1 Охарактеризувати стратегічний аспект в управлінні та передумови використання стратегічного менеджменту


Назва1 Охарактеризувати стратегічний аспект в управлінні та передумови використання стратегічного менеджменту
Сторінка2/7
Дата06.04.2013
Розмір0.86 Mb.
ТипДокументи
bibl.com.ua > Інформатика > Документи
1   2   3   4   5   6   7

8 Еволюція стратегічного менеджменту




Рис. Еволюція стратегічного менеджменту

Бюджетне планування активно впроваджувалось у 40—50-х рр. XX ст. Основними ознаками бюджетного планування були: короткостроковий харак­тер; внутрішня; прийняття рішень здійснювали "згори — вниз", ініціатива "знизу" практично була відсутня. Один з недоліків цієї системи планування полягав у тому, що тур­бота про високу поточну прибутковість створювала реальну загро­зу майбутньому виживанню фірми.

Довгострокове планування охоплювало орієнтовно 50—60-ті рр. і відповідало періо­ду "зрілих" ринків. Завданням дов­гострокового планування було складання прогнозу продажу фірми на декілька наступних років, а на його основі — функціональних планів, які в подальшому об'єднували в єдиний фінансовий план корпорації.

Стратегічне планування запроваджене у 60—70-ті рр. XX ст., коли зовнішнє середовище корпорацій ставало дедалі складнішим і динамічнішим, що вимагало переорієнтації з виробничо-тех­нічних проблем на маркетинг. Однак, незважаючи на її прогресивний характер, організація розроблення і впровадження стратегії має істотні недоліки.

Стратегічне управління започатковане приблизно у 70-ті рр. XX ст. Його вважають найсучаснішою модифікацією стратегіч­ного корпоративного планування..Стратегічний менеджмент як спосіб управління почав застосо­вуватися в умовах появи нових, складніших завдань, які обумов­лені динамічністю та невизначеністю зовнішніх обставин; швид­кої зміни завдань та реакції організації на зовнішні обставини; високої ціни помилки від неправильних рішень.

В останні роки стратегічне управ­ління дедалі більше доповнюється якісними особливостями, що дає підстави твердити про його трансформацію у систему стра­тегічного підприємництва. У запровадженні нового стилю керівництва та організаційної форми, яка передбачає створення в компаніях незалежних господарських одиниць. Такі підрозділи мають без­посередні зв'язки з групами споживачів, залишаючись частиною організації; самостійно визначають стратегію в межах узгоджених умов і здійснюють її незалежно; несуть відповідальність за резуль­тати своєї діяльності.
9 Моделі стратегічного управління

Моделі стратегічного управління:
1. Модель аналітичного управління.Першочерговим завданням її реалізації є проведення стратегічного аналізу перспектив розвитку суб'єкта ринку у нових умовах середовища. 
2. Модель формалізованого стратегічного управління. Основою є чітка регламентація процедур обгрунтування і реалізації стратегії. У свою чергу регламентація обумовлює конкретизацію аналітичних, планових і контролюючих процедур. Це стосується навіть формування цільових характеристик розвитку організації, які мають бути представлені переважно у кількісному вимірі. 
3. Модель ситуативного управління. Вона виникла в результаті подальшого ускладнення зовнішнього середовища, що значно обмежене, і навіть зробило неможливим передбачення майбутніх змін. Тобто реакція організації на прояв нових факторів зовнішнього середовища повинна бути швидкою і адекватною.
4. Модель принципологічного управління. Дана модель ще не має чіткої методології, яка лише створюється. Подальше ускладнення зовнішнього середовища і неможливість передбачення змін свідчить про недоцільність дій, пов'язаних з намаганням їх прогнозувати. Прогнози будуть, як правило, помилковими, а стратегічні рішення – не обгрунтованими.
10 Підходи до визначення суті стратегії, складові стратегії, ознаки формалізованої стратегії.

Підходи до визначення суті стратегії:

  1. Стратегія як процес

  2. Стратегія як результат

  3. Стратегію ототожнюють з позицією на ринку

  4. Стратегія як зразок

  5. Стратегія як мета управління, як ідеальна мета підприємства

  6. Стратегія як управлінський план дій

Стратегія – це:

1)унікальна ціннісна пропозиція 2) ланцюжок створення цінності 3)взаємопов’язані дії, що посилюють ефект

Складові стратегії:Особлива компетентність організації – це те, що організація може робити самостійно – сильні сторони;Сфера дії – чітке визначення ринків; Розміщення ресурсів – важливі рішення

Ознаки формалізованої стратегії:місія, візія , система стратегічних цілей, стратегічний план.
11 Етапи процесу стратегічного менеджменту.

11 Етапи процесу стратегічного менеджменту:

1) вибір концепції підприємства,

2) аналіз діяльності організації і середовища функціонування,

3) цілі,

4) стратегія розвитку організації,

5) стратегічний план, проект, програма розвитку,

6) система забезпечення виконання стратегічних планів, формування системи стратегічного управління: підсистема фінансово-економічного забезпечення, інформаційно-аналітичного, організаційного забезпечення, підсистема соціально-психологічного забезпечення

7) стратегічний контроль.
12 Стратегічний набір, стратегічна прогалина, стратегічні рішення (суть та характеристика).

Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, що розробляє їх підприємство на певний період, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на ринку.

Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії.

Для досягнення стратегічних цілей уся організація має діяти стратегічно, розробляючи стратегії різного типу. Існують такі групи стратегій, які складають «стратегічний набір»:

  • загальні для всієї організації в цілому;

  • загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

  • продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

  • функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства;

  • ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій.

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Стратегічна прогалина – це інтервал між можливостями підприємства та бажаними орієнтирами в довгостроковій перспективі. Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Специфічні напрямки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

  • пошук нових можливостей зростання;

  • активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення організацією;

  • визначення таких сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення необхідного рівня конкурентоспроможності всього підприємства;

  • перерозподіл ресурсів з неперспективних у конкурентоспроможні напрямки діяльності;

  • вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.

Стратегічне рішення – має кардинальне значення для функціонування об’єкта і які обумовлюють невідворотні наслідки.

Характеристика стратегічних рішень:

  1. Невизначеність та інноваційність їх природи;

  2. Суттєвий вплив на перспективний розвиток

  3. Високий рівень суб’єктивності у прийнятті

  4. Творчий підхід та відсутність жорстких часових обмежень.


13 Чинники вибору стратегії.

До основних чинників, які впливають на вибір стратегії, слід віднести наступні:

- цілі організації;

- розмір організації;

- привабливість ринку;

- стратегії конкурентів;

- стан ринку та позицію організації на ньому;

- конкурентні переваги організації;

- потенціал організації;

- особливості послуг;

- стадію життєвого циклу підприємства та послуги;

- витрати на виробництво послуг;

- пріоритети керівництва;

- фінансові ресурси сервісного підприємства тощо.

Врахувати всі переліченні чинники при виборі стратегії практично неможливо. Найважливіший вплив при виборі стратегії мають цілі та фінансові ресурси підприємства, пріоритети та інтереси керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, ризик чинника часу.

Виробники послуг визначають свою цільову направленість так само як і виробники матеріальних товарів. Наприклад, невеликі перукарні використовують комбінацію географічних і демографічних критеріїв сегментування ринку. Спеціалізовані салони краси більш орієнтовані на клієнтів з високим рівнем доходу незалежно від їх статі і віку. Туристичні агенції проводять сегментування ринку за вимогами клієнтів, враховуючи, що, наприклад, студенти потребують найдешевших послуг, не вимагаючи особливого комфорту, а от бізнесових мандрівників непокоять головним чином достатні зручності. Невеликий, але вельми вигідний сегмент забезпечених мандрівників вимагає унікальних вражень, незважаючи на рівень ціни. До того ж, одна і та сама родина залежно від мети (мандрівка школяра, ділова поїздка, відпустка) подорожі, може потребувати послуг різного класу.

Для розробки корпоративної стратегії будь-якого підприємства необхідно провести аналіз темпів зростання. У компаній - виробників товару конкурентна перевага найчастіше залежить від її масштабу. Підприємства сервісу збільшують масштаби свого виробництва головним чином за рахунок відкриття великої кількості відділень.

14 Сутність стратегічного аналізу та підходи до розуміння середовища організації.

Метою стратегічного аналізу є змістовний і формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку.

Отримані дані про об’єкт управління є базою для визначення концепцій самої організації та способів управління нею.

Стратегічний аналіз виконує такі функції: описову, роз’яснювальну та прогнозну.

Описова функція реалізується у вигляді побудови моделей середовища з визначенням найістотніших його елементів.

Роз’яснювальна — вимагає дослідження взаємовпливу факторів з визначенням причин, що зумовили наявний стан середовища.

Прогнозна — створює передумови для виявлення можливих
і неможливих тенденцій розвитку середовища.

Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (підприємства) та його оточення.




У концептуальному плані структура середовища описується двома моделями - ієрархічною і неієрархічною. Найбільше застосування в дослідженнях зі стратегічного управління одержала ієрархічна модель (рис. 4.4), відповідно до якої середовище діяльності окремої організації складається з трьох різних середовищ: внутрішнє, мікросередовище , макросередовище.

Рис.4.4 Ієрархічна модель середовища діяльності фірми

Клас неієрархічних моделей базується на ідеї про наявність кількох пов’язаних між собою і не підпорядкованих один одному елементів, розміщених поза підприємством (організацією).

Усі сучасні автори розрізняють:

  • зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу, макросередовище);

  • проміжне середовище (або «середовище завдань», мікросередовище);

  • внутрішнє середовище організації.

Стратегічний аналіз користується всією сукупністю інструмен­тів, які існують для визначення механізмів впливу середовища на діяльність організацій, методів аналізу діяльності окремих підсистем. Мистецтво менеджера полягає у виборі напрямків аналізу та відповідного інструментарію, які б дали змогу скласти уявлення про оточення та його вплив на стан справ у його організації.
15Система моніторингу зовнішнього середовища, ситуативні характеристики елементів зовнішнього середовища, модель оцінки зовнішнього середовища.

Система моніторингу зовнішнього середовища — це комплекс взаємопов'язаних централізованих заходів, спрямованих на постійний контроль стану факторів оточення підприємства та розробку способів адаптації до їх змін.

Дослідження стану зовнішнього оточення підприємства спрямоване на визначення таких ситуативних характеристик окремих елементів зовнішнього оточення та їх взаємодії:

  • взаємопов'язаність факторів зовнішнього оточення, під якою розуміють рівень сили, з якою зміна одного фактора впливає на зміну інших факторів середовища;

  • складність зовнішнього середовища, яка визначається кількістю факторів, на зміну яких виробнича система повинна реагувати для забезпечення свого виживання, а також рівень варіації кожного фактора;

  • динамічність зовнішнього середовища, тобто швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні підприємства. Точкою зору багатьох дослідників є теза про зростання швидкості, а також різну швидкість змін в окремих галузях та сферах економіки;

  • невизначеність зовнішнього середовища, яка розглядається як функція від кількості інформації стосовно дії кожного фактору та впевненості в її достовірності.

Модель оцінки зовнішнього середовища представлена наступними етапами:

I етап — структурування зовнішнього середовища підприємства, визначення найбільш вагомих елементів (факторів), що потребують дослідження.

II етап — визначення «критичних точок» та меж аналізу зовнішнього середовища.

ІІІ етап — збір інформації, необхідної для проведення дослідження.

ІV етап — визначення методичного інструментарію дослідження.

V етап — проведення .дослідження та узагальнення отриманих висновків
16 Обґрунтувати особливості проведення та оформлення результатів PESTER- аналізу зовнішнього середовища

17 Обґрунтувати особливості проведення та оформлення результатів PEST- аналізу зовнішнього середовища

18 Обґрунтувати особливості проведення та оформлення результатів STEP- аналізу зовнішнього середовища

PESTER (PEST, STEP) — це абревіатура чотирьох англійських слів: Р — Роlicy політика, Е — Есопоту — економіка, S — Sосіеtу — сус­пільство (соціум), Т — Тесhпоlоgу — технологія, E (ecological) – екологічні фактори, R (regultions) – правове регулювання.

У PESTER (PEST, STEP) -аналізах домінуючими є такі дві позиції:

  1. Стратегічний аналіз кожного із зазначених 4-х компонен­тів повинен відповідати принципам системності, тому що в житті всі ці компоненти тісним і складним чином взаємозалежні.

  2. РЕSТ-аналіз — це інструмент історично сформованого чотирьохелементного стратегічного аналізу зовнішнього середовища. Але реальне життя, по-перше, ширше і багатограніше від 4-х складових його елементів. А по-друге, для кожної
    конкретної організації в її зовнішньому середовищі існує свій
    особливий набір ключових факторів, які безпосередньо і найбільш істотним чином впливають на її конкретний бізнес

Таблиця - Матриця PEST-аналізу

P

Політика

E

Економіка

  1. Вплив виборів

  2. Зміни в законодавстві)

  3. Державне регулювання в галузі

1. Загальні тенденції в економіці:

2. Рівень інфляції.

3. Співвідношення грн/$

4. Витрати на енергоносії……

S

Cоціум

T

Технологія

  1. Зміни в базових цінностях.

  2. Зміни у стилі життя.

  3. Демографічні зміни.

  4. Зміни у структурі доходів.

  5. Ставлення до освіти (бізнесу)




  1. Державна технологічна політика.

  2. Тенденції в НДПКР.

  3. Нові патенти.

  4. Швидкість змін у технології

  5. Нові продукти





Результати PESTER- (PEST-, STEP-) аналізу подають у вигляді таблиці 4.3

Таблиця 4.3 -Результати PESTER- (PEST-, STEP-) аналізу

Фактори/події

Загроза «-»/ можливість «+»

Ймовірність події

Важливість фактору

Вплив на підприємство

Програма дій

Економічні фактори



















Для узагальнення результатів аналізу стратегічних факторів зовнішнього середовища використовують спеціальну форму: Резюме аналізу зовнішніх стратегічних факторів (External Strategic Factors Analysis Summary – ESFAS), яка дозволяє представити визначені оцінки у вигляді табл.4.4.

Таблиця 4.4 – Форма ESFAS

Зовнішні стратегічні фактори

Питома вага


Оцінка

Зважена оцінка а


Коментарій

1

2

3

4

5

Можливості















Загрози
















Дана форма являє собою оцінку тенденцій розвитку зовнішнього середовища з урахуванням передбачуваної значущості цих факторів для майбутнього організації. Виділяють такі етапи заповнення цієї форми:

1 У першій колонці вказуються всі виявлені при РЕSТ-аналізі можливості та загрози.

2 Кожна тенденція оцінюється за ступенем вірогідного впливу на стратегічну позицію організації і їй надається вагове значення від одиниці (найважливіша) до нуля (незначуща). Сума значень питомої ваги повинна бути рівна одиниці.

3 Потім дається оцінка кожної тенденції з позиції її впливу на організацію. Оцінка робиться за п’ятибальною шкалою: “п’ять” – вагомий (значний), “чотири” - вище середнього, “три” - середній, “два” - нижче середнього, “одиниця” - незначний.

4 Визначаються зважені оцінки кожного фактора шляхом множення його питомої ваги на оцінку, потім підраховується сумарна виважено оцінка для даної організації.

5 В коментарях представляється ранг пріоритетності виявлених змін.

Сумарна оцінка вказує на ступінь реакції підприємства на поточні та прогнозовані фактори зовнішнього середовища.

1   2   3   4   5   6   7

Схожі:

ПИТАННЯ НА ДЕРЖАВНИЙ ІСПИТ ЗІ СПЕЦІАЛЬНОСТІ “МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ”
Дати визначення стратегічному менеджменту. Визначити сферу діяльності стратегічного менеджменту у малому, середньому та великому...
Національний університет кораблебудування
СТРАТЕГІЧНИЙ ПІДХІД ТА ОБЛІКОВО-АНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ В УПРАВЛІННІ ВИТРАТАМИ НА ХЛІБОПЕКАРСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВАХ
ТЕМА: Методологічні аспекти менеджменту персоналу МЕТА
...
ПИТАННЯ НА ДЕРЖАВНИЙ ІСПИТ ЗІ СПЕЦІАЛЬНОСТІ “МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ”
Визначити сферу діяльності стратегічного менеджменту у малому, середньому та великому бізнесі
СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН СТАЛОГО РОЗВИТКУ МІСТА НІКОПОЛЯ
ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ СТАЛОГО РОЗВИТКУ МІСТА НІКОПОЛЯ ДО 2020 РОКУ
СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН СТАЛОГО РОЗВИТКУ МІСТА НІКОПОЛЯ
ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ СТАЛОГО РОЗВИТКУ МІСТА НІКОПОЛЯ ДО 2020 РОКУ
Модуль Теоретичні основи стратегічного управління Семінарське заняття...
Семінарське заняття №2 Концептуальні засади стратегічного управління підприємством
Управління сучасним підприємством Сутність менеджменту Менеджмент
Управління в економічній системі здійснюється на двох основних рівнях: макрорівні, тобто охоплює все народне господарство, і мікрорівні...
СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ м. Луцька до 2020 року
Стратегічний план розвитку м. Луцька – це необхідність сьогодення. Не можна організовувати роботи по соціально-економічному розвитку,...
Лекція 1 Тема: «Предмет, зміст і структура курсу»
Поняття закону, принципу, мети, функції, технології, структури; їх використання в управлінні персоналом
Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання


При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання © 2013
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua
Головна сторінка