Тема Предмет, зміст і структура курсу


НазваТема Предмет, зміст і структура курсу
Сторінка7/9
Дата13.03.2013
Розмір1.48 Mb.
ТипДокументи
bibl.com.ua > Економіка > Документи
1   2   3   4   5   6   7   8   9

Фактори плинності кадрів – загальні причини, які зумовлюють плинність. За ступенем керування на 3 групи: 1) якi виникають на самому пiдприємствi (розмiр З/П, умови та рiвень автоматизацiї працi, перспектива проф.росту тощо). 2) особистi фактори (вiк працiвника, рiвень його освiти, досвiд роботи i т.п.) 3) зовнiшнi по вiдношенню до пiдприємтсва фактори (економiчна ситуацiя в країнi або регiонi, сiмейнi обставини, поява нових пiдприємтсв i т.п.).

Фактори стресу (стресори) – загальні причини, які зумовлюють стресові ситуації:

  • природньо-кліматичні стресори: екстремальні(незвиклі) кліматичні умови, різкі коливання зовнішньої температури та інших метеофакторів і таке подібне;

  • природні біологічні стресори: інфекції, механічні травми, зміни в організмі тощо;

  • соціально-економічні та соціально-гігієнічні стресори: соціально-економічні стресори: несприятливі житлові умови, неповноцінне харчування, погіршення матеріального положення і т. ін.; соціально-гігієнічні стресори: урбанізаційні фактори, транспортні та виробничі труднощі; недоліки в організації навчання та роботи, ускладнення міжособистісних стосунків, екологічні фактори і т. ін;

  • соціально-психологічні та індивідуально-психологічні стресори: стресори виробничі та професійні; стресори побутові: конфлікти і конфліктні стосунки із сусідами, з родичами, загроза життю та благополуччю, ізоляція та ін.; стресори інтимно-осо­бистісні та внутрішньоособистісні: зрада, обман, розчарування, почуття неповноцінності, самотності, незадоволеності тощо.

Фактори стресу в організації – (перевантаження або, навпаки, конфлікт, невизначеність ролей, нецікава робота, погані умови праці, недостатня інформованість працівника і т. ін.

Фактори, що тимчасово схильність працівників до нещасних випадків під час виконання службових обов’язків – звичайно нещасні випадки є результатом комбінації факторів, які роблять їх, якщо не неминучими, то вельми вірогідними. Серед них слід визначити: недосвідченість, необережність, інформаційні перешкоди та інформаційне перевантаження, фактори ризику під час прийняття рішення, халатне ставлення працівників до проблем професійної безпеки.

Заходи мають включати забезпечення оптимальності всіх етапів, функцій, організації та контролю процесу управління персоналу

5. Аутстафінг, аутсорсінг (послуги), лізинг персоналу (для плинності, особливо в кризу).

Це нові форми роботи з персоналом, які дають змогу зайнятість населення, оптимізувати кількість працівників на підприємстві та витрати на персонал і виконання окремих бізнес-процесів.

Лізинг персоналу, тобто фактично його «оренда» на певний час, згідно вимог компанії-замовника.

Переваги працівники весь час знаходяться в штаті компанії-провайдера, яка їх наймає, а потім віддає в «оренду» організації-замовнику; швидко і якісно замінити відсутнього фахівця, не збільшуючи штат компанії і не порушуючи внутрішню систему комунікації та розподіл обов' язків; трудовий договір з фірмою-кредитором зберігає силу. (для замовника – можливий спосіб позбутися недбайливих чи недостатньо перспективних працівників, для позичальника – полегшує процес звільнення від робочої сили при скороченні потреби в ній: працівника повертають на свою фірму).

Недоліки передачі в "оренду" тимчасово зайвих працівників вимагає рішення ряду юридичних проблем, зв'язаних із соціальним захистом працівників, мотивація, стабільності.

Аутстафінг (англ. оut – зовнішній) – виведення персоналу за штат компанії, при обмеженні штатного розкладу. Набір працівників проводить організація-замовник як правило з свого кадрового резерву, але вони значаться в компанії-виконавця до того часу, доки це буде вигідно замовнику. Замовник може прийняти рішення перевести їх до себе в штат або ж передати кампанії-виконавцю для використання по іншим лізинговим проектам. витрат при великій кількості працівників.

Переваги аутстафінгу в умовах кризи витрати на персонал та кадрові ризики, а після кризи повернення персоналу у свій штат.

Недоліки витрати на малу кільк., мотивація, комер.таємниця, немає соц..пільг., стабільності, при зміні ситуації їх звільнюють.

Як при лізингу так і аутстафінгу персоналу організація-замовник оформляє персонал в штат компанії-виконавця, яка спеціалізується на виконанні подібних послуг. При цьому компанія-виконавець стає офіційним роботодавцем для працівників організації-замовника та несе відповідальність за вірне оформлення відносин та виконання норм законодавства по праці. Організація-замовник несе фінансову і юридичну відповідальність за персонал, у тому числі за розрахунок та виплату заробітної плати, оформлення відпусток та лікарняних, ведення відповідної документації.

Порівняння лізингу та аутстафінгу по розподілу функцій між сторонами

Вид договору

Підбір персоналу

Зарахування працівника в штат

Використання праці працівника

Лізинг

Компанія-виконавець

Компанія-виконавець

Компанія-замовник

Аутстафінг

Компанія-замовник

Компанія-виконавець

Компанія-замовник

Аутстафінг можна використати, беручи в штат компанії-виконавця працівників, які тимчасово залучались на разові проекти. Після оформлення відповідних документів більшість турбот по кадровій роботі перекладаються на компанію-виконавця. Змінюється лише запис у трудовій книжці, а не зміст роботи та умови праці.

Незважаючи на переваги послуги по лізингу і аутстафінгу персоналу мають і недоліки. Основною перевагою є скорочення економічних витрат, які є особливо актуальними під час інтенсивного розвитку підприємства, коли значно збільшуються адміністративні витрати на роботу з персоналом, такі як розрахунок заробітної плати та виплат, здача звітів у фонди, оформлення, прийняття і т.д.

Суттєвий ефект досягається за рахунок скорочення витрат на розширення штату бухгалтерів та кадрового персоналу Частину їх функцій може взяти на себе компанія-провайдер, при цьому сукупні витрати можуть стати нижче. Крім зниження витрат на оплату праці, знижуються і непрямі витрати: оренда приміщення для розміщення нових працівників, вартість техніки і програмного забезпечення, витратні матеріали.

Аутсорсинг (джерело) – запозичення ресурсів ззовні. Передбачає виконання сторонньою організацією окремих завдань чи бізнес-процесів, які не є профільними для підприємства, але необхідні для повноцінного його функціонування (обслуговування комп’ютерних мереж, логістика, маркетинг тощо). У цьому випадку підприємство купує не працю конкретних працівників, а послугу.

Використання аутсорсингу найефективніше в таких випадках:

  • підприємство переживає період внутр.змін (реструктур.,реорганіз.,злиття,поглинання,диверсиф.дія-і);

  • на етапі розширення бізнесу, коли вартість неосновних бізнес-процесів стає непропорційно високою;

  • рівень сервісу, який забезпечують внутрішні служби, є незадовільним.

Важливу роль відіграє кваліфікація спеціалістів залучених фірмами, які спеціалізуються на лізингу та аутстафінгу персоналу. Витрати на послуги по наданню працівників для участі у виробничому процесі відносять до витрат, пов'язаних з виробництвом та реалізацією продукції, отже, можуть бути віднесені до собівартості.

При звільненні працівника необхідність знайти йому заміну переходить при лізингу персоналу на провайдера послуги, таким чином компанія-замовник гарантує собі наявність постійного і повного штату працівників, що і є ще одною перевагою. Використання аутстафінгу актуально в ситуації уникнення ризику звільнення працівника, тобто при високій плинності кадрів. Більшість закордонних компаній оформлюють нових працівників на певний термін використовуючи аутстафінг. Право перейти на саму фірму потрібно заслужити, пропрацювавши на ній певний час, тому рішення про прийняття на роботу частини працівників буде логічним для багатьох компаній.

Розглянуті напрямки комплектування персоналу, як і інші мають свої недоліки. Серед найбільш вагомим є небезпечність зниження мотивації. Працівник відчуває хвилювання відносно переводу його в штат іншої фірми. Щоб уникнути цих негативних наслідків, необхідно уміло налагоджувати процес комунікацій з співробітниками. Компанія -провайдер повинна впевнити працівника, що у випадку необхідності він отримає потрібні рекомендації від тої компанії, на яку він реально працює.

Лізинг персоналу ви­користовується компаніями, коли потрібні працівники для виконання певної роботи, а аутстафінг - для зменшення витрат, пов' язаних з процесом утримання персоналу, а це автоматично приводить до збіль­шення таких показників, як кількість загального прибутку, прибутку від продажу на одну людину, але він має один істотний недолік - відсутність чіткої законодавчої бази.

Саме через нерозробленість нормативних актів стримується використання подібної практики трудових відносин на вітчизняних підприємствах.

Аутплейсмент робота зі скороченим персоналом. Як вид консалтингових послуг, надають кадрові та рекрутингові агентства супровід, орієнтація на ринок праці, психологічну підтримку, працевлаштування скороченого в результаті реструктуризації або інших орг. змін працівника. Часто пропонують звільненим фахівцям спец.навчальні програми, спрямовані на розвиток навичок правильного пошуку роботи. Рідше агентства самі шукають нову роботу для скорочених працівників своїх компаній-клієнтів. Аутплейсмент персоналу, як правило, можуть собі дозволити лише дуже великі та успішні компанії.

10. Управління робочим часом

1. Поняття робочого часу. Правила внутрішнього труд.розпорядку як засіб регулювання РЧ

Робочий час – це тривалість обов’язкового перебування працівника на роб.місці з метою виконання посадових обов’язків (є водночас загальною мірою кількості праці).

Загальна тривалість роб.часу визначається з одного боку рівнем розвитку виробництва, з іншого – фізичними і психофізіологічними можливостями людини.

Скорочений РЧ – скорочена тривалість РЧ з оплатою праці повного робочого дня або тижня (інваліди, хворі, вагітні).

Неповний РЧ – скорочена тривалість робочого дня або тижня, встановлена за погодженням сторін трудового договору з оплатою пропорційно відпрацьованому часу або залежно від виробітку.

Використання РЧ регламентують типові правила внутрішнього трудового розпорядку (є нормативним актом), визначають порядок прийняття і звільнення працівників, основні обов’язки працівників і роботодавців, заохочення за успіхи в роботі, відповідальність за порушення трудової дисципліни, графіки змінності. За порушення Правил несуть відповідальність, може бути компенсовано будь-якими досягненнями у праці.

2. Режим праці й відпочинку

Режим праці й відпочинку – це регламентоване чергування періодів роботи і перерв на відпочинок протягом робочої зміни, доби, тижня, року. Розрізняють змінний, добовий, тижневий і річний режими праці й відпочинку.

Змінний режим – визначає загальну тривалість роб.зміни (початок,частота перерв,обід,кінець).

Добовий – кількість змін роботи за добу, час відновлення працездатності між змінами.

Тижневий – різні графіки змінності, кількість і порядок надання вихідних днів, порядок переходу працівників з однієї зміни на іншу.

Річний – кількість робочих та неробочих днів у даному періоді, графік основн., додаткових відпусток.

Вони формуються з урахуванням працездатності людини. Працездатність – це фізіологічний показник, який відображає взаємозв’язок людини з умовами зовн.середовища і хар-ом трудової діяльності.

Графік: понеділок – входження, вівторок-середа працездатність, потім .

(перерву на обід і короткочасні перерви на відпочинок).

Типовий режим можна знайти за показником стомлення або за показником кількісної оцінки окремих факторів умов праці, які об’єднуються у наступні групи:

  • психофізіологічні – фізичне і нервово-психічне навантаження, монотонність і ритм праці;

  • санітарно-гігієнічні – (мікроклімат,повітря,шум,випромінювання,освітлювання,токсичні речовини);

  • режим праці й відпочинку, який забезпечує працездатність за рахунок зменшення стомлення;

  • естетичні, які сприяють формуванню позитивних емоцій у працівника;

  • соціально-психологічні – взаємовідносини у трудовому колективі регулюють настрій працівника.

Різновиди режимів РЧ: змінного обсягу РЧ, ступінчастого графіка, поділу робочих місць, стислого робочого тижня.

3. Методи аналізу ефективності використання РЧ

Вивчення використання РЧ на підприємствах дозволяє виявити втрати часу та їх причин й домогтись більш раціонального використання праці персоналу.

Виявлення резервів і використання РЧ залежать від обліку РЧ – табельний облік використання РЧ.

Фонд РЧ поділяється на цілоденний і внутрішньозмінний.

Внутрішньозмінний фонд – це кількість годин і хвилин роботи за зміну.

Цілоденний фонд РЧ включає кількість робочих днів, необхідних відпрацюванню одним чи усіма працівниками протягом місяця, кварталу, року.

Ефективність використання цілоденного РЧ аналізують на основі табельного обліку. Використання внутризмінного РЧ визначають шляхом проведення періодичних і одночасних обстежень (фотографій і самофотографій робочого дня, моментних спостережень).

Фотографія проводиться з метою одержання даних для виявлення утрат РЧ з різних причин та розробки організаційно-технічних заходів по вдосконаленню використання РЧ. Її виконують за існуючої організації праці з усіма її недоліками. Фотографія здійснюється спостерігачем або самим працівником (самофотографія) методом безпосередніх вимірів під час виконання виробничого завдання на робочому місці. На основі матеріалів фотографії складається фактичний баланс РЧ у хвилинах і процентах, який порівнюється з нормативним. Для аналізу використання РЧ розраховують три відносні показники: коефіцієнт ефективного використання змінного РЧ; коефіцієнт неприхованих (явних) утрат РЧ; коефіцієнт прихованих утрат РЧ.

Фотографія РЧ дозволяє виявляти як наявні, так і невидимі, приховані утрати РЧ з метою більш продуктивного його використання.

Метод моментних спостережень – через нерівні проміжки часу (моменти) фіксує те, що відбувається на робочих місцях в обраній зоні спостереження. За цього методу значно зростає кількість спостережуваних об’єктів (працівників, верстатів, машин), поліпшується оперативність одержання потрібної інформації, забезпечується достатня точність результатів спостереження. Недоліками цього методу є неможливість точного визначення тривалості тих чи інших видів утрат РЧ протягом зміни загалом та в розрахунку на кожного конкретного працівника через те, що облік ведеться на всю сукупність об’єктів. Дозволяє обчислювати показники використання РЧ, визначати його утрати, виявляти конкретні причини утрат, робити пропозиції щодо поліпшення використання РЧ.

11. Оцінювання персоналу

1. Об’єктивна необхідність та значення оцінювання персоналу

Аналіз поведінки (діяльності) людей, оцінка їх ділових та особистісних рис є одним з основних напрямів формування менеджменту.

Оцінювання персоналу є важливим елементом УП, дозволяє менеджерам приймати обґрунтовані рішення щодо мотивації, навчання та перекваліфікації, розвитку співробітників, їх руху в організації.

Повинна бути відповідність до підсистем ­ планування і найму персоналу, розвитку, мотивації персоналу з тим, щоб домогтися синергетичного ефекту і уникнути конфліктів, інтересів та суперечностей.

Оцінювання персоналу – це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Кадрова служба має вибирати методи оцінювання з урахуванням особливостей своєї організації та позитивних і негативних сторін кожного методу.

Перед керівниками постають завдання як найкраще використати кваліфікації працівників для реалізації цілей підприємства. Інтенсивний розвиток вимагає відповідність до нових вимог.

Оцінювання персоналу передбачає порівняння хар-ик людини (ділових та особистісних якостей, трудової поведінки та результатів діяльності) з відповідними вимогами, параметрами.

Вона охоплює дві сфери діяльності працівників: поточну і перспективну.

Поточна сфера – міра очікуваних результатів праці та відповідність вимогам посадових обов’язків.

Перспективна ­ визначає потреби у розвитку якостей персоналу.

Основні з об’єктивних потреб в оцінюванні персоналу:

  • потреба в одержанні інформації для вдосконалення навичок і здібностей працівників;

  • потреба в інформації для диференціації рівнів матеріальної винагороди;

  • потреба в інформації для визначення індивід.трудового внеску і кращого використання працівника.

До потреб працівників в оцінюванні належать:

  • потреби в інформації про сильні і слабкі сторони своєї діяльності;

  • потреби в одержанні матер.винагороди певного рівня, адекватної затраченим трудовим зусиллям;

  • потреби в порівнянні власних здобутків з іншими для конкурентоспроможності.

Оцінювання персоналу сприяє формуванню належного соціально-психологічного клімату колективу.

Оцінка використовується для визначення відповідності працівника вакантному чи робочому місцю (посаді). Оцінювання персоналу включає:

- оцінювання потенціалу працівника;

- оцінювання індивідуального внеску (оцінювання праці);

- атестацію кадрів.

Оцінка потенціалу робітника дозволяє визначити відповідність хар-к людини нормативним моделям робочого місця, визначити його професійну придатність і майбутню кар'єру ­ Оцінювання професійних знань, умінь, досвіду, ділових та особистісних якостей, ціннісних орієнтацій, працездатності та загального рівня культури працівника.

Оцінювання індивідуального внеску дає змогу встановити якість, складність і результативність праці кожного конкретного працівника та його відповідність займаній посаді (робочому місцю).

Атестація кадрів виступає як комплексне оцінювання, що враховує потенціал та індивідуальний внесок кожного працівника в кінцевий результат.

Вихідними даними для оцінювання персоналу виступають:

- філософія підприємства та стратегічний план його розвитку;

- моделі робочих місць працівників;

- методики рейтингового оцінювання кадрів;

- положення про атестацію кадрів;

- правила внутрішнього розпорядку підприємства;

- штатний розклад;

- особові справи співробітників;

- кадрові накази;

- соціологічні анкети;

- психологічні тести.

Популярною є "360-градусна" атестація, коли співробітник одержує оцінку від свого керівника, підлеглих і партнерів. (клієнтів)

У процесі оцінювання співробітника враховуються результати роботи підрозділу й підприємства в цілому. Терміни оцінювання можуть змінювася (перехід до нової структури і т.д.)

2. Процес оцінювання персоналу: сутність, цілі, задачі, елементи

Процес оцінювання є обов’язковим елементом системи контролю організації, як неодмінна функція.

Постійне використання системи оцінювання персоналу суттєво впливає на ефективність організації та її конкурентоспроможність. Виявляючи ступінь невідповідності, керівникам необхідно розробити конкретні управл.рішення, заходи, спрямовані на покращення результатів роботи.

Оцінка персоналу слугує багатьом цілям. Найбільш поширеною є класифікація цілей оцінки за Дугласом Макгрегором. Вона включає:

  1. інформативну ціль забезпеченя керівників різних рівнів управління даними про роботу своїх підлеглих (в т.ч. індивідуальні здобутки, недоліки);

  2. мотиваційну ціль – взаємозв’язок матер. винагороди і морального заохочення з трудовою поведінкою і результатами праці, орієнтує персонал на покращення діяльності;

  3. адміністративну ціль – реалізується в прийнятті рішень з () по службі, переведення, перепідготовки та перекваліфікації, заохочення або покарання, припинення трудового договору.

Регулярне оцінювання персоналу дозволяє менеджерам розв’язати наступні задачі:

  • виявлення потреб в професійній підготовці і кваліфікації кадрів;

  • оцінка потенційних здібностей працівників і можливостей їх професійного зростання;

  • обґрунтування рішень щодо руху кадрів в організації;

  • аналіз трудової діяльності;

  • розробка рішень щодо покращення трудових показників;

  • встановлення цілей і задач діяльності працівників на майбутній період;

  • внесення змін в систему оплати та стимулювання праці.

На стратегічному рівні оцінка персоналу покликана сприяти вирішенню наступних завдань:

  • ефективності організації виробництва шляхом оптим.використання наявних людських ресурсів;

  • виявлення співробітників, спроможних виконувати більш відповідальну роботу і надання їм можливості реалізувати свій потенціал;

  • допомога у самовдосконаленні через увагу до їх потреб, спонукальних мотивів, талантів, росту;

  • заробітної плати з метою її відповідності фаховому рівню.

На тактичному рівні оцінка фахової діяльності допомагає реалізації таких завдань:

  • зацікавленість співробітників за допомогою мотивації їхньої праці;

  • домагатися кращого порозуміння між керівниками і підлеглими через співбесіди, спостереження;

  • у співробітників задоволення від роботи, через виявлення перешкод й пошуку їх ліквідації;

  • доводити до відома підлеглих оцінку їх діяльності;

  • накопичувати проф.сили, а при потребі удоскон.і перепідготовки діяти згідно з конкретним планом;

  • ставити реальні цілі на майбутнє;

  • розглядати всі можливі варіанти перестановок персоналу у середині підприємства.

Оцінювання праці є складним творчим процесом, має свою специфіку в кожній організації.

1 етап алгоритму оцінювання персоналу – визначення об’єкту аналізу та оцінки (забезпечувати всебічну характеристику трудової діяльності працівників з урахуванням їх сильних та слабких сторін, а також дозволяти виявити їх корисну віддачу.

Трудову діяльність людини можна розглядати у трьох аспектах.

1 аспект ­ ділові, моральні професійно-кваліфікаційні властивості виконавців.

2 аспект ­характеристики трудової поведінки або діяльності персоналу підприємства.

3 аспект ­характеристики результатів праці, рівень досягнення цілей діяльності.

2 етап – встановлення критеріїв оцінки, певні стандарти якостей персоналу, рівня та результатів виконання трудових обов’язків. Вони встановлюються у відповідності зі стратегічними цілями розвитку, з вимогами, визначеними в аналізі робіт (їх описі та специфікації) на кожному робочому місці.

Критерії оцінки ділових якостей

Частота використання, %

Професійні знання

80

Старанність і активність в роботі

74

Ставлення до керівників і співробітників

72

Надійність

64

Якість роботи

62

Інтенсивність

58

Здатність до самовираження

54

Темп роботи

54

Здатність до організації та планування

48

Готовність до відповідальності

45

При визначенні стандартів (критеріїв оцінки) необхідно дотримуватись певних вимог. Вони повинні:

  • відображати нормативні уявлення про ділові та особистісні якості, трудову поведінку, результати діяльності працівника, виходячи з організаційних та індивідуальних цілей;

  • включати достатню кількість індикаторів для ґрунтовної характеристики об’єкту аналізу;

  • мати кількісну визначеність, тобто декілька ступенів вираженості для оцінки різних рівнів виконання;

  • бути надійними і достовірними, щоб виключати суб’єктивні помилки;

  • бути прийнятними як для керівників, так і для виконавців.

На практиці найчастіше зустрічаються такі помилки у визначенні критеріїв оцінки:

  • забруднення: внесення до критеріїв неважливих показників (для оцінки водія – знання комп’ютера);

  • дефіцитність: нестача необхідних показників для оцінки;

  • перевантаженість великою кіль-ю потрібних показників (дублювання, не основні, витрати часу).

Всім зрозуміло, що орієнтуючись на певні стандарти, люди будуть демонструвати різні типи поведінки і результати праці. Тому критеріям надаються порогові значення, за допомогою яких можна відокремити гірше виконання роботи від кращого. Прикладом можуть бути оцінки декількох рівнів виконання за набраними балами. Вони широко застосовуються як у навчальних, так і у вироб.процесах.

Можна розробити зважені критерії, якщо очевидно, що вони розрізняються за своєю вагою в оцінці персоналу. Найчастіше вживаються нормовані зважені коефіцієнти (що в сумі дають 1, або 100%).

Значимість критеріїв оцінки персоналу (приклад)

Типи вимог (критерії)

Вага значимості, %

Бали

Знання та досвід

25

250

Мислення

25

250

Прийняття рішень

15

150

Відповідальність

20

200

Інформаційні зв’язки та контакти

10

100

Персональні характеристики

5

50

всього

100

1000

Бажано спілкуватися з підлеглими і домогтись їх розуміння і підтримки для ефективності.

3 етап – вимірювання фактично досягнутого рівня виконання по всіх встановлених стандартах.

4 етап – порівняння фактичних результатів з очікуваними (здобутки або невдачі).

Вагомим є аналіз причин відхилення фактичних результатів оцінювання від очікуваних результатів.

5 етап – обов’язкове обговорення результатів оцінки з працівником (етика, дипломатія, мистецтво):

  • починати з констатації позитивних сторін;

  • критикувати не особистість, а недоліки в роботі;

  • не наполягати на помилках, а визначати шляхи їх виправлення, індивідуальних досягнень;

  • зберігати доброзичливість протягом обговорення;

  • дати можливість підлеглому висловити свою думку і пропозиції;

  • виділяти головне, не вдаючись у подробиці, зосереджуватись на інноваціях.

6 етап – прийняття рішення (мотиваційні, кваліфікаційні, адміністративні та ін. питання).

Існує декілька підходів до визначення комплексної оцінки персоналу ­ взаємозв’язок узгоджених показників всіх 3 груп хар-к, що входять до комплексної оцінки. Вона формалізується таким чином:

Коn=0,5*Кn*Дn+Сф*Рр,

Де Коn – комплексна оцінка працівника;

  • Кn – професійно-кваліфікаційний рівень працівника;

  • Дn – ділові якості працівника;

  • Сф – складність виконуваних функцій (роботи);

  • Рр – результати роботи;

Кn= (О+С+А)/85,

оцінка освіти(О),стажу роботи за спеціальністю(С),активності у кваліфікації, професіоналізму(А).

0,5 – емпіричний коефіцієнт, який посилює значущість оцінки складності та результатів праці;

0,85 – максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікаційного рівня.

Кожний елемент формули також є складеною величиною, яка компонується з конкретних ознак.

З метою надання уніфікованості вимірювання різних оцінок всі їх складові оцінюються в балах.

На виході дані для Коn можуть мати такий вигляд Вихідні дані комплексної оцінки працівника

Працівник

Складові комплексної оцінки

Кn

Дn

Сф

Рр

А

0.23

1.0

0.15

1.8

Одержуємо значення комплексної оцінки, скажімо, працівника А: Коn= 0,5*0,23*1,0+0,15*1,8=0,39.

Дана методика комплексної оцінки може застосовуватись для оцінки всіх категорій персоналу: робітників, спеціалістів і керівників. Проте оцінка праці різних категорій працівників має свої специфічні задачі, показники, способи виявлення та вимірювання результатів праці.

Найпростіше оцінити результати праці робітників-відрядників, оскільки для цього достатньо оцінити вироблену ними продукцію за кількістю та якістю, й порівняти фактичні показники з нормативними.

Набагато складніше оцінити результати праці керівників та спеціалістів.

3. Методи оцінки персоналу

Сучасна практика оцінювання персоналу має в своєму арсеналі значну кількість методів оцінювання. Їх можна класифікувати за деякими ознаками. Так, за формою вираження кінцевого результату виділяються описові, кількісні та комбіновані методи. При описових методах оцінка подається в текстовій формі, при кількісних і комбінованих використовуються шкали оцінок, які дозволяють кількісно виміряти різні рівні виконання робіт в організації.

За інструментами оцінювання розрізняють прогностичний метод, інформаційною базою якого є результат обстежень, інтерв’ю, співбесід; практичний метод, що спирається на оцінку результатів практичної діяльності працівника; імітаційний метод, коли працівник оцінюється за своєю поведінкою в умовах конкретної ситуації (в навчальному процесі – кейс-метод).

Найпоширеніші методи оцінювання персоналу:

Біографічний

Аналіз кадр.даних, листок обліку кадрів, особисті заяви, авто-фія, хар-ка, докум.про освіту

Співбесіда

Бесіда з робітником в режимі "питання-відповідь" за раніше складеною системою для одержання додаткової інформації про людину

Анкетуванн.

Опитув.за допомогою спец.анкети для самооцінки якостей особистості і їх подальш.аналізу

Соц.опитув.

Анкетне опитування робітників різних категорій, які добре знають оцінювану людину

Спостереження

Спостереження за оцінюваним робітником в неформальних і робочих обставинах методами миттєвих спостерігань і фотографії робочого дня

Тестування

Визначення проф.знань і умінь за допомогою спец. тестів з послідуючою розшифровкою

Експертні оцінки

Формування групи експертів значення сукупності якостей і одержання експертних оцінок ідеального або реального робітника

Критич.інцид.

Створення критичної ситуації і спостерігання за поведінкою людини в процесі її вирішення

Ділова гра

Проведення організаційної гри, аналіз знань і умінь

Ан.конкр.сит.

Передача робітнику конкретної виробничої ситуації з завданням проведення аналізу

«ессее»

Письмові характеристики підлеглих. Або довільні, або за питаннями

Ранжирування

Порівняння оцінюваних робітників між собою другими методами і розміщення за вибраним критерієм в порядку убування або зростання рангів

Графіч.шкала оцінок

Критеріям оцінки надаються числові значення. Керівники наносять значення по кожному критерію на числову вісь, яка є континуумом точок

Програмов. контроль

Оцінка професіональних знань і умінь, рівень інтелекту, досвід і працездатність за допомогою контрольних питань

Екзамен

Контроль професійних знань і умінь, що передбачає попередню підготовку оцінюваного по визначеній дисципліні і виступ перед екзаменаційною комісією

Самозвіт

Письмовий звіт або усний виступ керівника або спеціаліста перед трудовим колективом з аналізом виконання плану роботи і особистих обов'язків

Комплексна оцінка праці

Визначення сукупності оціночних показників якості, складності і результативності праці в порівнянні їх з попереднім періодом або нормативом за допомогою коефіцієнтів

Атестація персоналу

Комплексний метод оцінки персоналу, який використовує другі методи (інтерв’ю, анкетування ін.) для визначення атестаційною комісією відповідності кандидата вакантній посаді
1   2   3   4   5   6   7   8   9

Схожі:

Програма курсу Професійна педагогіка наука і навчальний предмет
Профпедагогіка як галузь педагогічної науки, її методологія. Предмет профпедагогіки та предмет навчального курсу. Основні категорії...
Програма курсу Професійна педагогіка наука і навчальний предмет
Профпедагогіка як галузь педагогічної науки, її методологія. Предмет профпедагогіки та предмет навчального курсу. Основні категорії...
Керівництво навчальним процесом в ПТНЗ
Профпедагогіка як галузь педагогічної науки, її методологія. Предмет профпедагогіки та предмет навчального курсу. Основні категорії...
Лекція 1 Тема: «Предмет, зміст і структура курсу»
Поняття закону, принципу, мети, функції, технології, структури; їх використання в управлінні персоналом
Поняття про сучасну українську літературну норму. Типи мовних норм....
Предмет і структура курсу «Українська мова (за професійним спрямуванням)». Зв'язок з правовими дисциплінами
№ Промислово розвинуті країни світу на початку ХХ ст
Ознайомлення учнів із завданнями та структурою курсу. Зміст та структура підручника з предмета, інші джерела інформації (додаткова...
Теми і зміст семінарських занять з курсу «Основи економічної теорії»
Об’єкт, предмет, методи і функції економічної науки. Специфіка економічних явищ і процесів
Тема. Зміст і структура шкільної географії. Нормативно-правове забезпечення навчального процесу
Тема. Зміст і структура шкільної географії. Нормативно-правове забезпечення навчального процесу з географії
Тема Вступ до курсу господарсько-процесуального права. Система, структура...

Тема Предмет і метод курсу. Основні поняття моніторингу світового ресторанного бізнесу

Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання


При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання © 2013
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua
Головна сторінка