1 Охарактеризувати стратегічний аспект в управлінні та передумови використання стратегічного менеджменту


Назва1 Охарактеризувати стратегічний аспект в управлінні та передумови використання стратегічного менеджменту
Сторінка3/7
Дата06.04.2013
Розмір0.86 Mb.
ТипДокументи
bibl.com.ua > Інформатика > Документи
1   2   3   4   5   6   7

Форма ESFAS (External Strategic Factors Analysis Summary)

Для узагальнення результатів аналізу стратегічних факторів зовнішнього середовища використовують спеціальну форму: Резюме аналізу зовнішніх стратегічних факторів (External Strategic Factors Analysis Summary – ESFAS), яка дозволяє представити визначені оцінки у вигляді табл.4.4.

Таблиця 4.4 – Форма ESFAS

Зовнішні стратегічні фактори

Питома вага


Оцінка

Зважена оцінка (гр.2 · гр.3)

Коментарій

1

2

3

4

5

Можливості















Загрози















Дана форма являє собою оцінку тенденцій розвитку зовнішнього середовища з урахуванням передбачуваної значущості цих факторів для майбутнього організації. Виділяють такі етапи заповнення цієї форми:

1 У першій колонці вказуються всі виявлені при РЕSТ-аналізі можливості та загрози.

2 Кожна тенденція оцінюється за ступенем вірогідного впливу на стратегічну позицію організації і їй надається вагове значення від одиниці (найважливіша) до нуля (незначуща). Сума значень питомої ваги повинна бути рівна одиниці.

3 Потім дається оцінка кожної тенденції з позиції її впливу на організацію. Оцінка робиться за п’ятибальною шкалою: “п’ять” – вагомий (значний), “чотири” - вище середнього, “три” - середній, “два” - нижче середнього, “одиниця” - незначний.

4 Визначаються зважені оцінки кожного фактора шляхом множення його питомої ваги на оцінку, потім підраховується сумарна виважено оцінка для даної організації.

5 В коментарях представляється ранг пріоритетності виявлених змін.

Сумарна оцінка (з тією ж градацією, як оцінка кожного фактора) вказує на ступінь реакції підприємства на поточні та прогнозовані фактори зовнішнього середовища. Наприклад, оцінка 3,15 показує, що реакція організації знаходиться на середньому рівні.
20-21. ETOM і QUEST

Акронім ETOM перекладається як матриця загроз і можливостей зовнішнього середовища (E xternal T hreats & O pportunities M atrix). Головна відмінність ETOM - аналізу від STEP / PEST - аналізу полягає в тому, що в ETOM аналізі відбувається додаткове ранжування оцінок самих експертів, яких запросили взяти участь в оцінці факторів макросередовища.
Проте, слід вказати, що і STEP-аналіз і ETOM - аналіз страждають одним істотним недоліком. На жаль, обидва ці два види Marketing Research з вивчення макросередовища не враховую можливу тісний взаємозв'язок і взаємовплив один на одного чинників і подій макросередовища. Для отримання більш точної оцінки ймовірність настання однієї події слід розглядати в сукупності з ймовірністю настання інших подій. Це більш складний аналіз, коли вплив факторів мало того, що оцінюється в самій групі, так ще й підлягає «зважуванню» ймовірностей по відношенню до факторів інших груп.
Методика аналізу факторів макросередовища в Marketing Research, яка усуває цей недолік, називається QUEST, що в перекладі означає - техніка швидкого сканування зовнішнього середовища. Перші етапи аналізу за даною методикою збігаються з STEP / PEST і ETOM. Однак, кількість включаються факторів зазвичай обмежена 5, оскільки більша кількість значною мірою ускладнює проведення даного аналізу макросередовища. Запрошені зовнішні експерти на останньому етапі QUEST-аналізу здійснюють оцінку взаємозв'язку і взаємовпливу п'яти чинників, обраних у якості найважливіших з політичної, загальноекономічної, соціальної та технологічної ситуації. Найчастіше їх оцінка виставляється у вигляді конкретних балів по кожній категорії.(1 форма аналогічна 19 пит)

2 етап

Фактор

ймовірність

Ф 1

Ф 2

Ф 3

Ф 4

Ф 5

1



















2

…..




















  1. Оцінку ступеня нестабільності зовнішнього середовища за шкалою І. Ансоффа

Одним з цікавих методів оцінки зовнішнього середовища, який дає змогу вибрати відповідний йому вид стратегічного управління, є шкала І. Ансоффа.



Рис. Шкала для оцінки рівня нестабільності зовнішнього середовища

При встановленні рівня нестабільності спочатку визначають, які з умов діяльності будуть найменше стабільними найближчими роками (5—7 років). На думку більшості дослідників, такими чинниками для українських організацій є політичні й економічні умови. Згідно з параметрами І. Ансоффа, ці умови можна оцінити на рівні 3,5—4 балів, тобто як несподівані, абсолютно нові, такі, що відбуваються швидше, ніж організації встигають адаптуватися, часто абсолютно непередбачувані, але, напевно, все ж таки при використанні елементів стратегічного управління їх можна оцінити як частково передбачувані за слабкими сигналами.

І. Ансофф виділяє такі види стратегічного управління, що використовуються залежно від ступеня нестабільності зовнішнього середовища:

• управління на основі екстраполяції тенденцій (довгострокове планування), що застосовується в умовах порівняно невисокого ступеня нестабільності (оцінка нестабільності — 2,5—3,0);

• управління на основі передбачення змін (стратегічне планування, вибір стратегічних позицій), що застосовується за середніх значень ступеня нестабільності (оцінка — 3,0—3,5);

• управління на основі гнучких експертних рішень (ранжування стратегічних завдань; управління за слабкими сигналами; управління в умовах стратегічних несподіванок), що застосовується для умов істотної нестабільності зовнішнього середовища (оцінка вище 3,5).

І. Ансофф згрупував основні підходи до стратегічного управління залежно від акценту на ті або інші елементи, що входять до складу стратегічного управління. Він докладно охарактеризував такі варіанти:

«управління на основі ранжування стратегічних задач»;

«управління стратегічними мож­ливостями»;

«управління за допомогою вибору стратегічних позицій»;

«управління «за слабкими сигналами»;

«управління в умовах стратегічних несподіванок».



  1. Оцінка конкурентного середовища в галузі

Конкурентне середовище підприємства - це суб'єкти конкурентної боротьби (конкуренти) і їх дії із забезпечення власних інтересів, в результаті чого формуються певні умови діяльності підприємства.

У кожній галузі формується власне конкурентне середовище. Саме тому підприємство повинно правильно оцінити його конкурентів та їх інтереси, галузь (або галузі), в якій воно функціонує, щоб виробити найбільш ефективні конкурентні стратегії, які б забезпечували його високу конкурентоздатність та конкурентостійкість.

Аналіз галузі і конкурентного середовища в ній слід проводити в певній послідовності.Етапи аналізу галузі:

  1. Відбір і розрахунок основних економічних показників (параметрів), які найбільш повно характеризують галузь

  2. Визначення конкурентних сил, що діють у галузі і їх впливу на ситуацію, проведення конкурентного аналізу.

  3. Виявлення чинників, рушійних сил, які викликають зміни в структурі конкурентних сил у галузі.

  4. Визначення підприємств, які мають найсильніші і найслабкіші конкурентні позиції у галузі.

  5. Прогнозування найбільш імовірних кроків стратегічних конкурентів.

  6. Визначення ключових факторів успіху підприємства (КФУ) у конкурентній боротьбі.

  7. Прийняття остаточного рішення щодо прибутковості і привабливості галузі (заключний етап).

Модель оцінки зовнішнього середовища представлена наступними етапами.

I етап — структурування зовнішнього середовища підприємства, визначення найбільш вагомих елементів (факторів), що потребують дослідження.

II етап — визначення «критичних точок» та меж аналізу зовнішнього середовища.

ІІІ етап — збір інформації, необхідної для проведення дослідження.

ІV етап — визначення методичного інструментарію дослідження.

V етап — проведення .дослідження та узагальнення отриманих висновків.

Навряд чи потрібно доводити, що вплив на зовнішнє середовище означає і не передбачає зміну макроекономічної ситуації в країні. Він спрямований, в першу чергу, на формування середовища безпосереднього оточення підприємства — споживачів, постачальників, конкурентів, регіональних та місцевих органів влади. Форми і методи такого впливу можуть бути різноманітними — реклама, вибір партнера з бізнесу і умов співпраці з ними, цінова політика, методи конкурентної боротьби і способи захисту власних економічних інтересів, наприклад, шляхом залучення засобів масової інформації.


  1. Стратегічна зона господарювання, стратегічний господарський центр, стратегічна бізнес-одиниця, зони стратегічних ресурсів.

СЗГ («стратегічна зона господарювання») — окремий сегмент ринку, на якому піприємство діє або на який бажає мати вихід. Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби.

СГЦ (стратегічний господарський центр) – самостійна організаційна одиниця (відділення, завод або інший центр прибутку), для якої може бути налагоджений облік доходів, витрат, капіталовкладень і яка відповідає за розроблення стратегічних позицій організації у певному сегменті ринку.

СБО (стратегічна бізнес-одиниця) – підрозділ організації, що має (відносно інших СБО компанії) особливу місію, товарні лінії, конкурентів, ринки збуту.ї

Зона стратегічних ресурсів (ЗСР) — сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товарного асортименту фірми й сприяти ритмічному функціонуванню її виробничо-управлінської системи.


  1. Господарський портфель та етапи портфельного аналізу.

Господарський портфель — група СГЦ (за окремими джерелами СЗГ), які належать одній організації. Портфель, як сума СГЦ, істотно відрізняється від простої суми його частин.

Мета «портфельного» аналізу — дослідження наявного та запланованого до виробництва набору продуктів (напрямків бізнесу, товарно-ринкових можливостей тощо), для підготовки рішень відносно збереження або зміни складу «портфеля». «Портфельний аналіз» є основою подальшого «портфельного планування».

Виділяють такі основні етапи портфельного аналізу:

  1. Фіксація одиниць аналізу — СГЦ, які використовують для позиціювання на матриці господарського портфеля. Визначення параметрів матриць господарського портфеля, які характеризують потенціал ринку та організації.

  2. Побудова та аналіз поточного господарського портфеля, який характеризує стан організації.

  3. Динамічний аналіз матриць, тобто побудова цільового господарського портфеля з метою оцінки перспектив організації, з'ясування, для яких СГЦ ці перспективи найкращі, а для яких — гірші.

Для аналізу господарського портфеля застосовують спеціальні методи. Незважаючи на подібність, вони ґрунтуються на різних оцінках привабливості СЗГ і конкурентоспроможності СГЦ, а тому їх вибір може вплинути на результати. Деякі вчені вважають, що під час аналізу порфеля доцільно застосовувати одночасно декілька методів, що дає змогу отримати об'єктивнішу його оцінку. Основне значення надають чіткому визначенню СЗГ і відповідних їм СГЦ організації, прийняттю адаптованих стратегічних рішень, введенню єдиної термінології з метою полегшення спілкування тощо. Сформовані стратегічні альтернативи є основою у виборі стратегії, найприйнятнішої для реалізації.

Найпопулярніші методи аналізу господарського портфеля організації зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з осей якої — оцінка перспектив розвитку ринку, а інша — оцінка конкурентоспроможності відповідних СГЦ. Незалежно від того, який з методів застосовують, портфельний аналіз проводиться за однією схемою: СГЦ оцінюють з позицій відносної конкурентоспроможності (порівняно з основними конкурентами) і перспектив розвитку (зростання) відповідних СЗГ.


  1. Модель SHELL/DPM (Direct Policy Matrix – модель спрямованої політики)

Shell/DPM (Direct Policy Matrix) - матриця спрямованої політики (рис. 5.3). Матриця Shell/DPM є двофакторною матрицею розмірності 3x3, призначення якої зводиться до оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу, тобто вона призначена для багато-параметричного стратегічного аналізу. Осі матриці відображають конкурентоспроможність бізнесу і галузеву (продукт - ринок) привабливість. Зупинимося на характеристиці дев'яти припустимих стратегічних позицій бізнесу.

Модель Shell/DPM дозволяє вибрати певну стратегію фірми залежно від життєвого циклу конкретного виду продукції або грошового потоку.



Модель Shell/DPM дозволяє вибрати певну стратегію фірми залежно від життєвого циклу конкретного виду продукції або грошового потоку.

До переваг моделі "Шелл" — DPM належить: використання під час вироблення стратегії системи якісних і кількісних показників, які дають змогу побудувати єдину параметричну систему; застосування багатопараметричного підходу до побудови матриці (завдання моделі — об'єднати критерії стратегічного вибору: грошовий потік і віддача від інвестицій, підтримати баланс між надлишком і дефіцитом коштів шляхом розвитку перспективних видів СГЦ); позиціювання на матриці СГЦ, які перебувають у різних фазах ЖЦП.

Сфера використання моделі "Шелл" — DPM здебільшого обмежена капіталомісткими галузями промисловості (хімія, нафтопереробка, металургія). До інших недоліків цієї моделі належать відсутність критерію відбору показників; суб'єктивність визначення вагових коефіцієнтів для оцінки показників; неточність результатів порівняння СГЦ, які належать до різних галузей, тому що показники враховують галузеві особливості тощо.


  1. Модель ХОФЕРА-ШЕНДЕЛЯ

Модель, яку розробили Чарльз В. Хофер і Ден Шен-дел, називається моделлю Hofen/SchendeL Автори цієї моделі вважали, що такі моделі, як BCG і GE/McKinsey, не придатні для аналізу нових типів можливої виробничо-комерційної діяльності на нових ринках, тобто для аналізу виникаючих організацій.

Модель будується на припущенні, що можуть бути тільки два шляхи оптимізації набору видів бізнесу організації: купівля нового (і/або посилення існуючого) виду бізнесу; продаж (і/або ослаблення існуючого) виду бізнесу. У моделі пропонуються такі типи ідеального бізнес-набору для фірми: набір зростання; набір прибутку; збалансований набір. У структурі моделі по осі ординат відображаються стадії розвитку ринку, а по осі абсцис - відносна конкурентна позиція окремого виду бізнесу (рис. 5.4).

Застосування цієї моделі дозволяє визначити стадії еволюції або життєвого циклу ринку. При цьому як досліджувані параметри використовують такі змінні: темпи зростання ринку, темпи технологічних змін продукту, темпи технологічних змін процесу, зміни в зростанні ринку, сегментація ринку і функціональне значення.

1   2   3   4   5   6   7

Схожі:

ПИТАННЯ НА ДЕРЖАВНИЙ ІСПИТ ЗІ СПЕЦІАЛЬНОСТІ “МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ”
Дати визначення стратегічному менеджменту. Визначити сферу діяльності стратегічного менеджменту у малому, середньому та великому...
Національний університет кораблебудування
СТРАТЕГІЧНИЙ ПІДХІД ТА ОБЛІКОВО-АНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ В УПРАВЛІННІ ВИТРАТАМИ НА ХЛІБОПЕКАРСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВАХ
ТЕМА: Методологічні аспекти менеджменту персоналу МЕТА
...
ПИТАННЯ НА ДЕРЖАВНИЙ ІСПИТ ЗІ СПЕЦІАЛЬНОСТІ “МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ”
Визначити сферу діяльності стратегічного менеджменту у малому, середньому та великому бізнесі
СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН СТАЛОГО РОЗВИТКУ МІСТА НІКОПОЛЯ
ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ СТАЛОГО РОЗВИТКУ МІСТА НІКОПОЛЯ ДО 2020 РОКУ
СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН СТАЛОГО РОЗВИТКУ МІСТА НІКОПОЛЯ
ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ СТАЛОГО РОЗВИТКУ МІСТА НІКОПОЛЯ ДО 2020 РОКУ
Модуль Теоретичні основи стратегічного управління Семінарське заняття...
Семінарське заняття №2 Концептуальні засади стратегічного управління підприємством
Управління сучасним підприємством Сутність менеджменту Менеджмент
Управління в економічній системі здійснюється на двох основних рівнях: макрорівні, тобто охоплює все народне господарство, і мікрорівні...
СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ м. Луцька до 2020 року
Стратегічний план розвитку м. Луцька – це необхідність сьогодення. Не можна організовувати роботи по соціально-економічному розвитку,...
Лекція 1 Тема: «Предмет, зміст і структура курсу»
Поняття закону, принципу, мети, функції, технології, структури; їх використання в управлінні персоналом
Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання


При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання © 2013
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua
Головна сторінка