1 Охарактеризувати стратегічний аспект в управлінні та передумови використання стратегічного менеджменту


Назва1 Охарактеризувати стратегічний аспект в управлінні та передумови використання стратегічного менеджменту
Сторінка5/7
Дата06.04.2013
Розмір0.86 Mb.
ТипДокументи
bibl.com.ua > Інформатика > Документи
1   2   3   4   5   6   7

Аналіз поля сил

Аналіз поля сил- оцінка сил, що сприяють і протидіють введенню змін на підприємстві.Зміст аналізу поля сил: 1)аналіз ситуації??? в організації, 2) визначення прихильників та супротивників змін, розробка заходів, які спрямовані на різні елементи поля сил, згідно з інтер??? організації

Аналіз починається з визначення «сил впливу» на діяльність організації, що найчастіше розглядається в контексті окремих груп.

Основними методами дослідження груп є спостереження, яке дозволяє з’ясувати цільову спрямованість, структуру, рівень розвитку групи тощо. Окремою проблемою є дослідження взаємовпливу особис­тості та групи з «виходом» на з’ясування ролі кожного члена групи, авторитетності, конформізму. Матричний підхід до визначення ролі окремих осіб, ілюструє рис. 5.19.



Рис. . Матриця «зміни — опір»

«Аналіз поля сил» перед­бачає виявлення таких характеристик по кожній групі:

  • «відносна сила групи»,

  • «агресивність»,

  • «механізм впливу»,

  • «ймовірний тиск»,

  • «сила тиску».

Завершується «аналіз по­ля сил» побудовою «балансу поля сил», де на основі отриманих даних виявляються прихильні, опозиційні та нейтральні групи. Це важли­во для прийняття рішень про утворення коаліцій, розподілу сил щодо розробки та впровад­ження відповідних заходів управлінського циклу на окремі групи.

«Управління опором» передбачає використання поетапного планового підходу до введення змін; до того ж планування та впровадження відбувається одночасно. Опір мінімальний і контролюється за допомогою формування так званого «стартового майданчика», елементу системи управління опором, який є визначальним і відрізняє систему, що розглядається від решти.

Сили, що входять до «стартового майданчика», беруть участь у розробці планів процесу змін, визначають відповідальних осіб, схеми взаємодій та етапи перетворень.


  1. Інформаційне забезпечення стратегічного аналізу діяльності підприємства

Інформаційною базою стратегічного аналізу є “постійно діюча система взаємозв’язків фахівців, обладнання і концептуальних моделей, призначених для збору, класифікації, аналізу та оцінки інформації, необхідної для стратегічного управління підприємством” . Ефективність стратегічного аналізу залежить від кількості і якості елементів, які складають його інформаційну базу. Джерелом такої інформації є середовище. За ступенем зв’язків елементів середовища зі стратегічним управлінням підприємства розрізняють такі його складові частини:

  • макрооточення;

  • безпосереднє оточення;

  • внутрішнє середовище.

Стратегічний аналіз макросередовища включає вивчення впливу економіки держави, правового регулювання, політичних процесів, природних умов і ресурсів, соціальних аспектів на стратегію розвитку підприємства. Ці елементи макрооточення не мають прямого зв’язку з підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу.

Безпосереднє оточення аналізується за такими основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили та інші. Воно охоплює тих учасників ринку, з якими підприємство має прямі стосунки або які безпосередньо впливають на його діяльність.

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища виявляє можливості і потенціал, на який може розраховувати підприємство у конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Внутріш­нє середовище включає такі елементи підприємства: виробництво, фінанси, маркетинг, управління персоналом, організаційну структуру.

Система стратегічного аналізу дає необхідний ефект, якщо вона підтримується керівництвом підприємства і забезпечує його інформацією, тісно пов’язаною із системою планування на підприємстві.

Основними джерелами стратегічного аналізу є:

  • опубліковані матеріали підприємства (статут, річні звіти, статистичні звіти, що подаються до державних органів тощо);

  • внутрішня інформація (звіти керівництву, дані статистичного та бухгалтерського обліку, загальні відомості про підприємство);

  • спостереження за діяльністю підприємства;

  • бесіди з керівництвом та спеціалістами;

  • дані про розвиток галузі, тенденцій та прогнозів тощо.

Звітна та інша інформація дає виконавцям стратегії можливість оцінити показники і забезпечити умови для впровадження нових розробок та дій, які сприятимуть поліпшенню виконання або конкретизації стратегії.


  1. Загальні (базові) стратегії розвитку.

Стратегія — загальний, всебічний план досягнення цілей, це функція напряму розвитку.

Вибір стратегії — центральний момент стратегічного планування. Часто організація обирає стратегію з декількох можливих варіанлв. Так, якщо організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягти мети декількома шляхами: понизити ціни на продукцію, продавати товар через більшу кількість магазинів, представити на ринок нову модель, через рекламу створити більш привабливий образ товару тощо. Кожний шлях відкриває різні можливості. Наприклад, цінова політика легко здійсненна й гнучка, але й легко копіюється конкурентами, а стратегія, базована на новій технології, важко копіюється, але потребує більших витрат і менш гнучка тощо. Таким чином, організація може стикнутися з більшою кількістю можливих альтернативних стратегій.

Усе різноманіття стратегій, які комерційні й некомерційні організації демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з них ефективна за певних умов і стану внутрішнього й зовнішнього середовища, тому важливо розглядати причини, чому організація вибирає ту, а не іншу стратегію.

Обмежений зріст. Цю стратегію застосовує більшість організацій у сформованих галузях зі стабільною технологією. При стратегії обмеженого зросту цілі розвитку встановлюються «від досягнутого» і коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному задоволено становищем фірми, то, очевидно, у перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризикований шлях дій.

Зріст. Ця стратегія найчастіше застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, зі швидко змінюваною технологією. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року.

Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше за все. Для неї характерне встановлення цілей нижче за рівень, досягнутий у минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації здобувають стійку тенденцію до погіршення й ніякі заходи не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке сполучення розглянутих альтернатив — обмеженого зросту, зросту й скорочення. Комбінованої стратегії, як правило, дотримуються великі організації, які активно функціонують у декількох галузях. Так, організація може продати або ліквідувати одне зі своїх виробництв і натомість придбати одне або декілька інших. У цьому випадку буде мати місце сполучення двох базових альтернативних стратегій — скорочення й зросту.

Наприклад, керівництво металургійного заводу в процесі модернізації й перебудови організаційної структури керування вирішило ліквідувати мартенівський сталеплавильний цех і ряд інших морально застарілих виробництв. Одночасно залучаються значні кошти на будівництво великого сучасного електросталеплавильного виробництва й розширення сортопрокатного цеху.

Кожна із вищезгаданих стратегій являє собою базову стратегію, що, у свою чергу, має безліч альтернативних варіантів. Так, стратегія зросту може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішній зріст) або шляхом значного розширення асортиментів продукції, що випускається (внутрішній зріст). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація — найбільш радикальний варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.

Стратегії зростання:

  • Інтенсивного зростання: (-глибоке проникнення на ринок;-розширення ринку;-удосконалення товару.)

  • Інтеграція : (-пряма,-зворотня,-горизонтальна,-діагональна).

  • Диверсифікація(-концентрична,-горизонтальна, -конгломерантна).




  1. Конкурентні стратегії.

Всередині і поза галузі фірми-конкуренти можуть і мирно існувати, а можуть використовувати жорсткі і грубі способи виживання.Найбільш сильна конкуренція в тій галузі, для якої характерна велика кількість фірм-конкурентів, однорідність товарів, наявність бар'єрів зниження витрат, високі вхідні бар'єри, насиченість ринків і т. д.Використання фірмою своїх сильних сторін може зменшити тиск внутрігалузевої конкуренції. Російським економістом А. Юданова був запропонований метод порівняльних переваг. Він поділив конкурентні стратегії фірм, що діють на одному ринку, на 4 типи: комутанти, патієнти, віоленти, експлеренти. Кожен тип їм порівнюється з певним біологічним поведінкою.

Коммутант(сірі миші) - це маленькі фірми, які з легкістю підлаштовуються до зміни ринкового попиту. Виробляють товари-імітатори, товари-підробки. Легко переходять з одного ринку на інший, мають низьку стійкістю. Гнучкість і пристосованість - основа їхньої конкурентної стратегії.

Патієнти (хитрі лисиці) - це фірми, вузько спеціалізовані й добре засвоїли одну з ніш ринку. Це невеликі фірми, що випускають протягом певного часу продукцію певного профілю.

Віолент (слони, леви) - це великі компанії, які здійснюють контроль над значною часткою ринку. Їх конкурентна стратегія - це низькі витрати за рахунок економії на масштабі та задоволення масового попиту.

Експлерент (ластівки, метелики) - конкурентною перевагою таких фірм є інновації, нові технології і товари. Вони зазвичай слабко пов'язані з ринком, не маючи коштів для його освоєння.

Ф. Котлер, відповідно до частки ринку, яку займає фірма, виділяє чотири типи маркетингових конкурентних стратегій.

1. Стратегії лідера. Ринковий лідер — це фірма, яка займає найбільшу ринкову частку на певному ринку збуту. Утримати лідерство фірма може, діючи в трьох напрямах, які й визначають сутність маркетингових стратегій лідера:

— стратегія розширення місткості ринку може бути реалізована через збільшення обсягів споживання товару, яке є варіантом стратегії глибокого проникнення на ринок та через пошук нових потреб або нових споживачів.

— стратегія захисту позиції має на меті захистити частку ринку фірми. При цьому використовуються різні форми інновації, технологічного лідерства, які мають на меті позиційний захист, стратегія де- маркетингу, стимулювання збуту.

— стратегія підвищення ринкової частки за наявної місткості ринку — це наступальна стратегія, яка може бути реалізована через підвищення якості товару, виведення на ринок нових товарів, розширення асортименту, активізацію реклами і стимулювання збуту.

2. Стратегії челенджера. Челенджери — це фірми, мета яких збільшити частку ринку і зайняти місце лідера. Наведемо різні варіанти стратегії наступу:

— стратегія фронтального наступу передбачає використання проти конкурента тих самих засобів, які використовує лідер. При цьому ресурси челенджера мають втричі перевищувати ресурси лідера.

— стратегія флангового наступу реалізується через атаку на слабкі місця конкурента. Дуже поширена стратегія челенджера — атака через низькі ціни.

— стратегія обхідного наступу (різновидом якої є «партизанський маркетинг») має на меті зламати позиції конкурента.

3.Стратегії послідовника. Послідовники — це фірми, які успішно діють на ринку і мають на меті зберегти свою позицію, а не зайняти місце лідера. Саме це відрізняє їх від челенджера, який намагається зайняти позицію лідера.

Перелічимо, які Саме стратегії дозволяють послідовнику утримувати своїх споживачів:

— стратегії компіляції — використання стратегії лідера в повному обсязі;

— стратегія імітації — наслідування окремих елементів стратегій лідера;

— стратегії адаптації — використання стратегії лідера як основи для адаптації до умов певного ринку.

4. Стратегії нішера. Нішери — це фірми, які орієнтують свою діяльність на обслуговування одного або кількох сегментів ринку. Поле їхніх дій — сегменти, які залишилися поза увагою лідера. Саме такі стратегії є найефективнішими для невеликих фірм.

Присутність у ніші виправдана, якщо задовольняє таким умовам: потенціал зростання, прибутковість, низька привабливість для конкурентів, відповідність можливостям фірми, спроможність фірми відстояти свої ринкові позиції.

Залежно від темпів зростання ніші й темпів зростання фірми, вона може використовувати такі стратегії:

— стратегію підтримання позиції — доки ніша не втратила своєї ринкової актуальності;

— стратегію лідерства в ніші — якщо обсяг продажу фірми нішера й ніш зростають прискореними темпами;

— стратегію Інтеграції — в разі, якщо власними силами фірма не може задовольнити потреби ніші;

— стратегію виходу за межі ніші — використання стратегії диверсифікації та стратегії зростання.


  1. Система функціональних та операційних стратегій.

Функціональна стратегія визначає специфіку і орієнтованість функції підсистеми з метою виконання поставлених завдань, що випливають з стратегічних цілей діяльності підприємства.

Функціональні стратегії - це забезпечуючі стратегії, що визначають стратегічну орієнтацію функціо­нальних напрямків - підсистем управління підприємством (маркетингу, виробництва, фінансів, науково-дослідного сектору, управління персоналом, екологічної і соціальної сфер) і забезпечують досягнення їх цілей, а також керованість процесом виконання корпоративної та конкурентної стратегій, приймаючи при цьому відчутну участь у розробці і коригуванні останніх Тобто, функціональні стратегії мають узгоджуватись і працювати на корпоративну та конкурентну стратегії. У свою чергу корпоративна і конкурентна стратегії повинні спиратися на функціональні, без врахування аналітичних даних і можливостей яких, розробити повноцінну і, головне, придатну для реалізації загальну чи бізнесову стратегію неможливо. Відповідальність за розробку функціональних стратегій лежить на керівниках і головних спеціалістах відповідних функціональних служб.

Таким чином, призначенням функціональних стратегій є забезпечення розробки і досягнення довгострокових цілей кожною функціональною службою в руслі корпоративної і конкурентної стратегій підприємства, будучи при цьому:

а) одним із елементів системи формування корпоративної і конкурентної стратегій;

б) суб'єктами реалізації цих основних декомпонованих стратегій підприємства.Функціональні стратегії не ідентиферентні, а становлять систему. Тобто вони взаємодіють між собою. Але основоположною серед них в ринковій економіці є маркетингова стратегія. Вона дає стратегічні установки всім іншим функціональним стратегіям при відповідних змінах ринкового середовища

Операційна стратегія- конкретний стр-й підхід у керівництві окремими підрозділами у вирішенні конкретних щоденних операційних завдань, що мають стратегічне значення для підприємства.

Операційна стратегія - це більш вузька стратегія для основних структурних одиниць, таких як завод, відділ (внутрішньо функціонального напрямку), торгове регіональне представництво. Заходи, характерні для цього рівня стратегії - вирішення вузькоспеціальних питань і проблем, пов'язаних з досягненням цілей окремого підрозділу. Звичайно операційні стратегії доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на менеджерів середньої ланки. Але їхні рішення повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом. Менеджерам, що беруть участь у розробці стратегії корпорації, варто виявляти уважність до стратегій усіх рівнів, у тому числі до операційних стратегій. Операційні стратегії визначають, як керувати ключовими організаційними ланками і як забезпечити виконання стратегічно важливих оперативних завдань (купівля матеріалів, управління запасами, ремонт, транспортування, рекламні кампанії, використання відповідного каналу розподілу й ін.).

1   2   3   4   5   6   7

Схожі:

ПИТАННЯ НА ДЕРЖАВНИЙ ІСПИТ ЗІ СПЕЦІАЛЬНОСТІ “МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ”
Дати визначення стратегічному менеджменту. Визначити сферу діяльності стратегічного менеджменту у малому, середньому та великому...
Національний університет кораблебудування
СТРАТЕГІЧНИЙ ПІДХІД ТА ОБЛІКОВО-АНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ В УПРАВЛІННІ ВИТРАТАМИ НА ХЛІБОПЕКАРСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВАХ
ТЕМА: Методологічні аспекти менеджменту персоналу МЕТА
...
ПИТАННЯ НА ДЕРЖАВНИЙ ІСПИТ ЗІ СПЕЦІАЛЬНОСТІ “МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ”
Визначити сферу діяльності стратегічного менеджменту у малому, середньому та великому бізнесі
СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН СТАЛОГО РОЗВИТКУ МІСТА НІКОПОЛЯ
ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ СТАЛОГО РОЗВИТКУ МІСТА НІКОПОЛЯ ДО 2020 РОКУ
СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН СТАЛОГО РОЗВИТКУ МІСТА НІКОПОЛЯ
ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ СТАЛОГО РОЗВИТКУ МІСТА НІКОПОЛЯ ДО 2020 РОКУ
Модуль Теоретичні основи стратегічного управління Семінарське заняття...
Семінарське заняття №2 Концептуальні засади стратегічного управління підприємством
Управління сучасним підприємством Сутність менеджменту Менеджмент
Управління в економічній системі здійснюється на двох основних рівнях: макрорівні, тобто охоплює все народне господарство, і мікрорівні...
СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ м. Луцька до 2020 року
Стратегічний план розвитку м. Луцька – це необхідність сьогодення. Не можна організовувати роботи по соціально-економічному розвитку,...
Лекція 1 Тема: «Предмет, зміст і структура курсу»
Поняття закону, принципу, мети, функції, технології, структури; їх використання в управлінні персоналом
Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання


При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання © 2013
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua
Головна сторінка