової кризи на підприємстві. 7. Оцінка ефективності антикризової концепції. Порядок здійснення контролю та оцінки ефективності антикризового фінансового менеджменту в цілому та окремих заходів є заключним елементом концепції антикризового фінансового контролінгу. Важливим при цьому є вироблення системи показників-індикаторів ефективності антикризових заходів, критеріїв їх оцінки та визначення контрольних періодів. В конкретизованому вигляді зазначені критерії мають відображати вплив антикризових заходів на основні фінансово-економічні параметри підприємства. Такими критеріями можуть бути: • фактичні та прогнозні показники ліквідності та платоспроможності; • показники, що характеризують структуру капіталу підприємства; • показники прибутковості та рентабельності; • показники середньозваженої вартості капіталу та економічної доданої вартості; • показники, що характеризують вартість підприємства та його корпоративні права. Узагальненим критерієм оцінки може бути рівень досягнення цілей антикризового управління. Інструментом оцінки ефективності антикризового менеджменту може служити бюджет основних фінансово-економічних показників. Якщо бюджет виконується, то це означає, що антикризове управління є ефективним. Якщо ж аналіз засвідчив суттєві відхилення, необхідно окреслити заходи з корекції планів та діяльності. Висновки. Між експансією «нової інформаційно-інноваційної економіки» та чітко вираженою тенденцією до збільшення числа підприємств-банкрутів, яка спостерігається у всьому світі, існують певні причинно-наслідкові зв`язки. Адекватною відповіддю на виклики «нової економіки» є використання такого інноваційного ресурсу як «система антикризового фінансового менеджменту». Він є необхідною складовою системи корпоративного управління і уможливлює реалізацію інформаційно-інноваційної моделі розвитку підприємства. Елементи антикризового менеджменту мають бути запроваджені як на успішно функціонуючих підприємствах (у вигляді ризик-менеджменту), так і на тих, які опинилися у фінансовій кризі (фінансова санація, реструктуризація). Імперативом антикризового фінансового менеджменту є контролінг. Запропонована в роботі концепція розбудови антикризового фінансового контролінгу зорієнтована на функціональну підтримку ризик-менеджменту (на основі запровадження контролінгу ризиків) та оптимізацію фінансових рішень у рамках санації підприємств. 98.Антикризова підсистема підприємства, як організаційно-управлінське забезпечення запобігання криз та виводу підприємства з кризи. Стратегія запобігання банкрутств. Виняткова важливість для кожного конкретного підприємства є дотримання принципу «тимчасової необмеженості його функціонування». Цей принцип означає, що підприємство немає ні наміру, ні змушеної необхідності припинити в майбутньому свою діяльність або істотно скоротити її масштаби. Виходячи з цього принципу, може бути рекомендований ряд напрямків (методів, прийомів) експрес діагностики фінансового стану: 1) попередній огляд фінансового положення підприємства; 2) виявлення «хворих» і «симптоматичних» статей балансу; 3) аналіз причин різких коливань структури майна суміжних звітних періодів (попереднього і звітного року, кварталів, місяців) і балансових сум за окремими статтями; 4) дотримання балансових пропорцій, критичних показників в оцінці можливого банкрутства, попередня класифікація підприємства за ознаками фінансової усталеності. Початковим етапом експрес діагностики фінансової спроможності є огляд основних показників діяльності підприємства. Джерелом інформації для подібної діагностики може служити офіційна бухгалтерська звітність, особливо, якщо її зіставити з даними декількох звітних періодів. Показники, які необхідні для прийняття рішень по неплатоспроможних фірмах, розробці стратегій реорганізації або санації цих підприємств, і з метою антикризового управління ними, з урахуванням цільової спрямованості можна умовно уявити такими п'ятьма комплексними поділами (групами, блоками): 1. Рентабельність діяльності (ефективність управління). 2. Платоспроможність і фінансова усталеність (ліквідність). 3. Ділова активність (оборотність коштів). 4. Ефективність використання майна (ринкова усталеність). 5. Інвестиційна привабливість. Причому, у цій класифікації другу групу показників платоспроможності рекомендується необхідним для більшої інформативності аналізу доповнити показниками, аналізованими в п. 2, а в третю групу - комплексом показників: автономності і маневреності власних коштів. 99.Стратегічний та оперативний контролінг як організаційні важелі подолання кризи підприємства. Основна мета контролінга - орієнтувати процес управління підприємством на досягнення всіх цілей. Як правило, цілі підприємства утворюють “дерево цілей”. На кожнім рівні “дерева цілей” формується своя ціль. Таким чином, контролінг як цілісна система складається з двох важливих частин: |
| Тема: Економічна ефективність. Розподіл, обмін та споживання. Мета Розкрити роль основних суб'єктів економічного процессу; пояснити сутність економічних систем, їх фундаментальні засади; знати, як... |
Виконавці: ст викл. Кучер С. Ф., к ек н. Несторенко Т. П, Леміш К.... Економіко-правове механізм розвитку просторових соціально-економічних систем (на прикладі Північного Приазов’я)” |
| ЕКОНОМІКО-МАТЕМАТИЧНІ МОДЕЛІ ТА ІНФОРМАЦІЙНІ ТЕХНОЛОГІЇ У ПРОГНОЗУВАННІ... В роботі досліджено сучасні підходи до прогнозування соціально-економічних показників, побудовано моделі прогнозу курсу валют на... |
Виконавці: ст викл. Кучер С. Ф., к ек н. Несторенко Т. П, ст викл.... Економіко-правове механізм розвитку просторових соціально-економічних систем (на прикладі Північного Приазов’я)” |
| Розділ Загальна характеристика жанрів сучасної преси 9 Оптимальне засвоєння цієї інформації в період нових соціально-економічних відносин передбачає значне зростання ефективності впливу... |
Економічне обґрунтування проекту. Маркетингові дослідження. Типи... У будь-якій економічній системі для виробництва потрібні економічні ресурси, а результати господарської діяльності розподіляються,... |
| ЗАКОН УКРАЇНИ Охорона праці — це система правових, соціально-економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних... |
ЗАКОН УКРАЇНИ Охорона праці це система правових, соціально-економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних... |
| 2. Поняття про інформацію та повідомлення Саме системи другої групи будуть основним предметом розгляду в даному навчальному посібнику. І основна увага при розгляді таких систем... |
Тест з охорони праці Охорона праці це а це система правових, соціально-економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних... |