Вступ

Скачати 4.33 Mb.

Назва	Вступ
Сторінка	9/28
Дата	18.04.2013
Розмір	4.33 Mb.
Тип	Документи

bibl.com.ua > Економіка > Документи

1 ... 5 6 7 8 9 10 11 12 ... 28

2.2. Керування кадровими інноваціями

2.2.1. Сутність і поняття керування кадровими інноваціями

Серед всіх інновацій провідне місце належить кадровим. Вони являють собою заходи, спрямовані на підвищення загального й професійного рівня, здатностей кадрів вирішувати завдання ефективного функціонування й розвитку соціально-економічних організацій (підприємств і їхніх підрозділів) в умовах конкурентної боротьби на ринках товарів, послуг і робочої сили.

Кадрова система - головна й найбільше складноорганізована підсистема виробничої організації, що включає трудовий потенціал (його кількісні, якісні й структурні параметри), взаємодію її структурних складових і окремих працівників, а також цілі, завдання, умови й механізми їхнього функціонування й розвитку.

Функціонування кадрової системи - це стійка, повторювана діяльність кадрів сформованої чисельності й структури по незмінним нормам і правилам, що характеризується простим відтворенням кадрової складової, цілей, завдань і методів керування персоналом у колишній якості.

Забезпечення нормального функціонування кадрової системи - одне з найважливіших умов стабільної роботи підприємства. Для досягнення цього застосовуються методи раціонального використання діючого кадрового потенціалу, забезпечення його стабільності й пропорційності, балансового зв'язування кадрів із завданнями підприємства, забезпечення безкризисності й безконфліктності в кадровій сфері й інші.

На відміну від функціонування розвиток, кадрів і кадрових систем - це їх кількісна і якісна необоротна зміна, перехід до нового стану з новими цілями, завданнями, функціями, структурою керування персоналом, взаємозв'язками, професійно-кваліфікаційними й комунікабельними параметрами, суб'єктом, формами й методами роботи з персоналом.

Розрізняють еволюційний і радикальний (революційний) розвиток кадрів і кадрових систем.

Еволюційний розвиток передбачає їхню поступову зміну й відновлення шляхом локальних стандартних кадрових нововведень еволюційного типу (наприклад, послідовне заміщення більшої кількості працівників пенсійного віку на меншу кількість більше працездатних і кваліфікованих).

Революційний розвиток - корінне перетворення (відновлення й підвищення рівня) кадрів і кадрових систем у відносно стислий термін шляхом радикальних кадрових інновацій (у тому числі реформ). Ці процеси характеризуються глибокими якісними прогресивними змінами творчого потенціалу, професійно-кваліфікаційної структури, цілей, функцій, методів керування кадрами і їхніми системами.

Інновації в кадрових системах не є самоціллю. Вони випливають із об'єктивних потреб відновлення виробничих, соціально-економічних систем в умовах росту наукоємкості й конкурентоспроможності сучасного виробництва, а тому вимагають певної організації й керування ними.

Метою керування кадровими інноваціями є досягнення ефективного відновлення кадрової системи відповідно до поточних й перспективних цілей і завдань підприємства, сучасним закономірностям розвитку персоналу, вимогам законів, державних стандартів і ринку праці до рівня розвитку людських ресурсів.

Розглядаючи керування кадровими інноваціями в сучасних умовах стану економіки України, можна виділити стратегічну й тактичну цілі.

Стратегічна мета - створення на базі поетапного розгортання соціально спрямованої ринкової економіки ринку праці й ринку освітньо-професійних послуг, ефективної багаторівневої системи керування кадрами в рамках держави, регіону, підприємства для формування якісно нового, інноваційно активного кадрового потенціалу.

Тактична мета - збереження й створення умов для відтворення інновацийно-активної, елітної частини кадрового потенціалу шляхом розробки і реалізації відповідних антикризових інноваційно-кадрових заходів.

Суб'єкти керування кадровими інноваціями - це інноваційні складові системи керування персоналом на підприємстві: відділи, сектори, групи, фахівці.

Об'єктами керування є процеси відновлення й розвитку потреб і параметрів кадрів, кадрових систем підприємств і інших соціально-економічних структур.

Сукупність функцій, виконуваних кадровою системою, підрозділяють на дві групи:

1. Функції по реалізації кадрових інновацій як об'єктів керування:

організація й проведення наукових досліджень в області розвитку людських ресурсів;

виявлення й рішення нових кадрових проблем організації;

розробка прогнозів, концепцій, інноваційно-кадрової політики, планів, програм і проектів кадрових інновацій, їхнє фінансово-ресурсне забезпечення, організація й контроль за реалізацією, мотивація й оцінка ефективності впровадження нововведень.

Функції по керуванню персоналом:

організація безперервного формування персоналу (підготовка, перепідготовка й підвищення кваліфікації кадрів);

пошук і відбір кадрів для нових виробництв, кадрів нових дефіцитних професій, елітних і новаторських кадрів і робота з ними;

атестація й оцінка праці кадрів інноваційних структур, інноваційних якостей персоналу і його мотивація при нововведеннях;

розробка схем посадового розвитку, удосконалювання посадових інструкцій, організації праці;

просування й переміщення працівників по щаблях службової й професійної кар'єри;

організація формування й робота з кадровим резервом керівного персоналу;

забезпечення стандартів і підвищення якості життєдіяльності персоналу;

розробка нововведень в організації роботи самої кадрової служби.

2.2.2. Класифікація кадрових інновацій

Кадрові інновації (Кі) класифікують за наступними основними ознаками:

1. По фазах освітньо-трудового процесу:

професійно-освітні інновації;

інновації, пов'язані з пошуком і відбором кадрів, тобто створенням нового ефективного кадрового потенціалу;

кадрові нововведення в процесі праці:

інновації в перепідготовці й підвищенні кваліфікації кадрів;

інновації в сфері скорочення персоналу й ліквідації кадрового баласту.

2. По об'єктах нововведень:

кадрові інновації відносно окремих працівників (наприклад, у роботі з елітними фахівцями й новаторами);

нововведення в кадрових системах інноваційних підрозділів: наукових, науково-освітніх і інших інноваційних структурах;

інновації, пов'язані з кадровим забезпеченням цільових наукових, науково-технічних і інших програм і проектів (підбор і підготовка кадрів для розробки й реалізації програм і проектів);

кадрові інновації на діючих, що реконструюються і знову створюваних підприємствах.

3.По ступені радикальності розрізняють:

кадрові нововведення еволюційного характеру, пов'язані з поступовими й частковими відновленнями в кадрових системах;

кадрові інновації радикального характеру, спрямовані на корінне відновлення кадрових систем (кадрові реформи).

Кадрова реформа - це системна кадрова інновація, спрямована на кардинальну зміну кадрового потенціалу (кадрової системи) відповідно до якісно нових цілей й завдань розвитку соціально-економічної, виробничої системи і її структури.

4. По масштабності впровадження інновацій розрізняють:

локальні, часткові кадрові нововведення (наприклад, на робочому місці, ділянці);

системні кадрові інновації на рівні виробничої ділянки, відділу, цеху, підприємства, галузі, регіону, країни.

За темпами реалізації розрізняють планові й експрес-інновації, зв'язані, звичайно, з екстремальною ситуацією в кадровій системі й здійснювані в стислий термін.
За станом й можливістю механізації окремих функцій керування персоналом розрізняють інновації в оцінці розвитку персоналу, у прогнозуванні й плануванні потреби в кадрах, у фінансово-ресурсному забезпеченні розвитку персоналу і його мотивації.

Говорячи про кадрові інновації, необхідно мати на увазі, що далеко не кожна з них є позитивною й ефективною. Серед них необхідно відрізняти й псевдоінновації. «Псевдо» (за грецькою «помилковий», «уявний») - у цьому випадку означає кадрові нововведення, які не тільки не приносять користі, але й шкідливі для кадрових і інших систем підприємства.

Кадрові псевдоінновації - це породжені суб'єктивізмом і волюнтаризмом «інновації» у кадрах і кадрових системах, які не забезпечують реальний ріст їхнього рівня й ефективності (навіть і не ставлять це своїм завданням у силу певних причин).

Вони проводяться з метою або штучного підновлення застарілих методів роботи з кадрами (інноваційна імітація) і, тим самим, сховати інші реально діючі й такі, що влаштовують псевдоноватора методи (інноваційна спекуляція), або дискредитувати прогресивні кадрові інновації, блокуючи їх своїми морально застарілими або ультрасучасними, але передчасними пропозиціями (інноваційна дискредитація).

Типовими прикладами псевдоінновацій у кадрових системах є:

«перетряска» кадрів - часті кадрові зміни без досить об'єктивних підстав і наявності програми діяльності нових кадрів;

локальні, часткові й другорядні кадрові нововведення замість назрілих комплексних кадрових реформ;

проведення кадрової реформи без ліквідації старих методів керування й кадрового баласту;

відновлення керівних кадрів без наявності достатнього кадрового резерву;

структурні інновації, що ускладнюють роботу елітних кадрових новаторів;

зрівнялівка в правах і оплаті персоналу різного рівня кваліфікації;

заміна новаторських кадрів як «підбурювачів» спокою на помірні (покладливі), але менш творчі кадри;

спроби оновлення кадрової роботи на нижчому організаційному рівні без зміни кадрової роботи на верхньому рівні;

введення нових форм роботи з кадрами (атестація, контрактна система, бригадна форма оплати праці й т.п.) при консервативному керівництві й кадровому ядрі організації.

Перелік прикладів псевдоінновацій можна продовжувати нескінченно. Коли вони порушують властивості системи - їх видно неозброєним оком, та і їхні економічні наслідки не змушують довго себе чекати. Менш масштабні псевдоінновації роблять негативний вплив не настільки швидко й відчутно, зате можуть створювати видимість активної інноваційної діяльності. Щоб виявити й обґрунтувати неспроможність таких псевдоінновації, необхідний їх ретельний економічний і соціальний аналіз. Втім, це стосується всіх без винятку інновацій. Саме аналіз є тим інструментом, що дозволяє оцінити стан об'єкта дослідження, відповідність досягнутого рівня його розвитку заданої мети, виявити й сформулювати проблему.

2.2.3. Організація кадрових нововведень

Організація кадрових нововведень - це сукупність структурних елементів (підрозділів, груп і осіб), постійно або тимчасово вхідних у систему інноваційного кадрового механізму, а також способів і норм їхньої взаємодії при розробці й реалізації кадрових інновацій.

Розглядаючи питання про форми організації розробки й реалізації проектів кадрових нововведень, варто назвати ще ряд конкретних організаційних форм, що вирішують проблему комунікації в системі «розробка Кі - впровадження Кі»:

група зв'язку - призначена для визначення (оцінки) можливості позитивних результатів розробки того або іншого проекту Кі в процесі й у міру завершення кадрових НДР;
передача персоналу з кадрової служби в підрозділ, що розробляє Кі, з метою безпосереднього знайомства із проектами майбутніх Кі для їхнього можливого коректування й наступної успішної реалізації;
проблемна група - тимчасова багатофункціональна група фахівців з різних підрозділів, створювана для подолання розриву між розробкою й реалізацією Кі;
кружок якості - невелика група робітників або/і фахівців (близько 10 чоловік), що працюють спільно на одній виробничій ділянці або виконують одне завдання. Кружок утворюється на добровільних засадах і 2-4 рази на місяць обговорює шляхи поліпшення організації, підвищення продуктивності і якості праці;
інтрапренерство - внутріфірмова форма інноваційно - підприємницької (у тому числі інноваційно-кадрової) діяльності, коли ініціативний і творчий працівник (інтрапренер) має можливість сам здійснювати нововведення.

Особливо енергійно інтрапренерство розвивається в інноваційних структурах, що роблять ставку на талант і творчий потенціал людини, на організаційну культуру, що підтримує й заохочує розвиток нових ідей у рамках підприємства, організації.

2.2.4. Мотиваційне забезпечення нововведень у кадровій роботі

Відомо, що людина й колектив пручаються змінам тоді, коли вони не почувають себе в безпеці й не впевнені в позитивності результатів і наслідків змін для себе. Звідси можна сформулювати мотиви опору працівників нововведенням:

вони змушені ризикувати, а це суперечить їхній натурі;

вони почувають, що в результаті змін можуть виявитися зайвими;

вони почувають нездатність виконувати нову роль, відведену їм у результаті зміни;

вони почувають, що втратять «обличча» в очах керівництва;

вони не здатні або не бажають навчатися новій справі й освоювати новий стиль поводження.

Якщо говорити про груповий опір, то треба враховувати, що колектив характеризується стабільністю й сталістю в набагато більшій мері, чим окрема людина. Набагато легше відсунути убік одну людину, коли вона стоїть на шляху прогресу, чим змінити відношення до прогресу групи людей.

Цікавим прикладом тут може бути поводження організації, коли вона виявляється в кризі, що загрожує її виживанню. Опір кризі триває довго. Кожний докладає зусиль, щоб забезпечити виживання організації, що сприяє нововведенням. Відомо й те, що опір відновляється після того, як організація успішно минула кризову ситуацію. І знову опір нововведенням слабшає при наближенні кризової ситуації. Тому ініціатори перетворень повинні заздалегідь сповіщати організацію про неминучість кризи, хоча їх спочатку звичайно сприймають як панікерів. З іншого боку, коли неминучість кризи стає зрозумілою, може дійсно виникнути паніка. Саме в цей момент окремі особи, що бажають, щоб організація вижила, підтримують зміни. Не настільки віддані «покинути корабель», а ті, хто настроєний вороже, будуть сприяти поглибленню кризи. Коли організація перебуває в стадії виходу із кризи, може передчасно відродитися опір змінам, що сприяли його подоланню.

Перехід опозиційних тенденцій у відкриту опозицію змінам залежить від інноваційно - політичної орієнтації центрів сили організації. Під інноваційною орієнтацією мається на увазі готовність відстоювати переконання свого центра, а під політичною - використання влади для нав'язування своїх умов іншим.

До числа факторів опору нововведенням відносяться:

ступінь невідповідності владних структур прийдешнім змінам;

тривалість періоду нововведень;

погроза втрати престижу й влади для вищих керуючих;

негативні наслідки змін для колективу організації;

байдужність працівників до цілей виживання й розвитку організації;

міць антиінноваційної орієнтації в політичних центрах сили.

До факторів, що блокують новаторство, можна віднести:

різке розмежування (віддалення) адміністративного керівництва від науково-інженерного персоналу;

слабка участь (або неучасть) керівництва в науково-інноваційному процесі, і звідси недовіра керівництва до висунутих нових ідей;

відсутність систематичної роботи й необхідність безлічі погоджень по нових ідеях;

негайна критика новаторів у зв'язку з допущеними в ході нововведень помилками;

педантичний контроль за діяльністю новатора;

кулуарні рішення по новаторських пропозиціях;

«синдром всезнаючих експертів» у керівництва й приймаючих рішення про долю нововведення.

Треба сказати, що великі стратегічні зміни, у тому числі в кадровій сфері, часто здійснюються без обліку мотивації опору. При виникненні затримок і неефективної реалізації нововведень, як правило, приймаються заходи щодо регулювання процесу, але не стосовно джерел опору. Проводяться наради по виявленню слабких місць, приймаються заходи щодо процедури здійснення змін, а викликані ними страх, розчарування й опозиція окремих осіб нерідко залишаються за кадром. Для подолання недоліків застосовуються важелі влади: недбайливим працівникам і групам віддаються накази, призначаються покарання.

Такий процес, хоча й неефективний, але все-таки дає певні результати за умови, що прихильники перетворень мають досить влади. Якщо цієї влади немає або «важелі впливу» неефективні, перетворення заходять у глухий кут, і організація вертається «на круги свої». Тому потрібна постійна робота по нейтралізації ворожих стосовно змін центрів і працівників.

У ході нововведення, якщо дозволяє час, можна почати перетворення із груп прихильників, вагомо заохотити їх і привселюдно виразити вдячність. Після успішного проведення перетворень у цих групах можна перенести процес в інші підрозділи. У план Кі варто включити освітні програми.

Необхідно чітко контролювати й керувати процесом змін, вчасно його гальмувати й прискорювати. Якщо нововведення пішло далеко вперед, стало породжувати активний опір, загальмуйте на час цю програму й сконцентруйте зусилля на сприятливому сприйнятті й закріпленні досягнутого процесу.

У ході кадрових нововведень можна використовувати наступні конкретні форми заохочення:

поточні премії - за поточні результати розробки й реалізації Кі;

стартові премії - за висування й початкове пророблення нової ідеї й проекту Кі;

поетапні премії - за успішне рішення комплексу завдань, що становлять великий етап Кі;

фінішні премії - за кінцеві успішні результати роботи, досягнення проектних параметрів Кі;

експрес-премії - за нові науково-кадрові ідеї й рішення, у тому числі виникаючі в ході кадрової роботи.
Контрольні питання

Що таке кадрові інновації?
Як функціонує й розвивається кадрова система?
Які функції виконує кадрова система?
За якими ознаками класифікують кадрові інновації?
Що таке кадрові псевдоінновації?
Як здійснюється організація кадрових нововведень?
Як здійснюється мотивація нововведень в кадровій роботі?

1 ... 5 6 7 8 9 10 11 12 ... 28

Схожі:

КУРСОВА РОБОТА Транспортні договори, їх система та правове регулювання ЗМІСТ Вступ Вступ с. 3-5	РОБОЧА НАВЧАЛЬНА ПРОГРАМА З дисципліни: Принципи і методи аналізу художнього твору Спеціальність Враховується знання студентів, набуті при вивченні курсів "Вступ до літературознавства", "Вступ до мовознавства" та ін. Безсумнівний...
Модуль Олени Горошко і Джулі Снайдер-Юлі Вступ до ґендерних аспектів... Вступ: Мета цього модуля – ознайомити студентів із тим, як ґендерні відмінності конструюються за допомогою дискурсу електронної комунікації...	Взаємодія школи та родини – один з вирішальних факторів успішного виховання дітей Школа. Як багато чекань, надій, хвилювань пов'язують діти, батьки, учителі з цим словом. Вступ до школи – це початок нового етапу...
ЗМІСТ Вступ 3 Змістовна програма вступних випробувань 3 Критерії оцінювання 7 Література 9 Вступ Методичні матеріали до вступних випробувань з Історії України на навчання до Дніпропетровського університету імені Альфреда Нобеля...	ЗМІСТ Вступ 3 Змістовна програма вступних випробувань 3 Критерії оцінювання 7 Література 9 Вступ Методичні матеріали до вступних випробувань з Історії України на навчання до Дніпропетровського університету імені Альфреда Нобеля...
ЗМІСТ Вступ 3 Змістовна програма вступних випробувань 3 Критерії оцінювання 7 Література 9 Вступ Методичні матеріали до вступних випробувань з Історії України на навчання до Дніпропетровського університету імені Альфреда Нобеля...	План Вступ Міжнародно-правова відповідальність за екологічні правопорушення... У найбільш загальному значенні під міжнародно-правовою відповідальністю у даній галузі розуміють настання негативних наслідків для...
З УЧНЯМИ ВСТУП	1 Вступ ( 1 година)

Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання