1 Охарактеризувати стратегічний аспект в управлінні та передумови використання стратегічного менеджменту


Назва1 Охарактеризувати стратегічний аспект в управлінні та передумови використання стратегічного менеджменту
Сторінка7/7
Дата06.04.2013
Розмір0.86 Mb.
ТипДокументи
bibl.com.ua > Інформатика > Документи
1   2   3   4   5   6   7

46 Кореневі компетенції підприємства, стратегічна реакція, стратегічний тип підприємства

Кореневі компетенції – це знання,вміння та зв’язки організації, які дозволяють їй отримати стратегічні переваги на одному або декількох ринках.

Їх поділяють на :

-технологічні компетенції:

  • Капітальні активи

  • Знання про ринки,споживачів,конкурентів,технологій

  • Організаційні компетенції:

(культура організації, управлінський досвід,стиль керівництва,фінансові активи,імідж)

  • Зовнішні контакти і зв’язки(позиція в ланцюгу постачання)

Стратегічна поведінка, як тип реакції:

-виробнича реакція, яка орієнтує організацію на виробництво,освоєння продукції та її реалізація на відомому ринку-організація аутсайдер;

-конкурентна реакція для якої притаманна цінова та диверсифікаційна структурна діяльність- організація захисник;

-інноваційна реакція спрямована на захист якості, розробка нових видів продукції- організація «захисник якості»;

-підприємницька, спрямована на збалансування СЗГ,ЗСР - інтегрований аналізатор;

-адміністративна,дозволяє організації використовувати своє монопольне становище та проводити диверсифікаційну діяльність в різних напрямках.Існує 3 види: - «диверсифікований аналізатор»; «організація проспектор»;- «організація монополіст».


  1. Інтеграційне зростання підприємства

Інтегративний ріст- розширення обсягів збуту, прибутку та/або ринкової частки підприємства внаслідок його об’єднання з постачальниками, торговими посередниками або конкурентами.

Стратегії інтегративного росту (від терміна "інтеграція" – включення) належать стратегії, які передбачають збільшення результатів діяльності підприємства внаслідок об’єднання зусиль з іншими підприємствами. Залежно від того, з ким об’єднується підприємство, виділяють наступні види стратегій: пряма інтеграція, зворотна інтеграція, вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція.

Стратегія прямої інтеграції передбачає об’єднання виробника з торговельним посередником.

Стратегія зворотної інтеграції передбачає об'єднання виробника з постачальником матеріально-технічних ресурсів.

У разі, якщо об’єднуються зусилля постачальників, виробника та посередника, йдеться про стратегію вертикальної інтеграції з утворенням каналів розподілу продукції.

Поширеною формою вертикальної інтеграції є вертикальні маркетингові збутові системи, які забезпечують єдність інтересів усіх учасників каналу розподілу. Зацікавленість досягається тим, що один з учасників відіграє головну роль і таким чином контролює діяльність інших учасників. Залежно від форми контролю виділяють наступні вертикальні маркетингові системи.

Корпоративна вертикальна система означає, що всі учасники належать до організаційної структури одного підприємства. Тобто підприємство-виробник має у своєму складі оптові бази, власні фірмові магазини, через які здійснюється товарооборот.

Адміністративна вертикальна система створюється в межах економічної влади одного з учасників. Економічна влада учасника може виявлятися через великі розміри, фінансову могутність, що дає йому змогу координувати діяльність юридично незалежних посередників з питань реклами, ціноутворення, розташування тощо. Приклади таких систем мають місце і в практиці вітчизняного бізнесу, але в цих системах контролюючим учасником виступає не виробник, а посередник. Сучасні супермаркети, кількість яких постійно збільшується, в силу свого ринкового становища висувають вимоги українським виробникам, зокрема, дуже поширеним є отримання товару під реалізацію.

Контрактна вертикальна маркетингова система означає об’єднання зусиль виробника, оптового посередника та роздрібного посередника за певними умовами. Основною формою таких систем є франчайзингова система.

Франчайзингові системи передбачають передачу виробником ліцензії (франшизи) на право продажу своєї продукції під назвою виробника іншому учаснику (наприклад, роздрібним магазинам), причому часто надаються ексклюзивні права на певній території. За такою схемою в Україні реалізуються напої COCA-COLA (фірма продає концентрати на умовах франшизи оптовикам, які змішують компоненти, розливають у пляшки та продають роздрібним торговцям), також діють ресторани McDonald’s.

Звісно, що за право використання торгової марки посередник виплачує певний відсоток від товарообігу, оскільки саме торгова марка, її імідж, є найбільшою перевагою в таких системах. Франчайзингові системи створюються саме на умовах використання популярних, розкручених марок товару, а створення марки – справа дуже складна й довготривала.

Стратегія горизонтальної інтеграції, яка передбачає розширення масштабів діяльності підприємства за рахунок об’єднання його зусиль з конкурентним підприємством.


  1. Диверсифікаційне зростання підприємства

Стратегії диверсифікації застосовуються у випадках, коли підприємство відкриває для себе нові можливості в інших сферах бізнесу. В окремих випадках така стратегія може бути необхідністю, коли ринок, на якому діє підприємство, скорочується, і фірма вимушена шукати для себе інші види діяльності.

Диверсифікація – це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу.

Розрізняють такі види диверсифікації: вертикальну (або концентрична), горизонтальну та конгломеративну диверсифікацію.

Вертикальна диверсифікація – коли підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами фірми. Яскравий приклад – корпорація "Дженерал моторз", яка відрізняється найвищим рівнем вертикальної диверсифікації – власна продукція становить близько 65 % загальної вартості автомобіля.

Переваги вертикальної диверсифікації:

  • поєднання координації дій з великими можливостями контролю;

  • стабільність господарських зв’язків у межах підприємства;

  • гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;

  • тісний контакт з кінцевими споживачами.

Недоліки:

  • взаємозалежність підрозділів підприємства, що в разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства;

  • обмежений ринок збуту призводить до зменшення впливу конкуренції;

  • необхідність удосконалення потребує значних витрат, що, урешті, призводить до перевищення вартості ресурсів за середньою ринковою ціною.

Як наслідок указаних недоліків спостерігається зниження рівня вертикальної диверсифікації.

Горизонтальна диверсифікація передбачає вихід у нові сфери бізнесу, які пов’язані із задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми. Підприємство, що виготовляє певний вид товару або послуги, може отримати інформацію від своїх споживачів щодо необхідності в інших видах товарів та послуг і користування цією можливістю. Саме в цьому полягають переваги горизонтальної диверсифікації, що дає змогу різнобічно врахувати потреби споживачів, при цьому досягається ефект синергізму – сукупність видів діяльності дає значніший ефект, ніж окремі види діяльності. Приклад – фірма, що здійснює пасажирські перевезення, виходить у туристичний бізнес та може надавати своїм пасажирам послуги з туристичного обслуговування.

Конгломеративна диверсифікація – вихід у нові види бізнесу, які жодним чином не пов’язані ні з існуючою технологією, ні з потребами існуючих у фірми споживачів. Такий вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і доступний лише великим підприємствам.
49 Сутність, бар’єри стратегічного планування.

Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля усієї організації, спрямовані на розробку стратегій, оформлення їх у вигляді стратегічних планових документів різного типу, організацію виконання цих стратегічних планів, проектів і програм.

Існують негативні фактори, які визначаються як «бар’єри» стратегічного планування, що не дають змоги застосовувати систему стратегічного планування у повному обсязі без запровадження необхідних заходів.

бар’єри стратегічного планування:

1)негативний досвід

2)нерозвинутість теорії та методів планування

3)невизначеність, складність середовища

4)небажання встановлювати, оприлюднювати цілі та стратегії

5)опір змінам

6)обмеження

Заходи щодо подолання барєрів:

  • Початок процесу «згори»

  • Визначення існування обмежень

  • Встановлення ефективних зв’язків

  • Участь у плануванні

  • Контроль

  • Розрахунок альтернативних планів.


50Моделі стратегічного планування

Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля усієї організації, спрямовані на розробку стратегій, оформлення їх у вигляді стратегічних планових документів різного типу, організацію виконання цих стратегічних планів, проектів і програм.

Найпоширеніші моделі стратегічного планування:

  1. Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини».

  2. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг - основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх
    і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно захо­дів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства.

  3. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства.

  4. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу.

  5. Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств.



51 Процес формування системи цілей.

Цілі - це конкретний стан основних показників діяльності підприємства в майбутньому. На досягнення цього бажаного стану спрямована його всебічна діяльність. Значущість цілей визначається тим, що вони є вихідним моментом для розробки планів і на них базується система планування. Вони є початком відліку в процесі контролю і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів і підприємства в

Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам:

  • реальність, конкретність, досяжність;

  • вимогливість, орієнтація на високий результат, успіх (а не на процес);

  • наукова обґрунтованість, погодженість;

  • вимірюваність;

  • однозначність для сприйняття, ясність;

  • гнучкість;

  • прийнятність;

  • відображення змісту діяльності.

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпо­рядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Вимоги до побудови «дерева цілей» такі: повнота відображення процесу або явища; на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня; несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

Процес формування системи цілей представлений наступними етапами:

  • 1-й етап — формулювання цілей.

  • 2-й етап — визначення пріоритетів цілей.

  • 3-й етап — перевірка цілей на позитивність.

  • 4-й етап — створення внутрішнього зворотного зв'язку.

  • 1-й етап — формулювання цілей.


52 Стратегічні плани.

Стратегічний план – формальний інструмент, тобто документ, що охоплює комплекс показників з необхідним рівнем деталізації, щодо формування досягнення стратегічних цілей та подолання невизначеності в середовищі функціонування підприємства.

Стратегічний план має бути:

  • інструментом досягнення встановлених цілей, шляхом документального оформлення та впровадження в повсякденну діяль­ність «стратегічного набору» підприємства;

  • системою взаємопов’язаних заходів по виконанню складових «стратегічного набору»;

  • визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

  • визначеним за витратами;

  • гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

  • кількісно визначеним, чітким, ясним, легким для сприймання;

  • легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план має кілька «зрізів»:

  • «часовий»;

  • «функціональний»;

  • «ресурсний»;

  • «виконавчий».

Стратегічна програмаце координуючий адресний документ, що є економічно та науково обґрунтованою системою пов’язаних між собою, і націлених на досягнення загальної мети різноманітних заходів (соціально-економічних, науково-техніч­них та організаційно-господарських), узгоджених за термінами та виконавцями (співвиконавцями), а також забезпечених необхідними фінансовими та матеріально-технічними ресурсами.

Програма складається з певних програмних заходів, зміст яких залежить від типу та спрямованості програми на виконання певних стратегій.

Проект — одноразова сукупність цілей, стратегій, задач та дій, що має системні характеристики відносно взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певного профілю
53 Збалансована система показників (Balansed Scorecard BSC).

Збалансована система показників (BSC) - управлінський інструмент, що забезпечує описування стратегії, кількісних або якісних індикаторів і механізм реалізації стратегічних цілей.

(BSC)дозволяє:

  • Провести бачення в стратегії

  • Налагодити комунікацію стратегічного бачення

  • Налагодити зворотній зв'язок

Базова схема (Balansed Scorecard)

Фінанси і економіка
Ринок і клієнти Місія і візія Бізнес-процеси
Навчання і розвиток
Бізнес-процеси – діяльність або група діяльності, що має вхідну продукцію, додає вартість до нього та забезпечує вихідний продукт для внутрішнього або зовнішнього середовища.

Розробка збалансовансованої система показників (BSC)передбачає:

  1. Визначення цілей за проекціями

  2. Побудова стратегічної карти

  3. Вибір показників

  4. Визначення цільових значень для показників

  5. Розробка стратегічних заходів

Загальні показники (BSC):

  1. Фінансова проекція: прибуток, обсяг збуту, рентабельність, ліквідність, додана вартість.

  2. Клієнтна проекція: частка ринку, кількість нових клієнтів, індекс задоволеності клієнтів,ксп продукції

  3. Внутрішні бізнес-процеси: якість, частка ринку, продуктивність праці.

  4. Навчання і розвиток: плинність кадрів, індекс задоволеності персоналу, ступінь зношеності потужності.


54 Проблеми втілення стратегій, етапи здійснення стратегії

Виконання реал:ізації стратегії обіймає всі сфери управлінської діяльності та досягнення визначених результатів.

Проблеми втілення стратегій:

  1. Безкінечні модифікації

  2. Зрив строків та послідовність виконання

  3. Нереальність плану

  4. План став непотрібним

  5. Опір змінам

  6. Втручання »ззовні»

  7. Відхід від цілей

Загалом, практика стратегічного управління виокремлює вісім основних етапів реалізації стратегії:

1) доведення завдань до виконавців та контроль розуміння змісту та необхідності здійснення стратегічних дій;

2) розробка поточних та оперативних планів графіків (за участю виконавців), забезпечення взаємодії у межах діючої організаційної структури і поступового оформлення нової ОСУ, згідно з процесами організаційних змін;

3) забезпечення необхідними ресурсами всіх робітників і

підрозділів, згідно з розробленими стратегіями; використання та вдосконалення економічних механізмів виконання планів;

4) компенсація відхилень від: нормального (встановленого) порядку виконання планів; нормального функціонування організації;

5) підтримка та мотивація стратегічної діяльності;

6) підтримка керованості процесу стратегічних змін;

7) виконання стратегій із забезпеченням соціально-психологіч¬ної підтримки стратегічної діяльності; налагодження роботи гру¬пи виконавців;

8) контроль, аналіз та оцінка досягнутих результатів при необхідності — внесення коректив (звітність, координація, регулювання).
55 Контроль у системі стратегічного управління

Котроль процесу стратегічного управління має за мету контроль, аналіз та оцінку всіх його компонентів для подальшого прийняття рішень: чи продовжувати діяльність у тому ж самому порядку, чи здійснити необхідні зміни і де саме?

План контролю повинен відповідати на такі питання:

  • що контролювати;

  • як контролювати;

  • які засоби контролю;

  • коли контролювати;

  • які потрібні інструкції з контролю;

  • яка звітна документація з контролю.

  • хто буде контролювати (відповідальний);

Основними завданнями контролю є:

  • захищати розроблені плани від впливу цих законів як можна довше;

  • виявляти у виробництві такі місця, де вони (закони) можуть проявитися;

  • попереджати неприємності, що чекають свого часу, тому що попереджати краще, ніж лікувати.

Основні етапи системи стратегічного контролю:

• Визначення показників, за якими оцінюють реалізацію стра­тегії.

• Вимірювання та відстеження параметрів контролю.

• Порівняння реального стану параметрів контролю з бажа­ним для визначення рівня їхнього виконання.

• Оцінка результату порівняним та прийняття рішення щодо його можливого коригування.
56 Ефективність реалізації стратегії.

Виконання (реалізація) стратегії — обіймає всі сфери управ­лінської діяльності та рівні системи управління, які пов’язані з впровадженням розроблених стратегій, наглядом за їх здійсненням та досягненням визначених результатів. Механізм, що дозволяє досягти такого результату повинен підсилюватися тактичними та оперативними заходами, що оформлюються відповідними організаційними планами, сітьовими графіками, технологічними картами, тощо, з участю самих виконавців.

Передумови ефективної реалізації стратегії такі:

• формування стратегічно орієнтованої організації, яка спроможна застосовувати стратегічну діяльність; опираючись на постійний організаційний розвиток;

• розробка відповідних планів та бюджетів для ресурсного забезпечення виконання стратегічних планів;

• баланс між поточними та стратегічними видами діяльності;

• розробка необхідних технологій, операцій та процедур, які полегшують виконання стратегічних планів, формування необхідних організаційних планів, графіків тощо;

• розробка інформаційних та звітних систем, які допомагають налагодженню системи ефективного контролю за процесом реалізації стратегії;

• зв’язок системи мотивації та конкретних систем преміювання з безпосереднім досягненням стратегічних результатів;

• створення організаційної культури, яка відображає настанови на зв’язок між стратегією та успіхом діяльності;

• досягнення достатнього рівня керівництва необхідного для подальшого розвитку стратегічного управління, а також орієнтація на аналіз та збереження позитивного досвіду, який з’явився при реалізації стратегічних планів, проектів та програм.


1   2   3   4   5   6   7

Схожі:

ПИТАННЯ НА ДЕРЖАВНИЙ ІСПИТ ЗІ СПЕЦІАЛЬНОСТІ “МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ”
Дати визначення стратегічному менеджменту. Визначити сферу діяльності стратегічного менеджменту у малому, середньому та великому...
Національний університет кораблебудування
СТРАТЕГІЧНИЙ ПІДХІД ТА ОБЛІКОВО-АНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ В УПРАВЛІННІ ВИТРАТАМИ НА ХЛІБОПЕКАРСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВАХ
ТЕМА: Методологічні аспекти менеджменту персоналу МЕТА
...
ПИТАННЯ НА ДЕРЖАВНИЙ ІСПИТ ЗІ СПЕЦІАЛЬНОСТІ “МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ”
Визначити сферу діяльності стратегічного менеджменту у малому, середньому та великому бізнесі
СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН СТАЛОГО РОЗВИТКУ МІСТА НІКОПОЛЯ
ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ СТАЛОГО РОЗВИТКУ МІСТА НІКОПОЛЯ ДО 2020 РОКУ
СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН СТАЛОГО РОЗВИТКУ МІСТА НІКОПОЛЯ
ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ СТАЛОГО РОЗВИТКУ МІСТА НІКОПОЛЯ ДО 2020 РОКУ
Модуль Теоретичні основи стратегічного управління Семінарське заняття...
Семінарське заняття №2 Концептуальні засади стратегічного управління підприємством
Управління сучасним підприємством Сутність менеджменту Менеджмент
Управління в економічній системі здійснюється на двох основних рівнях: макрорівні, тобто охоплює все народне господарство, і мікрорівні...
СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ м. Луцька до 2020 року
Стратегічний план розвитку м. Луцька – це необхідність сьогодення. Не можна організовувати роботи по соціально-економічному розвитку,...
Лекція 1 Тема: «Предмет, зміст і структура курсу»
Поняття закону, принципу, мети, функції, технології, структури; їх використання в управлінні персоналом
Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання


При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання © 2013
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua
Головна сторінка