1 Охарактеризувати стратегічний аспект в управлінні та передумови використання стратегічного менеджменту

Скачати 0.86 Mb.

Назва	1 Охарактеризувати стратегічний аспект в управлінні та передумови використання стратегічного менеджменту
Сторінка	4/7
Дата	06.04.2013
Розмір	0.86 Mb.
Тип	Документи

bibl.com.ua > Інформатика > Документи

1 2 3 4 5 6 7

Модель ADL-LC (Артур Д. Літтл – Life Cycle)

У моделі ADL/LC (Life Cycle - життєвий цикл), розробленої консалтинговою компанією Артур Д. Літтл, розвивається підхід, який базується на зіставленні положення організації на ринку і стадії життєвого циклу виробленого продукту (рис. 5.9).

Рис.5.98 Модель ADL/LC

Основна передумова даної моделі полягає в тому, що кожен вид бізнесу компанії може бути на одній зі стадій життєвого циклу (народження, розвиток, зрілість, старіння), і тому його потрібно аналізувати, виходячи з особливостей кожної стадії і конкурентного положення даного бізнесу щодо інших.

Концепція моделі, подана матрицею, складається з 20 чарунок, полягає в тому, що бізнес-портфель компанії, що визначається стадією життєвого циклу і конкурентним станом, повинен бути збалансованим. Основне достоїнство моделі в тому, що вона дає можливість скласти уявлення про розподіл різних бізнесів диверсифікованої компанії по стадіях розвитку галузі.

База даних (проект) PIMS (Ргоfїt Impact of Market Strategies)

Найбільш змістовною базою даних про великі промислові корпорації і дійовим інструментом стратегічного аналізу економічної інформації є база даних (проект) PIMS (Profit Impact of Market Strategies). Проект PIMS у перекладі означає "вплив ринкової стратегії на прибуток". PIMS являє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компаній.

В основу проекту покладено багатофакторні регресійні моделі, що дозволяють порівняти дані, які характеризують діяльність фірм, що належать до однієї галузі.

За допомогою цієї моделі окрема фірма може одержати відповідь на два головних питання:

1)Які фактори і якою мірою впливають на рентабельність у галузі?

2) Як змінюється віддача від інвестицій при зміні стратегії й умов на ринку?

Процедура одержання відповідей на ці питання така. Фірма направляє в Інститут стратегічного планування дані про результати своєї господарської діяльності. В обмін на подання цих даних за визначену плату інститут проводить статистичні зіставлення показників діяльності даної фірми з іншими компаніями. При цьому відсутні прямі зіставлення, і гарантується конфіденційність стосовно даних фірми. Інститут направляє звіт фірмі, в якому зазначено, наскільки показники фірми відповідають усередненій по галузі "нормативній" рентабельності з урахуванням її положення на ринку і в галузі, структури капіталу, зміни умов господарської діяльності. Повідомляється також інформація про фактори, що впливають на прибуток.

Звичайно об'єктом аналізу РІМ8 є СБО, за кожною з яких збирається різноманітна інформація: про результати господарської діяльності; постачальників; споживачів; конкурентну ситуацію; виробничо-технічні процеси; господарські зв'язки; фінансові засоби; прогнози зміни обсягів виробництва і цін на сировину.

До недоліків моделі РІМБ відносять: відсутність таких показників, що описують структуру управління і науково-технічну політику підприємства, методи і стиль управління. Як обмеження цієї моделі виступає той факт, що дані про діяльність підприємств охоплюють мінімум трирічний період. Тому об'єктом дослідження РІМБ є в основному підприємства, що закріпилися на певному ринку.

Модель РІМБ так само, як і методи портфельного аналізу, сприяє прийняттю ефективних управлінських рішень.

Потенціал підприємства та підходи до оцінки потенціалу підприємства. Показники аналізу внутрішнього середовища діяльності підприємства.

Потенціал підприємства – це сукупність ресурсів, які визначають його можливості здійснювати у майбутньому виробництво товарів і послуг, одержувати доходи і прибуток.

Підходи до оцінки потенціалу підприємства:

1. Результатний підхід базується на залежності вартості об'єкта оцінки від можливостей його ефективного використання. тобто можливих результатів. Це твердження випливає з тієї думки, що потенційний власник-користувач не заплатить за об’єкт більше, ніж він очікує отримати від його господарського використання. Отже оцінка потенціалу згідно з результатною концепцією виходить з позицій корисності певних можливостей об'єкта.

2. Порівняльний підхід базується на інформації про недавні ринкові угоди з аналогічними об'єктами та її використання як бази визначення вартості об'єкта оцінки. В основу методів даної групи покладено допущення про те, що суб'єкти ринкових відносин укладають угоди по аналогії із заведеними традиціями чи колишнім досвідом. На жаль, абсолютних аналогів окремих елементів потенціалу не існує, тому слід використовувати різні механізми коригування вартості аналога.

3. Витратний підхід базується на постулаті, що потенційний власник-користувач не погодиться витратити на формування та реалізацію власних внутрішніх чи зовнішніх можливостей більше, ніж вартість очікуваного фінансово-майнового результату. Таким чином, методи цієї групи передбачають ресурсну оцінку всіх складових цілісного земельно-майнового та соціально-організаційного комплексу підприємства, на підставі обліку всіх витрат, необхідних для його відтворення (заміщення) на конкретну дату в робочому стані.

Показники аналізу внутрішнього середовища діяльності п-ва: (обрати)

¨ загальні хар-ки п-ства: імідж п-ства, наявність чітко визначених цілей та стратегій; рівень самостійності п-ства (форма власності); конк.спр-ність п-ства, можливість конк-ції з вітчизняними та зарубіжними орг-ями;

¨ з маркетингу: розміри сегмента ринку (ринків), який обслуговує п-ство, можл-ті завоювання нових ринків; рівень розвитку marketing-mix (у тому числі реклами); рівень продажу та вартість розподілу; наявність стратегій завоювання та зростання потенціалу ринку; с-ма ціноутворення та еластичність цін щодо попиту/пропозиції; стр-ра, кількість, прибутковість і конк.спр-ність продукції, що виробляється (в тому числі аналіз і прогноз фаз «життєвого циклу» для різних прод-тів з метою їхнього балансу);

¨ з виробництва (техніці та технології): можл-ті реагування на цикли попиту/пропозиції; тривалість та особл-ті виробничого циклу (з метою виявлення недоліків і резервів); рівень розвитку окремих виробничих с-м (основного, допоміжного, обслуговуючого вир-ва, а також їхні співвідношення); можл-ті змін у технології та технічному оснащенні, рівень технології (фаза її «життєвого циклу») та технологічність продукції, що виробляється (можл-ті технологічної диверсифікації); рівень патентного захисту технології та продукції; якість вир-ва, викор-я комп'ютерних технологій; рівень оновлення устаткування; виробничі потужності та їхнє завантаження (наявність резерву та «надпотужностей»), можл-ті економії на масштабах вир-ва;

¨ з фінансів: можл-ті пом'якшення впливу (реагування) на інфляційні процеси; розміри власного (акціонерного) капіталу, активи та потрібний для розвитку капітал; ліквідність; розміри заборгованостей; прибутковість (маса прибутку, рентабельність, ROE, ROА, RОІ та ін.); рівень реінввестування; розміри кредитів та їх повернення; джерела фін-ня та фін-а стабільність;

¨ з науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР): рівень інвестицій у НДПКР; дослідницький потенціал (наявні розробки, винаходи, патенти, відкриття та ін.); наявність і рівень дослідницько-експеримен-тальної бази; професійно-кваліфі-каційний потенціал служб НДП-КР;

¨ з організації та управління: підприємницька орієнтація та політика ведення бізнесу; викор-я с-ми страт-ого упр-ня; рівень розвитку аналітичних підс-м; орг-йна стр-ра п-ства (хар-ка та цільова оцінка); комунікації та рівень автономності й розміщення виробничих одиниць; специфіка побудови апарату упр-ня (централізація/децентралізація, розподіл прав, обов'язків і відповідальності); рівень гнучкості та мобільності (швидкості реагування на зміни); технологія упр-ня й специфіка інф-ійних с-м (процес керівництва, розробка і виконання рішень, контролю, регулювання);

¨ по персоналу: можливість залучення та еф-ого викор-я вис-окваліфікованих кадрів; стр-ра і рівень кваліфікації персоналу, динаміка робочої сили; компетентність керівників і підлеглих; с-ма заробітної плати та рівень доходів робітників, «участь у прибутках»; методи добору, атестації підготовки, просування, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів;

¨ з рівня організаційної культури: цінності та норми, які визнаються всіма (в тому числі трудова дисципліна та мораль); «атмосфера», «клімат» у колективі; мотивація д-ності, с-ми матер-ної та не матер-ної винагороди; с-ма комунікації; стиль керівництва.

.

SWOT/SNW-аналіз

SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

На основі проведеного аналізу для виявлення найбільш впливових чинників визначається вплив фактора на організацію та ймовірність посилення його впливу.

Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовища та ранжування їх по рівню впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей. Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами організації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища - заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT-аналізу.

SNW-аналіз (акронім від англ. Strength, Neutral, Weakness) - це аналіз сильних, нейтральних і слабких сторін організації. Як показала практика, в ситуації стратегічного аналізу внутрішнього середовища організації в якості нейтральної позиції найкраще фіксувати середньоринковий стан для даної конкретної ситуації.

Зазвичай SNW-аналіз застосовують для більш глибокого вивчення внутрішнього середовища організації після проведення SWOT-аналізу.

Згідно з міжнародними стандартами бізнес-планування є невід'ємною частиною бізнес-планів

Елементи внутрішнього середовища для SNW аналізу: Загальна стратегія, Бізнес стратегії, Оргструктура, Фінанси, Конкурентність продуктів, дистрибуція,Інформаційні технології, Лідерство, Рівень виробництва, Рівень маркетингу, Торгова марка, Персонал, Репутація на ринку, ідносини з Органами державної влади, Інновації, післяпродажне обслуговування, Ступінь вертикальної інтеграції, Корпоративна культура

Методика стратегічної оцінки підприємства (СОТ)

Методика стратегічного оцінювання підприємства (СОП) передбачає чотири напрями аналізу і 16 показників, що визначені у табл. 1.2. експертним методом. Кожен із цих показників оцінюють за п’ятибальною шкалою, залежно від відповідей на додаткові питання. Наприклад, показник «Структура підприємства» можна оцінити, беручи за основу відповіді на такі питання:

Загальна оцінка підприємства, Структура підприємства , Корпоративна культура,, Стиль керівництва (вищий рівень управління підприємством),

Стиль керівництва (середній і нижчий рівні управління підприємством),

Ресурси, Фінансові, Комунікації, Технології, Персонал, Знання, Знання фінансів ,Знання клієнтів, Знання конкурентів,Знання галузі та особливостей бізнесу, Використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей, стратегії…

1. Чи відповідає структура управління підприємством його головному призначенню?

2. Чи зорієнтоване виробництво на ринковий попит?

3. Чи розрахована структура на впровадження змін та інновацій?

4. Чи визначені функціональні обов’язки, відповідальність та звітність працівників?

Експертні оцінки формулюють за такою шкалою: «так» — 5 балів, «в основному» — 4, «частково» — 3, «погано» — 2, «ні» — 1.

На підставі оцінок по кожному із допоміжних питань підраховують середньоарифметичний бал, що дає змогу кількісно оцінити показник «Структура підприємства». Для інших показників підбирають відповідні питання, відповіді на які дають змогу розкрити певну сторону виробничого потенціалу, більш обґрунтовано оцінити відповідний показник.

Оцінка конкурентоспроможності організації

Дослідження конкурентоспроможності підприємства в умовах економічної ситуації, дає змогу розглядати її як комплексну характеристику потенціальних можливостей забезпечення конкурентних переваг в перспективі, яка доступна для огляду.

Методи оцінки конкурентоспроможності поділяють на:

метод, що заснований на теорії ефективної конкуренції;
підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства, які пов’язують її рівень з показниками конкурентоспроможності продукції, що випускається;
методи, засновані на теорії конкурентної переваги;
метод бенчмаркінгу.

Найпростіший варіант визначення конкурентоспроможності К_т товару визначається формулою:

Кт = Е/В ® max,

де Е — корисний ефект від споживання товару;

В — витрати на купівлю та використання товару.

Це означає, що у процесі добору з метою купівлі певного товару покупцем «виграє», тобто купується, той товар, в якого відношення корисного ефекту до витрат на купівлю та використання є найбільшим порівняно з іншими аналогічними товарами. Це співвідношення і є умовою конкурентоспроможності продукції.

Параметри конкурентоспроможності — це кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності.

Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

Показники конкурентоспроможності — це сукупність системних критеріїв кількісного оцінювання рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.

Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об’єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності.

Бенчмаркінг

Бенчмаркінг (Benchmarking) - новий напрямок управлінської думки, який з'явився в 50-х рр. XX ст. на межі менеджменту і маркетингу.

Бенчмаркінг — постійний процес порівняння продуктів (товарів), виробничих процесів, методів, форм та систем управління, інших характеристик організації в цілому та її окремих частин (підсистем) з подібними елементами виробничо-управлінського типу інших організацій.

Цілі бенчмаркінгу:

визначення конкурентоспроможності підприємства та її слабких сторін;
усвідомлення необхідності змін;
добір ідей щодо кардинального поліпшення бізнес-процесів;
виявлення найкращих прийомів роботи для підприємств даного типу;
розробка інноваційних підходів до вдосконалення бізнес-процесів;
сприяння постановці «довгострокових» цілей по показникам якості роботи, котрі значно перевершують поточні;
розробка нових заходів з метою підвищення якості послуг, котрі надаються, та ефективності роботи;
переорієнтування корпоративної культури і ментальності.

Мета бенчмаркінгу будь-якого типу — підвищення конкурентоспроможності як окремого виду продукції, окремої підсистеми, так і всього підприємства в цілому.

Етапи проведення бенчмаркінгу наведено на рис.

Парето-аналіз

Мета аналізу Парето в стратегічному управлінні - відрізнити «малу кількість першочергових причин» і «велику кількість тривіальних причин» (20% причин призводять до 80% проблем).

При аналізі Парето використовують такі основні питання вивчення проблем:

Що: буває причиною проблем?

Коли: в які періоди проблеми з’являються найчастіше?

Де: в яких сферах (місцях) вони з’являються найчастіше?

Хто: кого вони найчастіше стосуються?

Як: відбувається процес вирішення?

Скільки: які проблеми найкоштовніші?

"Правило 80:20" (або правило Парето) - хороший інструмент для аналізу асортиментної політики, який можна з великою користю застосувати до управління запасами. Аналіз асортиментної політики (тобто твір використовуваної кількості на вартість одиниці) дозволяє розділити всі запаси на три широким категоріям: клас A - вузький асортимент (зазвичай 10% від повного списку) на який йде основна частина витрат (70%), клас B - середня група (20%), витрати складають 20% від повної суми, клас C - основна частина списку (70%), але з малими сумарними витратами (наприклад, 10% від повної суми). [...] Такий спосіб категорірованія підказує, що потрібно вести пильний контроль за дорогими запасами класу A, можна слабкіше відстежувати стан об'єктів в класі B і менше за все дбати про клас C.

1 2 3 4 5 6 7

Схожі:

ПИТАННЯ НА ДЕРЖАВНИЙ ІСПИТ ЗІ СПЕЦІАЛЬНОСТІ “МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ” Дати визначення стратегічному менеджменту. Визначити сферу діяльності стратегічного менеджменту у малому, середньому та великому...	Національний університет кораблебудування СТРАТЕГІЧНИЙ ПІДХІД ТА ОБЛІКОВО-АНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ В УПРАВЛІННІ ВИТРАТАМИ НА ХЛІБОПЕКАРСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВАХ
ТЕМА: Методологічні аспекти менеджменту персоналу МЕТА ...	ПИТАННЯ НА ДЕРЖАВНИЙ ІСПИТ ЗІ СПЕЦІАЛЬНОСТІ “МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ” Визначити сферу діяльності стратегічного менеджменту у малому, середньому та великому бізнесі
СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН СТАЛОГО РОЗВИТКУ МІСТА НІКОПОЛЯ ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ СТАЛОГО РОЗВИТКУ МІСТА НІКОПОЛЯ ДО 2020 РОКУ	СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН СТАЛОГО РОЗВИТКУ МІСТА НІКОПОЛЯ ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ СТАЛОГО РОЗВИТКУ МІСТА НІКОПОЛЯ ДО 2020 РОКУ
Модуль Теоретичні основи стратегічного управління Семінарське заняття... Семінарське заняття №2 Концептуальні засади стратегічного управління підприємством	Управління сучасним підприємством Сутність менеджменту Менеджмент Управління в економічній системі здійснюється на двох основних рівнях: макрорівні, тобто охоплює все народне господарство, і мікрорівні...
СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ м. Луцька до 2020 року Стратегічний план розвитку м. Луцька – це необхідність сьогодення. Не можна організовувати роботи по соціально-економічному розвитку,...	Лекція 1 Тема: «Предмет, зміст і структура курсу» Поняття закону, принципу, мети, функції, технології, структури; їх використання в управлінні персоналом

Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання