ПРО КОМПЛЕКСНУ З ФАХУ ТА ПЕРЕДДИПЛОМНУ ПРАКТИКУ


НазваПРО КОМПЛЕКСНУ З ФАХУ ТА ПЕРЕДДИПЛОМНУ ПРАКТИКУ
Сторінка8/9
Дата13.03.2013
Розмір0.7 Mb.
ТипДиплом
bibl.com.ua > Інформатика > Диплом
1   2   3   4   5   6   7   8   9

1.7.Команда як сучасний метод адміністрування



В кінці 80х-начале 90х років в діловому середовищі США і Західної Європи з'явився і швидко завоював популярність такий метод розвитку організації, як командоутворення. Відбулося це не випадково. По-перше, в умовах переходу від знеособленого масового споживання товарів і послуг до більшого рівня вимогливості споживачів до якості і обслуговування, улюблена ієрархічна піраміда організації, де невелика група вищого керівництва здійснювала контроль над рештою службовців, перестала працювати. Виникла необхідність максимального використання людського потенціалу шляхом делегування відповідальності тим, хто безпосередньо виробляє дані товари і послуги і таким чином знає і може повністю задовольнити потреби споживачів. Структура такої організації стала швидше нагадувати павутину, ніж піраміду – в центрі знаходяться люди, які упорядковують спільну роботу безлічі невеликих команд, що знаходяться на периферії. Такий підхід повністю відповідає специфіці діяльності та організації ТОВ ВНВП «Група компаній ГРІФФІН».

По-друге, відомо, що до останнього часу теорії управління персоналом зосереджувались на задоволенні потреб службовців в матеріальному добробуті, кар'єрному зростанні, статусі, владі і репутації. Людей примушували працювати швидше, ефективніше, задовольняти потребі споживачів і т. п., що заохочувалося зростанням заробітної платні, часом оплачуваної відпустки і іншими матеріальними цінностями. Але в даний час стало ясно, що люди не хочуть сліпо виконувати розпорядження менеджерів і хочуть одержувати більше від своєї роботи, ніж просто матеріальні блага – вони хочуть чогось, що надихає і надихає, хочуть використовувати не тільки розум, але і серце.

Таким чином, поступова еволюція спільної діяльності і становлення партіципативної організаційної культури визначили складові нової доктрини управління персоналом – доктрини командного менеджменту. Яка припускає участь працівників в самоорганізації і самоврядуванні спільною діяльністю, взаємний контроль, взаємодопомогу і взаємозамінність, прояснення загальних цінностей і цілей, колективну відповідальність за результати праці, всемірний розвиток і використовування індивідуального і групового потенціалів.

Сам метод командоутворення веде свій початок з двох підходів:

Підхід залучення персоналу – службовців нижньої ланки – в процес рішення проблем, отримання від них пропозицій щодо поліпшення виробничого процесу, і взагалі зворотного зв'язку на рішення керівництва.

Менеджмент якості, який допускає безпосередню роботу персоналу із споживачем і створення команд для поліпшенню процесу роботи.

Передбачається, що метод команди дозволяє більшою мірою уповноважувати персонал на можливість самостійного ухвалення рішень і несення відповідальності за свою роботу.

Поняття команди


Команда – це автономний самокерований колектив професіоналів, здатний оперативно, ефективно і якісно вирішувати поставлені перед ним задачі.

Основними ознаками команди є:

ефективна конструктивна міжособова взаємодія;

професіоналізм кожного з членів;

позитивне мислення – орієнтація на загальний успіх;

здатність погоджено працювати на загальний результат;

«нефіксований», гнучкий і мобільний розподіл функцій між членами команди.

«Ефект команди». Відомо, що добре спрацьована команда надзвичайно ефективна і «практично непереможна». «Ефект команди» досягається за рахунок:

необмеженої інтенсифікації праці: для членів команди не існує нормованого робочого дня; команда нормує свій робочий день сама залежно від темпів досягнення поставленої мети;

скорочення втрат робочого часу шляхом досягнення високого ступеня організації праці усередині команди: взаємозамінність, підвищена особиста ініціатива, конструктивна комунікація, раціональний розподіл ролей, робота на випередження;

використовування корпоративних форм ухвалення рішень, що ще більш підвищує мотивацію і самовіддачу всіх членів команди.

У основі «ефекту команди» лежить висока мотивація її членів працювати разом на загальний результат. Мотиваційний фон повинен досягати такого рівня, який в змозі:

«перекрити» підвищені вимоги до виконавської дисципліни і до переходу на «ненормований» характер робіт;

«перекрити» очікувані зовнішні і внутрішні ризики гальмування ходу робіт;

ініціювати особисту ініціативу і самовіддачу всіх членів команди.

Високий мотиваційний фон забезпечується завдяки:

Неординарним формам стимулювання: вища оплата, туристичні поїздки, цікаві відрядження; перспективи кар'єри, іміджу, суспільного визнання і інше.

Виключенню традиційних форм адміністративного управління і переклад членів команди на внутрішньокомандне управління.

Принципи роботи команди складають основу командоутворення, задають певні «правила гри» при організації команд (Табл.2.2.1).

Таблиця 2.2.1.

Принципи роботи команди

Принцип роботи команди

Зміст принципу

1. Принцип колективного виконання роботи.

Кожен член команди виконує ту частину загального завдання, яку йому доручила команда, а не ту, що він звичайно виконував за завданням адміністративного начальства (хоча останнє не виключається і в рамках команди)

2. Принцип колективної відповідальності.

Вся команда втрачає в довірі, стимулюванні, в суспільному визнанні, якщо завдання не виконано з вини будь-якого з членів команди.

3. Принцип єдиної для команди форми стимулювання (оплати) за кінцевий результат.

Оплата і інші форми стимулювання членів команди обмовляються з керівництвом наперед. Створюється «фонд стимулювання (або оплати)». Розподіл фонду відбувається тільки усередині команди, без участі керівництва або замовника

4. Принцип високого стимулу команди за кінцевий результат.

Приступаючи до формування команди, керівництво повинне володіти інформацією про значущих для кандидатів в члени команди стимулах. На підставі цієї інформації створюється «фонд стимулювання».В якості гідних стимулів можуть виступати не тільки гроші, але і інші стимули, засновані на хобі, амбіціях і перевагах кандидатів. Нерідко суспільне визнання виявляється ціннішим стимулом, ніж матеріальна оплата.


Продовження таблиці 2.2.1.

5. Принцип автономного самоврядування команди.

Управління діяльністю членів команди здійснюється її керівником (лідером), а не адміністративним начальством організації.

6. Принцип підвищеної виконавської дисципліни.

Кожен член команди «відповідає головою» за кінцевий загальнокомандний результат. Даний принцип добровільно приймається кожним членом команди.

7. Принцип добровільності входження в команду.

Це ключовий принцип формування команди. До складу команди може бути включений тільки той кандидат, який добровільно виявив готовність ввійти до складу команди на основі повного знання і розуміння всіх умов її діяльності.


Команда не є універсальним інструментом системи управління. Але в організації команд немало «плюсів».

Таблиця2.2.2.

«Плюси» організації команди.

«Плюс»

Показник

Зміст

Професійний

Час

Креатівность

Якість

Команда професіоналів здатна швидко і ефективно вирішити задачу, на яку звичайно йде значний час.

Команда професіоналів здатна генерувати нестандартні рішення, створюючи «скарбничку рішень»

«Кодекс честі» професіонала не дозволить зробити роботу неякісно

Продовження таблиці 2.2.2.

Комунікативний

Стиль

Координація

У команді відпрацьовується стиль співпраці і взаємної підтримки

У команді не потрібен спеціальний менеджер, що координує роботу членів команди. Кожний з членів гнучко бере участь в координації робіт.

Соціальний

Імідж

Перспектива

Наявність команди створює фірмі вигідний імідж, викликаючи у клієнтів довіру

За наявності команди фірма має переваги в отриманні вигідних замовлень.

Духовний

Цінності

Зростання

Робота в команді формує творчу систему цінностей у кожного члена команди.

Робота в команді завжди сприяє особовому і професійному зростанню членів команди, а значить і підвищує ефективність команди в цілому.


Створюючи команду важливо пам'ятати і про її «мінуси», їх також немало:

Час: процес командоутворення потребує багато часу. Щоб робоча група стала командою, потрібно немало часу.

Гроші: щоб члени групи стали командою, потрібні гроші на додаткові тренінгові заняття (необхідно сформувати «командний дух»); можливо, потрібно гроші на додаткове навчання членів команди.

«Людський чинник»: у команді різко зростає цінність людини, керівнику і члену команди потрібно бути до цього психологічно готовими.

Недирективність: адміністративно-командний стиль управління в команді не «проходить».

«Екськлюзівность»: модель команди не завжди придатна для «тиражування», кожну нову команду потрібно створювати з особливою ретельністю і дбайливістю.

Крихкість: у команді багато що тримається на взаємостосунках між її членами, на «командному дусі», системі цінностей, філософії розвитку. Це категорії тонкі і вимагають постійної підтримки, супроводу.

Культура організації команди.


Процеси здійснення управління припускають досягнення результатів спільно з іншими і за допомогою інших. Незалежно від того, як це називається: управління, керівництво або адміністрування, в основі знаходяться процеси, що забезпечують управління ресурсами і можливість координації зусиль.

Команда управління є свого роду маленьким суспільством, мікросоціумом, який, як і людина, повинен володіти груповою свідомістю і культурою. Створення, перетворення і підтримка на належному рівні групової свідомості команди і її культури є задачею проект-менеджера. В рамках загальної концепції розвитку команди виділяються три її важливі частини:

Виробнича концепція, пов'язана з інформацією про попит на різні проекти, стані ринку, тенденціях його розвитку і т.д.;

Фінансово-економічна концепція, що враховує основні аспекти грошових ресурсів;

Соціальна концепція, пов'язана з розвитком і задоволенням потреб людини.

В процесі управлінсько-проектної діяльності виявляється необхідність організації мислення і дій працівників команди з урахуванням партнерів по ринку, тобто виявляється необхідність культури.

Культура команди – це сукупність типових для команди цінностей, норм, точок зору або ідей, які свідомо або підсвідомо формують зразок поведінки для співробітників. Вони входять в традицію, піддаються змінам і взнаються по символах.

Для того, щоб існувала і розвивалася культурна складова команди управління, необхідно науково обґрунтувати і документально зафіксувати основні напрями виховних дій проект-менеджера. Головною метою документів командної культури є створення достатніх умов для роботи в команді і побудова оптимальних професіонально-кваліфікаційних структур персоналу, безпосередньо спливаючих на зростання продуктивності праці і результативність управлінсько-проектної діяльності. При створенні цих документів широко використовуються юридичні нормативи, методи соціальної і гуманітарної психології, головна мета яких – захистити відповідальні посади в команді від професіонально некомпетентних працівників. У команді можуть існувати інтертіпниє взаємостосунки, що створюють комфорт або дискомфорт. Це взаєморозуміння (індиферентність), взаємодопомога (комплементарність), управління і суперечності (конфліктність).

Ідеальною представляється побудова і обережне регулювання деякої ринкової культури з гнучкими, піддаються формуванню субкультурами в окремих групах команди управління (табл.2.2.3).

Таблиця 2.2.3.

Аспекти культури управлінської команди.

Економічна культура:

Команда як інструмент отримання прибули;

Орієнтація на прибутковість;

Орієнтація на контроль.

Соціальна культура:

Команда, як соціальна система;

Соціальна злагідність;

Персональна орієнтація.

Центроорієнтована культура господарської одиниці:

Стандартизація;

Формалізація;

Професійна спеціалізація;

Завдання цілей;

Система уніфікації через зовнішню організацію;

Ієрархічна комунікаційна система.

Диференціальні субкультури:

Автономні одиниці;

Неформальність;

Малі одиниці;

Цільова угода;

Неоднакові субкультури через самоорганізацію і відкриту комунікацію.

Техникоорієнтована культура:

Техніка створює ринок;

Запорукою успіху є дослідження і розвиток;

Критичним моментом є технічний прорив.

Ринкоорієнтована культура:

Ринок породжує техніку;

Успіх визначаться маркетингом;

Критичним моментом є вплив переваги клієнта.

Культура, що тяжіє до стабілізації:

Регламентована надійність;

Прагнення до рівноваги;

Боязнь ризику;

Тенденція до збереження;

Стабільність

Культури, орієнтовані на інновації:

Хаотичні сплески господарської активності;

Потреба в разбалансированні;

Тяга до ризику;

Тенденція до змін;

Гнучкість


Потрібно підкреслити наступні три моменти, що стосуються особливостей роботи команди:

1) Управління в команді є діяльно-орієнтованим. Результативна управлінсько-проектна діяльність направлена на практичні дії, а не на канцелярські процедури або правила. Командний стиль управління надає особливу увагу рішенню проблем виконання поставлених задач за рахунок розвитку персоналу, кожного окремого працівника, вдосконалення умов праці і задоволенню вимог технології і замовника.

2) Командне управління є індивідуально-орієнтованим. Проект-менеджер прагне розглядати кожного члена команди як особу і пропонує йому проекти і програми, що йдуть назустріч індивідуальним потребам.

3) Управлінсько-проектна діяльність орієнтована на майбутнє.

Ефективна реалізація проекту командою здійснюється за рахунок забезпечення її компетентними і зацікавленими в результатах своєї праці працівниками.

Етапи розвитку команди.


На шляху становлення ефективної і дієвої команди кожна група проходить декілька етапів. Не дивлячись на надлишок енергії на початку формування команди, маловірогідно, що її вистачить надовго.

Команда повинна подолати внутрішні суперечності і сумніви, перш ніж вийде дійсно спаяний колектив. Цей процес не несе спокою і чреватий ризиками, проте він необхідний для створення норм самовизначення команди.

Чіткість намірів і згуртованість команди сприяють в результаті вищої продуктивності, ніж в робочій групі. Після виконання задач команди часто розпадаються, для цієї фази також характерні особливі процеси.

Щоб створити ефективну команду, на різних етапах її існування необхідно зробити ряд дій:

відібрати відповідних співробітників;

відрегулювати чисельність команди;

спільно визначити цілі і задачі;

пояснити, які вигоди одержить кожен в результаті успішної діяльності команди;

домовитися про групові норми;

допомогти членам команди краще взнати один одного;

навчити членів команди;

встановити систему контролю і заохочувати самоконтроль;

забезпечити підтримку командного духу;

замінювати членів команди які не захочуть або не зможуть (навіть після навчання) діяти відповідно до розумних стандартів і узгоджених правил.

Далі ми розглянемо докладніше деякі дії з цього переліку.

Відбір відповідних співробітників.

Ефективність команди в значній мірі залежить від особистих якостей її членів і взаємостосунків між ними. Кожний з членів команди повинен бути готовий віддати свої здібності і знання рішенню командної задачі, інакше це марна трата часу і сил.

Тому заздалегідь необхідно ретельно проаналізувати вимоги до майбутньої роботи. Виходячи з цього визначається рівень компетентності, що включає знання, розуміння, навики і особисті якості, якими повинні володіти члени команди. Особливу увагу слід звернути на здібність до спільної роботи.

Регулювання чисельності команди.

Яка оптимальна чисельність команди? Це просте питання указує на одну з першочергових проблем, яка виникає при створенні команди. Найбільш розумно було б мати команду якомога менше за чисельністю, проте достатньо велику – з тим, щоб компетентність її членів відповідала вимогам поставленої задачі. Звичайно, застосовуючи це правило, необхідно діяти обережно. Крім того, не завжди ви можете діяти вільно, і не завжди у вас буде можливість починати формування команди з нуля.

Простіше всього працювати в команді складається з двох чоловік, зважаючи на простоту спілкування. У крупніших командах люди прагнуть до неврегульованих комунікацій, що веде до дезорганізації і появи відчуття, що багато часу витрачається даремно.

Із збільшенням чисельності команди ще швидше росте число взаємодій між її членами, що підтверджується простим математичним співвідношенням: число можливих персональних взаємодій між n членами рівне n**(n-1) /2. Наприклад, в команді з дев'яти членів число можливих взаємодій, що доводяться на кожного, складає 36, а в команді з 4 членів – тільки 6.

Якщо врахувати що кожна взаємодія містить потенційний конфлікт між його учасниками, із збільшенням команда стає очевидною велика схильність до організаційних труднощів.

Комунікації ускладнюються, вимагають багато часу і можуть не охоплювати всіх членів команди. Більш того, досягнення консенсусу між всіма членами команди скрутне, тому в обговоренні іноді враховується тільки думка ключових членів команди, що може сприяти появі у інших відчуття відчуженості і байдужості до цілей команди.

Це особливо помітно в командах складаються з 12 і більш людина, в яких прогресивно ростуть втрати часу і падає ефективність використовування кваліфікації учасників.

Якщо у вашій команді більше 12 чоловік і це не можна змінити, доцільно перегрупувати її, розбивши на підгрупи і доручивши кожну з них виконувати частину загальної задачі, що стоїть перед командою.

Інакше це відбудеться стихійно, проте навряд чи сприятиме досягненню командних цілей, оскільки виниклі групи зв'язує в першу чергу взаємна симпатія і спільність особистих інтересів, а не інтереси справи. Тому процесом розділення великої групи на підгрупи, маючи зважаючи на досягнення командних цілей, краще управляти усвідомлено і обережно.

Чітка постановка цілей і задач.

Для ефективної роботи команди всі її члени повинні знати про зв'язки між цілями, методами роботи і задачами. Цілі повинні бути чіткими, сфокусованими і повинні створювати уявлення про методи роботи і задачі, які приведуть до успіху.

Формування цілей повинне здійснюватися самими учасниками, і неважливо, на якому рівні це відбувається – персональному, командному або на рівні самої організації. Ці цілі повинні представляти продуману і реальну основу для задач і методів, а не бути простим переліком розпоряджень, логічно наступних з профілю організації. Більш того, питання творчості і самоврядування так само вносять істотний внесок в загальний процес постановки задачі і їх рішення в командах.

Для чіткої постановки і рішення задач командою необхідно враховувати різноманіття очікувань (часто суперечливих), забезпечуваних цілями команди. Слід подумати так само про дилеми, пов'язані з метою. Наприклад, про те, що, з одного боку, круг проблем повинен бути чітким, а з іншою – що для адаптації до змінних обставин необхідні гнучкість і мінливість.

У той же час мети повинні бути надихаючими (будити уяву і давати стимул) і здійсненними (забезпечувати підтримку і оберігати від деморалізації після невдачі). Цілі повинні передбачати можливості розвитку особи і команди в процесі виконання задач організації.

Важко чекати, що цілі завжди будуть чітко визначені. Соціальні, економічні і політичні чинники можуть викликати раптові зміни або постійно і нещадно вимушувати організації до змін. Цілі команди повинні стати фундаментом її діяльності, проте значні зовнішні зміни можуть привести до їх перегляду. Зміни в організаційній стратегії і вимогах замовника так само можуть стати джерелом невизначеності.

Навіть методи роботи, використовувані командами, схильні до змін. Технологічні зміни можуть радикально змінити засоби досягнення кінцевої мети. Всі організації змінюються або їх міняють. Як говорив грецький філософ Геракліт, «все тече», і швидкість цієї течії помітно збільшилася в кінці ХХ сторіччя.

Різницю між цілями і подцелямі не завжди легко визначити. Цілі звичайно відносяться до організаційної стратегії і відображають напрям довготривалої роботи для команди. Подцелі допомагають розділити цілі на частини, які можна точно описати, зміряти і досягти. Таким чином підціди указують шляхи здійснення стратегічних цілей.

Схожа проблема виникає в результаті часткового збігу цілей і з визначення з детальним плануванням діяльності команди і короткострокових цілей, необхідних для гарантованого виконання задачі команди.

Таким чином, встановлення відповідних цілей команди служить зв'язуючою ланкою між цілями організації і індивідуальними цілями.

Слід пям'ятати, що кожен член команди має свої індивідуальні цілі і приховані наміри. Тому члени команди, що підкорялися цілям команди, можуть бути згодні з ними лише більшою чи меншою мірою. Вони можуть в таємниці не погоджуватися з метою команди, але підкорятися їм з якихось особистих причин – наприклад, випробовуючи потребу в грошах для виплати боргів або бажаючи задовольнити свої кар'єрні амбіції в організації.

Тому вирішальним моментом в постановці цілей і основною областю управління командою є попередження можливості конфлікту або зіткнення між командними або особистими цілями. Лідери і члени команди, зраджені ідеї командної роботи, повинні бути обізнані про турботи і індивідуальні цілі інші, не таких зацікавлених її членів. Взагалі для ефективної роботи команди важливо, щоб цілі були досяжними, піддавалися оцінці і приймалися або хоча б розумілися членами команди і керівниками високого рівня як всередині, так і поза організацією.

Іншими словами, хоча цілі команди і є центральним моментом процесу постановки задач і визначення методів роботи (тобто технічних питань), їх встановлення не є чисто технічною справою.

Ефективність команди.


Неможливо вигадати набір правил, слідування яким обов'язково приведе до створення ефективної команди. Причини успіху команди набагато складніші, і вони не можуть бути зведені тільки до виконання набору розпоряджень. Що ми розуміємо під ефективністю? Чи тільки досягнення поставлених цілей? Як індивідуальні досягнення членів команди узгоджуються між собою? Як особисте задоволення членів команди сприяє її ефективності?

До основних елементів ефективності роботи команди відносяться:

задоволення особистих інтересів членів команди;

успішна взаємодія в команді;

рішення поставлених перед командою задач.

Ці елементи дуже сильно взаємопов’язані. Наприклад, особисте задоволення залежить не тільки від успішного рішення задач, але і від якості взаємостосунків в команді, а так само від переваг колективної форми виконання командної роботи. Бізнесмени-одинаки, що поєднують в одній особі і власника і менеджера, позбавлені можливості обмінюватися ідеями з своїми колегами. Робота наодинці може з часом понизити продуктивність їх праці.

Ефективність команди залежить так само від наступного кроку – від того, що відбудеться, після досягнення поставлених цілей. Спостереження за роботою команд в організаціях показують, що велика частина енергії, якщо не вся, прямує на рішення зовнішньої задачі (на те, що необхідно одержати, коли, з якими засобами і ресурсами).

Природно, це важливо, але не можна забувати про процес (яким чином команда працюватиме) і про те, що не виключені конфлікти. Наприклад, навіть команда досягла своїх цілей, навряд чи може вважатися ефективною, якщо її члени мають суперечливі погляди і розчаровані в своїй організації на стільки, що має намір шукати іншу роботу.

Тому як додаткові показники ефективності команди можна розглядати ступінь готовності її членів до виконання нових задач і наявність у них бажання продовжувати спільну роботу.

Підводячи підсумок сказаному, можна відзначити, що завдяки добре організованій роботі команди можуть бути досягнуті наступні результати:

Для команди і індивідуальних учасників встановлюються реалістичні, досяжні цілі, тому що ті, хто є відповідальними за виконання роботи, сприяють їх побудові.

Члени команди і лідери прагнуть підтримати один одного для того, щоб зробити роботу команди успішної.

Члени команди розуміють пріоритети один одного і допомагають або підтримують, коли виникають труднощі.

Спілкування відкрите. Вітаються нові ідеї, нові методи поліпшення роботи, постановка нових проблем і т.д.

Рішення проблем є ефективнішим, оскільки використовується досвід всіх членів команди.

Віддача в роботі більш значна, оскільки члени команди розуміють, чого від них чекають, і можуть самостійно контролювати свою діяльність крім очікувань.

Конфлікт розуміється як нормальна подія і розглядається як можливість розв'язати проблеми. Проблеми, якщо вони винесені на відкрите обговорення, можуть бути розв'язані до того, як стануть руйнівними.

Підтримується баланс між продуктивністю команди і задоволенням потреб окремих членів.

Команда в цілому і індивідуальні учасники заохочуються за видатні результати і старання.

Вітається, коли учасники пробують свої можливості і ідеї. Це стає заразливим і стимулює окремих осіб до підвищення ефективності.

Учасники команди усвідомлюють важливість дисциплінованої роботи і прагнуть поводитися відповідно до стандартів команди.

Навчання ефективній роботі як команда в одній організації є хорошою підготовкою для командної роботи з іншими організаціями. Це є хорошою підготовкою і для просування.

Форми управління командою


Форма управління в команді – одна з найважливіших умов ефективності команди, і вона спеціально обмовляється з кожним членом команди до початку її функціонування.

Форма управління, що приймається командою, визначає основу високого рівня виконавської дисципліни в роботі команди.

Форми управління в команді достатньо багатоманітні і специфічні. Вони залежать від того, наскільки збалансовані наступні показники:

специфіка сфери діяльності команди;

умови поставленої перед командою задачі;

рівень спрацьованості команди;

рівень індивідуального професіоналізму членів команди;

наявність конструктивних лідерських якостей у керівника команди;

характер міжособових відносин в команді;

рівнозначність мотивації всіх членів команди;

чисельність команди;

орієнтованість основного об'єму робіт на членів команди, що мають певну вузьку спеціалізацію.

Зі всього різноманіття варіантів управління можна виділити три основні форми, модифікації яких широко поширені у всіх сферах виробничої і творчої діяльності команд.

«Театр одного актора». Використовується в командах, що мають загальновизнаного талановитого лідера-професіонала «унікальної проби». Команда повністю довіряє лідеру, вважаючи, що ніхто, окрім нього, не запропонує раціональніших і продуманих рішень. Його розпорядження не підлягають сумніву і критиці. Керівник-лідер здійснює одноосібне управління діяльністю команди, періодично радячись з членами команди на свій розсуд. Така команда виключно ефективна в своїй діяльності до тих пір, поки авторитет керівника – лідера незаперечний і приймається всіма членами команди майже на підсвідомому рівні. Форма управління звичайно характерна для інтелектуальної сфери: наукові школи різних наукових авторитетів, театри-студії талановитих режисерів і т.д.

«Команда згоди». Найбільш прийнятна для нечисленних команд справжніх професіоналів. Кожен член команди «закриває» автономну ділянку робіт, і його думка є надзвичайно важливою для команди в цілому. Всі відповідальні рішення ухвалюються колегіально, реалізує їх керівник команди або один з ключових фахівців команди. Така форма організації переважна для творчих команд, управлінських команд, команд каскадерів, вузькоспеціалізованих виробничих команд, аварійних команд, команд фахівців-медиків, команд фахівців з реклами, менеджерів.

«Рада». Займає проміжне положення. У радянські часи широко використовувався термін «рада бригади». Подібна форма доречна для команд великої чисельності; ядро складає ядро найбільш кваліфікованих, досвідчених і авторитетних фахівців, чия думка є визначаючою для решти членів команди. Відповідальні рішення ухвалюються після обговорення з провідними фахівцями команди на раді (планерці, оперативці) команди. Ця форма внутрішньокомандного управління найбільш прийнятна для крупних виробничих бригад, науково-дослідних, педагогічних колективів. Збори всіх членів команди в цих випадках більше схоже на віче, ніж на оперативне ухвалення управлінських рішень.

Таким чином, головним ресурсом ефективного господарювання є корпус фахівців. Різко зростає роль осіб, що здійснюють процес управління. Від кваліфікації, ділової активності, уміння взаємодіяти між собою і досягати соціально значущого результату залежать долі людей і перспективи розвитку фірми, установи, економічного району.
1   2   3   4   5   6   7   8   9

Схожі:

Звіт про практику
Я, Андрющенко Микола Петрович, проходив педагогічну практику в групі №35 закладу «ВМВПУ №4»
УКРАЇНА ЛУГИНСЬКА РАЙОННА РАДА ЖИТОМИРСЬКОЇ ОБЛАСТІ РІШЕННЯ
Про комплексну програму розвитку місцевого самоврядування в Лугинському районі на 2012- 2015 роки
ХМЕЛЬНИЦЬКА ОБЛАСТЬ НОВОУШИЦЬКА РАЙОННА РАДА ШОСТЕ СКЛИКАННЯ
Про цільову комплексну програму розвитку футболу в Новоушицькому районі на 2013-2017 роки
ЛУГИНСЬКА РАЙОННА РАДА ЖИТОМИРСЬКОЇ ОБЛАСТІ
Про хід виконання рішення 16-ї сесії районної ради «Про комплексну довгострокову Програму розвитку земельних відносин та охорони...
УКРАЇНА ЛУГИНСЬКА РАЙОННА РАДА ЖИТОМИРСЬКОЇ ОБЛАСТІ
Про хід виконання рішення шостої сесії районної ради VІ скликання від 25. 05. 2011 року №59 «Про Комплексну програму профілактики...
ЛУГИНСЬКА РАЙОННА РАДА
Про районну (комплексну) цільову соціальну Програму забезпечення житлом дітей-сиріт, дітей, позбавлених батьківського піклування,...
Ю. П. Сухомлин > В.І. Скоробогатова
Державної комісії №1-БЗт по проведенню державного комплексного іспиту з фаху для студентів групи ЗФКт-071
Про судову практику в справах про контрабанду та порушення митних правил
Пленум Верховного Суду України зазначає, що суди в основному вірно застосовують чинне кримінальне та митне законодавство. Разом з...
Про педагогічну практику з 10. 10. 2007 по 18. 11. 2007
ПТЕФН Вінницького державного педагогічного університету ім. Михайла Коцюбинського Іщук Олесі
Зміст практики
Мета комплексної практики з фаху конкретизується наступними оперативно-тактичними та виховними завданнями
Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання


При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання © 2013
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua
Головна сторінка