Тема 3. ОЦІНЮВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПРОТИСТОЯННЯ ПІДПРИЄМСТВ-КОНКУРЕНТІВ
3.1. Визначення конкурентних позицій основних фірм галузі (карта стратегічних груп).
3.2. Галузеві ключові фактори успіху.
3.3. Методика діагностики галузі.
3.1. Визначення конкурентних позицій основних фірм галузі (карта стратегічних груп)
Досвід показує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди є дійсно конкурентами. У практиці аналізу конкуренції в галузі як інструмент використовується карта стратегічних груп. Вона дозволяє співставити конкурентні позиції фірм, які працюють у певній галузі.
Стратегічна група конкурентів - це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг, користуючись однаковими методами.
Підприємства опиняються в одній стратегічній групі, якщо вони:
1) протягом визначеного терміну використовують подібні конкурентні стратегії (наприклад, однакову за інтенсивністю рекламну кампанію або канали збуту);
2) мають подібні характеристики (розміри, рівень вертикального інтегрування, продуктовий асортимент);
3) володіють подібними стратегічними активами (конкурентними перевагами);
4) працюють в одному інтервалі параметрів «ціна-якість»;
5) мають однакові стратегічні орієнтири;
6) цілеспрямовані на одних замовників. Серед інших параметрів, що використовуються при формуванні стратегічних груп, можна виокремити наступні:
географічне поле діяльності;
кількість ринкових сегментів, що обслуговуються;
різноманіття торгових марок;
витрати на інновації;
рівень використання виробничих потужностей;
цінову політику;
структуру власності.
Різні галузі мають різну кількість стратегічних груп. Отже, визначивши параметри, які необхідні для характеристики різних стратегічних груп галузі, зробимо «карту стратегічних груп галузі» в такій послідовності:
1. Оберемо найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі та виокремимо два з них.
2. Складемо матрицю-карту з цими двома характеристиками.
3. Розрахуємо обрані характеристики по продукту або підприємству. після чого продукти або підприємства розмістимо на «карті».
4. Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єднуємо в одну стратегічну групу.
5. Навколо кожної стратегічної групи малюємо коло. Приклад карти стратегічних груп для світового ринку автомобілів наведено на рис 1
Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:
орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги;
спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість»);
нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;
можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоїти ринок, що досліджується;
виробників товарів-замінників, що можуть витіснити основні продукти з ринку.
Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом, так і в межах однієї стратегічної групи.
Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи. Але якщо стратегічні групи на карті розташовані близько, спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов'язано з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з однієї стратегічної групи до іншої. Перехід цей потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.
|