Управління сучасним підприємством Сутність менеджменту Менеджмент


Скачати 119.16 Kb.
НазваУправління сучасним підприємством Сутність менеджменту Менеджмент
Дата16.03.2013
Розмір119.16 Kb.
ТипДокументи
bibl.com.ua > Інформатика > Документи
Управління сучасним підприємством

Сутність менеджменту

Менеджмент (англ. management — управління, організація) – це комплекс принципів, функцій, методів та способів управління процесом виробництва, передусім виробничим персоналом, з боку керівництва підприємства, компанії з метою ефективного використання ресурсів та привласнення високих прибутків.Управління в економічній системі здійснюється на двох основних рівнях: макрорівні, тобто охоплює все народне господарство, і мікрорівні — зосереджується на управлінні окремою фірмою, компанією.

Управління на макрорівні. Із зростанням масштабів суспільного виробництва, поглибленням суспільного поділу праці, зокрема із спеціалізацією і кооперацією праці, зростає роль системи управління економікою – свідомо організованого, цілеспрямованого і активного впливу різних суб'єктів управління на процес розвитку та функціонування суспільного способу виробництва, окремих його ланок. Ядром системи управління є цілеспрямований вплив на потреби, інтереси та цілі окремих індивідів, колективів людей, верств і прошарків населення в інтересах досягнення поставленої мети. Управління як цілеспрямований і активний процес містить такі відносно самостійні, логічно послідовні елементи: збирання, систематизація і передача інформації; вироблення (обґрунтування) і прийняття рішення; перетворення рішення на різні форми команд (усна, письмова, наказ тощо) та забезпечення його виконання; аналізування ефективності прийнятого рішення та можливе наступне його коригування. Внаслідок цих дій узгоджуються економічні інтереси, зростає ефективність суспільного виробництва (або його окремих ланок) тощо.

Управління на мікрорівні. Управління на мікрорівні передбачає певну систему діяльності щодо управління як усіма господарськими процесами на підприємстві, так і певними видами господарювання (безпосереднім виробництвом, процесом ціноутворення, збуту, фінансами та ін.); окремими ланками відтворювального процесу (виробництво, розподіл, обмін і споживання). Першим найважливішим аспектом менеджменту є комплексне управління підприємством, тобто професіональна організаційна діяльність менеджерів, спрямована на досягнення поставленої мети (як правило, зростання прибутків) на основі раціонального використання наявних ресурсів. Другим аспектом менеджменту, є раціональна організація праці усього трудового колективу, кожного індивідуума на основі створення потужних і динамічних стимулів, оптимального узгодження колективних та індивідуальних інтересів. Третім аспектом є наявність спеціального органу управління, до складу якого входять три основних ланки менеджерів (вища, середня і нижча), кожна з них виконує специфічні функції.

Управлінське рішення на практиці реалізується через низку функцій. Функція управління — певний вид діяльності, в процесі якої здійснюється ефективний вплив на об'єкт управління і розв'язується поставлене завдання, реалізується мета та ін. Основними функціями управління є планування; організація; підбір і розстановка кадрів та їх стимулювання; координація; контроль. Щодо відносин власності функцією управління є реалізація власниками засобів виробництва своїх прав на різні об'єкти власності, своїх цілей управління. Функції управління на крупному підприємстві повинні реалізовувати виші менеджери, маркетологи, фінансисти, постачальники, бухгалтери, інженери та ін.

Принципи управління. У процесі управління необхідно чітко сформулювати головну мету управління. Визначення такої мети — засадничий принцип функціонування й розвитку системи управління. Відтак слід з'ясувати засоби досягнення цієї мети, поставити конкретніші завдання для окремих підрозділів, створити стимули до праці тощо. Важливим принципом управління є виконання суб'єктами управління взятих на себе зобов'язань, або принцип відповідальності. При невиконанні таких зобов'язань до них застосовують різні санкції з метою повного відшкодування завданих збитків тим суб'єктам, які зазнали втрат. Слід чітко з'ясувати, хто, перед ким і за невиконання чого відповідає. Ще одним принципом процесу управління є комплексний підхід. Цей підхід до управління організацією як певною соціальною системою нерідко розкривають на основі так званої концепції семи "С" (7—С), або семи характеристик організації: стратегії, структури, системи, складу кадрів, стилю керівництва, суми звичок, сумісних цінностей.

Наведені принципи по-різному втілюються у певних організаційних формах управління.

Організаційні форми управління підприємством

Нині виділяють шість основних організаційних форм управління: 1) лінійна; 2) функціональна; 3) лінійно-функціональна; 4) програмно-цільова; 5) дивізіональна; 6) матрична.

За лінійної структури управління здійснюється у взаємовідносинах між начальником і підлеглими за ієрархічною структурою зверху донизу. Так, в американській компанії "Ексон" та багатьох інших крупних корпораціях налічується 11—14 рівнів ієрархії. Усі розпорядження йдуть від одного начальника, а для керівника кожного ієрархічного рівня важливо підібрати оптимальну кількість підлеглих, якими можна ефективно управляти. Керівник підрозділу повинен приймати рішення з багатьох проблем виробничо-фінансової діяльності свого підрозділу. Основним недоліком такої форми організаційної структури є надзвичайно складна процедура прийняття управлінських рішень, бо дозвіл на кожний крок діяльності необхідно отримати знизу вверх через всю ієрархію керівників. Таке рішення приймається на тривалих засіданнях, після численних узгоджень і за колективної відповідальності за будь-які дії. Лінійна структура управління дуже складна і повільно реагує на внутрішні та зовнішні зміни, виключає новаторський ризик підприємця. У ній відсутня автономія керівників підрозділів, існують бюрократизм та інші негативні риси. Лінійну структуру управління використовують також на середніх підприємствах з відносно однорідним технологічним циклом.

За функціональної структури спільні для кількох підрозділів функції управління передаються одному органу (підрозділу) або виконавцю. Він виконує їх, отримуючи накази від кількох керівників. Таким чином субординація в управлінні здійснюється за функціями. Позитивним у цій організаційній формі є те, що вона дає змогу уникати дублювання діяльності виконавців. Кожен з них може доводити до найдосконаліших форм виконання окремої функції. Недоліком є відсутність єдності при отриманні розпоряджень, погіршення координації в управлінні діяльністю в міру зростання складності виробничого процесу й поглиблення спеціалізації. Ці недоліки певною мірою можна усунути в лінійно-функціональній структурі управління. Управлінські рішення розробляють висококваліфіковані, досвідчені спеціалісти, а розпорядження віддаються по лінійних ланках. В основу лінійно-функціональної структури покладено принцип, згідно з яким у кожного підлеглого може бути лише один начальник.

За матричної структури підлеглий може мати кількох начальників, кожен з яких відповідає за певні проекти або види діяльності корпорації.

За програмно-цільової структури управління існують керівники окремих проектів або підрозділів, які дають розпорядження щодо найефективнішого використання усіх ресурсів (матеріальних, трудових і фінансових) для досягнення конкретних цілей виробництва. Такими цілями можуть бути будівництво нового заводу або цеху, реконструкція діючого підприємства, конструювання і розробка нової техніки тощо. Керівник проекту отримує завдання від вищого керівництва і звітує перед ним. Йому, у свою чергу, підпорядковується штат працівників. Окремі підрозділи виконують певні завдання, що ускладнює координацію між цими підрозділами. Для узгодження їх діяльності, створюють єдиний координаційний центр. З часом підрозділи можуть бути перетворені на внутрішні фірми, тобто відносно незалежні господарські одиниці, які мають більшу самостійність, ніж підрозділи.

Матрична структура управління поєднує лінійну, програмно-цільову та функціональні форми. їх вибір і поєднання залежать від типу виробництва, характеру технологічних операцій, поставленої мети. Так, за масового серійного виробництва більше підходять лінійні та функціональні форми управління, при розробці нової техніки — програмно-цільова.

Дивізіональна форма управління поєднує процес управління за продуктовим (коли материнська компанія відповідає за діяльність фірми у даній країні) і регіональним (дочірня компанія об'єднує філії в інших країнах) принципами. Головними елементами цієї форми управління є відділи (англ. division, звідки й походить назва "дивізіональна форма"), які наділені оперативною самостійністю, вступають у договірні відносини між собою і, отримуючи прибутки, здійснюють самофінансування. Вище керівництво за цієї форми управління приймає стратегічні рішення, які визначають розвиток компанії на тривалу перспективу (поставлення основних цілей, розширення масштабів виробництва, модернізація підприємств, виробництво нових видів продукції тощо). За таким принципом побудоване управління в американській корпорації "IBM" ("International Business Machines"), причому дивізіональна форма управління поєднується з програмно-цільовою.

Вибір певної форми управління залежить також від історичних традицій, типу організаційної культури й цінностей країни тощо. Але знання основних організаційних форм управління, як і принципів та функцій управлінського процесу, для ефективного управління підприємством виявляється недостатньо. Для здійснення безпосереднього впливу на окремих індивідів, колективи певних підрозділів необхідна ще одна ланка управління людьми. Нею є методи управління.

Методи управління. У межах певних форм управління використовують різні методи, стилі, засоби керівництва та ін. Так, в Японії набули поширення гуртки якості, поставки комплектуючих виробів і сировини у точно визначений час (завдяки чому можна позбутися складських приміщень або зменшити їх кількість), електронні "контори без паперів і машиністок" тощо. У японській автомобільній компанії "Тойота" вищому керівництву підпорядковано 6 директорів-розпорядників, їм, у свою чергу, — 8 директорів-керуючих і 17 директорів, які керують підрозділами. Весь процес управління орієнтований на виконання двох найважливіших цілей: підвищення якості продукції та зменшення витрат виробництва. Досягнення цих цілей забезпечується при виконанні таких функцій: інженерного забезпечення (планування і розробка продукції); виробничої (підготовка виробництва і саме виробництво); комерційної (збут продукції та постачання сировини й комплектуючих виробів). Решту функцій процесу управління розглядають як допоміжні. Більшість керівників компанії відповідають за окремий підрозділ, але виконують кілька функцій. Кожен із шести директорів-розпорядників відповідає за координацію діяльності певних підрозділів. Президенту фірми підпорядкована діяльність Наради директорів з питань управління та Ради з питань управління. Ця рада, у свою чергу, керує роботою шести функціональних нарад та Наради підрозділів. Функціональна нарада є єдиною офіційною одиницею у формі функціонального управління. У такій нараді беруть участь усі управляючі й керівники відділів, у тому числі 6 директорів-розпорядників. При цьому кожен із них бере участь у тих нарадах, які стосуються діяльності підпорядкованих йому підрозділів. Функціональна нарада налічує до 10 членів. Важливішими у процесі прийняття управлінських рішень є адміністративні наради. Це виконавчий орган, який затверджує рішення функціональних нарад. У згаданій компанії діє шість функціональних нарад, в тому числі нарада з питань забезпечення якості продукції, нарада з вартості, з нової продукції та ін. Функціональні наради з питань якості продукції проводять один раз на місяць. На них виносять найважливіші питання, які обговорюють у "гуртках якості", що збирають 1—2 рази на тиждень. Внаслідок ефективного управління якістю продукції на підприємствах компанії "Тойота" у 1984 р. на одного працівника припадало 35 раціоналізаторських пропозицій, 95% з яких було впроваджено. Відповідно у США на одну промислову компанію припадає лише по одній раціоналізаторській пропозиції на одного працівника.

Принципи та критерії праці менеджера

Для ефективного процесу управління менеджер має дотримуватися таких основних вимог: розглядати людину як головне джерело підвищення продуктивності праці й ефективності виробництва; планувати діяльність крупних компаній, в тому числі довготермінову потребу в кадрах; надавати підрозділам (відділам тощо) і працівникам цих підрозділів певну автономію, що стимулює їх підприємливість; постійно орієнтуватися на потреби споживачів (це досягається раціональною маркетинговою діяльністю); дотримуватися простих форм управління, мати малочисельний управлінський апарат; діяти енергійно і швидко при концентруванні зусиль компанії на одному або кількох напрямах бізнесу; проводити політику, спрямовану на формування у компанії багатьох лідерів і новаторів, стимулювати у них

виправданий ступінь ризику; органічно поєднувати автономію, свободу окремих підрозділів, працівників з жорсткою централізацією (коли йдеться про основні цінності компанії — стандарти якості та обслуговування та ін.).

Орієнтування на людину ("людський капітал") передбачає насамперед необхідність постійного залучення працівників усіх рівнів до вироблення і прийняття управлінських рішень. Для цього слід збільшувати інвестиції в "людський капітал", формувати у працівників економічне мислення, техніко-економічну культуру, виховувати передусім людей розумової праці. Тому менеджер має бути компетентним у питаннях культури, етики, моралі, фізичного і психічного здоров'я та вдосконалення особи. Він мусить мати розвинуте філософське мислення, бути обізнаним з різними теоріями (особливо щодо організації виробництва і праці), вміти розібратися у результатах наукових досліджень. До основних критеріїв роботи керівника-менеджера за сучасних умов відносять збільшення: 1) звітності; 2) лідерства; 3) уваги до колективної роботи; 4) контакту з людьми; 5) умовності влади, 6) індивідуальності; 7) самовіддачі; 8) поєднання інтелекту та оперативних якостей.

Основними принципами діяльності менеджера у цій сфері є: стриманість у ставленні до суперника (навіть коли є змога "знищити" його); максимальна увага до власного "я" людини, що формує індивідуальність; допомога працівникам у реалізації їх цілей щодо мети та цінностей компанії на основі принципу пріоритетності інтересів людини, а не всієї організації. Значного поширення у розвинутих країнах світу набуває економічна демократія. Застосування таких принципів сприяє зменшенню плинності кадрів. У США, наприклад, 20 млн. працівників щорічно залишають свої робочі місця, з них майже 10 млн. — добровільно. Багато з них зміст роботи, моральний клімат у корпорації чи організації цінують вище за розмір заробітної плати. За цих умов головними стають проблеми менеджменту, встановлення людських взаємин. Багато сучасних менеджерів для формування таких взаємин навіть не вживають поняття "працівник", "кадри", "персонал", замінюючи їх терміном "люди". Велике значення має також виплата премій, величина яких досягає в середньому до 10% від усіх виплат працівникові протягом року, а в деяких компаніях — 25% річного окладу. Такі виплати часто здійснюють у формі акцій. Значну роль у стимулюванні праці відводять "участі в прибутках", залученні працівників до процесу управління. За бригадної форми організації праці нерідко практикується відповідальність кожного члена бригади за дії всіх інших її членів. Багато фірм, щоб створити кращу атмосферу в колективі, виплачують кожному працівникові в день народження або на свята певні суми, у літній період вводять третій вихідний на тиждень (подовжуючи тривалість решти робочих днів), на рівні сучасних вимог облаштовують робоче місце, конторські приміщення. Організуючи виробництво, використовують принцип поділу всіх операцій у формі створення малого бізнесу всередині корпорації, запрошують на обід або на вихідний день працівника разом із сім'єю у дорогий ресторан або приміський готель, віддають перевагу підготовці й перепідготовці власних кадрів перед найманням відповідних спеціалістів тощо. Молодим менеджерам нерідко доручають відповідальні пости, а старші досвідчені менеджери стають їх консультантами, координаторами окремих проектів тощо.

Структура менеджерського корпусу

Термін "менеджер" походить від англійського слова manager — управляючий. Із зростанням розмірів підприємства капіталіст уже не в змозі компетентно керувати всіма ланками процесу виробництва та реалізації продукції. Тому він наймає професійних управлінців. До них (залежно від масштабів підприємства) належать менеджери вищої, середньої та нижньої ланок. Менеджери вищої ланки. У США в гігантських корпораціях вищими менеджерами є 3—4 особи (президент, 2 – віце-президенти компанії). Тут із 12,5 млн. керуючих налічується майже 10 тис. вищих менеджерів. Якщо корпорація перебуває у власності окремої особи, то найважливіші рішення приймає сам капіталіст (в тому числі зміщення з посади вищих менеджерів), а вищі менеджери вирішують інші важливі проблеми. Тим самим до них разом з певними повноваженнями, владними функціями переходить і частка корпоративної власності. Такий перехід здійснюється у трьох основних формах: 1) придбання значної кількості акцій (вартістю від 3 до 4 млн. дол. у кожного); 2) отримання великої платні (на початку 90-х років — понад 1 млн. дол. на рік); 3) надання їм у персональне користування дорогих автомобілів, яхт, коштовних речей і навіть картинних галерей. У західній економічній літературі останніми роками з'явився термін "епоха зірок". Ним позначають отримання вищими менеджерами доходів, які дорівнюють масі золота, прирівняної до живої маси самого менеджера. Таким чином, за своїм юридичним статусом, доходами, способом життя тощо вищі менеджери належать до монополістичної буржуазії. Водночас вони повинні глибоко знати всі внутрішні зв'язки в межах корпорації, підтримувати контакти з чиновниками державного апарату. Це свідчить про хибність тверджень прихильників теорії "революції управляючих" про те, що менеджери (у даному разі вищі) позбавлені власності. Менеджери середньої ланки. Таких менеджерів можна певною мірою ототожнювати з керівниками середньої ланки (начальниками окремих підрозділів, наприклад, цехів), які мають значно менше влади на підприємстві й за рівнем доходів наближаються до середньої буржуазії. Менеджери середньої ланки повинні володіти глибокими професійними знаннями про всі ланки виробничого процесу у їх підрозділі, мати загальне уявлення про інші підрозділи, добирати кадри для свого підрозділу тощо. Водночас практика показала, що середня ланка управляючих найбільшою мірою схильна до бюрократизації. Менеджери нижньої ланки. Це найчисленніша група професійних менеджерів: майстри, бригадири та ін. їх життєвий рівень наближається до рівня найманих працівників вищої та середньої кваліфікації. Крім глибокого знання виробничого процесу на своїй ділянці вони повинні вміти налагоджувати контакти (соціальні, психологічні, професійні) з усіма найманими працівниками цього підрозділу. Підготовка менеджерів вищої й значною мірою середньої ланок, як правило, здійснюється у спеціальних школах на базі крупних університетів за високу плату. Менеджерів нижньої ланки готують переважно в навчальних центрах при крупних корпораціях. Підготовку менеджерів різної кваліфікації розпочато і в Україні.

Схожі:

ТЕМА Поняття і сутність менеджменту Обгрунтуйте необхідність існування...
...
6 Функції корпоративного податкового менеджменту Корпоративний податковий...
Корпоративний податковий менеджмент як складова системи управління підприємством виконує ряд функцій, які є напрямками діяльності...
Програма "Основи кадрового менеджменту" для професії "Офіс-адміністратор"
Сутність менеджменту персоналу й напрямки його розвитку. Менеджмент персоналу як суб’єктивне соціальне явище та сфера професійної...
1. Сутність і значення менеджменту Предмет, об’єкт і суб’єкт вивчення менеджменту
Наприклад, від пересічних американців дуже часто можна почути, що ефективну економіку США сформували три чинники – автомобілі, автомобільні...
Тема Управління персоналом у системі менеджменту організацій
...
№1: Сутність, роль та методологічні основи менеджменту 9
Навчальний посібник для студентів напрямів 100400 «Транспортні технології» і 050200 «Менеджмент організацій»
Тема Сутність, розвиток та основні поняття інноваційного менеджменту...
Нноваційний менеджмент як сукупність принципів, методів і форм управління інноваційними процесами та інноваційною діяльністю. Інноваційний...
Екзамен "МЕНЕДЖМЕНТ"
Поняття контролю та його місце в системі управління промисловим підприємством. Принципи та цілі функції контролювання
Список контрольних питань до іспиту з дисципліни «Мотиваційний менеджмент»
Сутність мотивації, її місце в системі управління, зв’язок з іншими функціями управління
1. Сутність та складові бюджетного менеджменту
Саме тому дисципліну «Бюджетний менеджмент» внесено до нормативних навчальних дисциплін, які вивчаються в обов’язковому порядку студентами...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання


При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання © 2013
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua
Головна сторінка