|
|
Скачати 5.44 Mb.
|
|
2.5. РЕГУЛЮВАННЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛІННЯ Функція регулювання викликає у науковців найбільше суперечок. Якщо такі функції, як планування, організація, контроль визнають майже всі фахівці, то ставлення до регулювання інше. Науковців можна поділити на три групи: перша — це ті, хто розглядає регулювання як самостійну функцію управління; друга — науковці, які розглядають регулювання як складову функції контролю, третя — ті, хто не вважає регулювання функцією управління. Ще у 80-ті роки XX ст. з'явилася робота П.Т. Фролова, в якій регулювання розглядалося в поєднанні з контролем: контроль, перевірка та регулювання процесу виконання рішень є завершальною функцією управлінської діяльності. Такої позиції дотримуються і сучасні науковці Т.М. Десятов, О.М. Коберник, Б.Л. Тевлін, Н.М. Чепурна, які зазначають, що контроль має бути регулятором навчально-виховного процесу, контроль повинен виконувати діагностичну, коригувальну та регулюючу функції. Численнішою є група науковців, котрі вважають регулювання функцією управління. Наведемо їхні погляди. Б. Гаєвський, на відміну від функції планування, яку він називає дещо ідеальною, оскільки вона має справу з майбутнім об'єкта, регулювання вважає прикладною функцією. Він зазначає, що регулювання впорядковує співвідношення елементів єдиного процесу, який відбувається під час реалізації завдання. Об'єкти управління тут і є такими елементами, автономність яких — це вираження системності завдання, в реалізації якого вони зацікавлені. Отже, регулювати можна лише системне утворення, системне явище, в яких присутня органічна залежність об'єктів управління. На прикладі управління школою сутність регулювання розглядає Т. Рабченюк. Вона зазначає, що регулювання підтримує навчально-виховний процес на необхідному рівні, забезпечує основу для оновлення і вдосконалення, поєднуючи всі види діяльності керівника в єдине ціле. Для здійснення регулювання необхідне уміння підтримувати школу на певному якісному рівні, усувати вади; забезпечувати взаємозв'язок вчителів з іншими учасниками навчально-виховного процесу, органами учнівського самоврядування; організовувати підвищення кваліфікації педагогічних кадрів; підтримувати зв'язок з батьками, спонсорами вважає Т. Рабченюк. Харківські школознавці А. М. Єрмола, Л.Г. Москалець, О.Р.Су-джик, О.М. Василенко розглядають регулювання як підтримання відповідного рівня організації освітнього процесу залежно від нових соціально-економічних умов; коригування за висновками аналізу. Аналіз наведених думок дає змогу зробити такий висновок: спробу поєднати контроль та регулювання можна пояснити тим, що в практичній діяльності вони здійснюються майже завжди саме у такій єдності. Останнє завдання, яке реалізується під час контролю, — визначення шляху наближення поточного результату управління до мети управління, є передумовою регулювання. У наведених думках немає нічого спільного. Таке становище пов'язане не тільки з недостатньою теоретичною розробленістю цієї функції управління, айзтим, що деякі науковці розглядають регулювання як вид та етап управлінської діяльності, інші — лише як вид управлінської діяльності. І у тих, і в інших є на те підстави. Так, справді, управління реалізується за допомогою певних етапів: планування, організації, контролю, регулювання. Але у зв'язку з тим, що управління — це системний об'єкт, то кожен його елемент теж є системою і реалізується за допомогою тих же етапів. Наприклад, для того щоб розробити план роботи навчального закладу (функція планування), керівникові необхідно запланувати, хто, коли та як буде це робити. Після цього треба організувати процес розробки плану: повідомити працівників про мету та зміст майбутньої діяльності, проінструктувати їх. Під час складання плану виникає необхідність проконтролювати цей процес, і якщо в ньому виникли деякі відхилення, відрегулювати його. Таким чином, планування, організація, контроль, регулювання — це фундаментальні складові управління, які визначають як його етапи, так і весь зміст управлінської діяльності. Саме ці міркування дали можливість вітчизняним науковцям ще на початку 80-х років XX ст. зробити висновок про те, що ці види управлінської діяльності — не лише функції управління, а й найбільш загальні методи управління, за допомогою яких реалізуються всі функції. В середині 80-х років XX ст. Ю. Конаржевсь-кий у своїй монографії зазначає, що планування, організацію, контроль можна розглядати і як функції, і як методи управління. Однак у будь-якому разі сутність планування чи регулювання залишається незмінною, змінюються лише масштаби цієї діяльності. Так, функції управління — це найбільш значимі складові, етапи управління, пов'язані з діяльністю всього навчального закладу, всіх членів колективу. А планування, організація, контроль, регулювання як методи управління — це засоби діяльності, пов'язані з окремими, малими підсистемами навчального закладу та діяльністю окремих його працівників. Узагальнюючи всі наведені положення і те, що регулюванню передує функція контролю, його треба визначити як вид управлінської діяльності, кінцевий етап управління, спрямований на наближення поточного результату управління до запланованого шляхом виконання рішення, прийнятого під час контролю. Т. Рабченюк зробила спробу визначити види регулювання. Оперативне регулювання (оперативні наради, наради при директорі) передбачає вироблення заходів на основі аналізу оперативної інформації, зібраної в ході здійснення контролю і реалізацію цієї системи, що забезпечує зміну стану справ у процесі, що регулюється. Тематичне регулювання (адміністративні та виробничі наради, педагогічні ради) здійснюється на основі аналізу інформації про стан окремих ділянок роботи навчального закладу. Така інформація збирається під час тематичного контролю. Підсумкове регулювання (педагогічна рада за підсумками навчального року, чверті, конференції) передбачає вироблення системи заходів на основі аналізу підсумків чверті, навчального року. Наведену класифікацію видів регулювання слід дещо уточнити. Як вже зазначилось, в управлінні є дві групи цілей — поточні, які реалізуються за циклограмами управління, та стратегічні, які реалізуються за допомогою планів роботи та функцій управління. Тому можна виокремлювати регулювання реалізації поточних питань, але воно здійснюється не на основі функції управління "контроль", який планується заздалегідь, а на основі поточного спостереження за діяльністю навчального закладу або внаслідок виникнення певних ситуацій. Основний вид регулювання — регулювання як функція управління. Крім того, можна виділити регулювання, яке здійснюється в межах інших функцій управління. Щодо пропозиції виокремлювати підсумкове регулювання, то слід зазначити, що вона не дуже обґрунтована. Після завершення навчального року регулювати, впливати на його результати вже неможливо, і рішення, які приймає педагогічна рада, стосуються вже нового навчального року, тобто є елементами планування роботи. Функція регулювання відрізняється від усіх інших тим, що зміст діяльності з її реалізації заздалегідь не планується. Якби заздалегідь було відомо, які відхилення в реалізації мети управління можуть виникати, то їх можна було б уникнути під час реалізації функції "організація". У планах роботи навчальних закладів, як правило, передбачають розгляд питань "Про хід та результати роботи навчального закладу..." На таких засіданнях узагальнюється інформація, отримана під час контролю, приймається рішення (ухвала педагогічної або вченої ради) і розпочинається процес регулювання. Аналіз змісту управлінської діяльності свідчить, що під час регулювання виконуються ті ж завдання, що й під час реалізації функції "організація" — ознайомлення працівників з прийнятими рішеннями, їх підготовка до виконання цих рішень та вирішення матеріально-фінансових проблем, пов'язаних з виконанням рішення. Проте, масштаби реалізації цих завдань у межах функцій "організація" та "регулювання" різні. Так, чим детальніше та якісніше реалізується функція "організація", тим локальнішою та меншою за обсягом стає діяльність з регулювання. Організація зазвичай спрямована на весь колектив і значні управлінські завдання, а регулювання — на окремих членів колективу і більш локальні матеріально-фінансові проблеми. Необхідність у регулюванні може бути пов'язана не тільки з недостатньою якістю роботи з організації, а й іншими причинами — хтось із членів колективу міг хворіти під час заходів у підготовці до наступної діяльності або до навчального закладу міг бути прийнятий новий працівник. На хід реалізації мети управління можуть впливати не тільки внутрішні, а й зовнішні управлінські чинники. Так, значне зменшення надходжень позабюджетних коштів може обумовити появу зовсім іншої управлінської ситуації та іншого змісту діяльності з регулювання. Таким чином, зміст діяльності з організації визначається планом роботи, а зміст діяльності з регулювання — поточною управлінською ситуацією та рішенням, прийнятим під час контролю. Діяльність з регулювання від організації відрізняє ще одна особливість. У зв'язку з тим, що заходи з організації орієнтовані на весь колектив, то в їх реалізації беруть участь керівники вищих ланок управління. А у зв'язку з тим, що заходи з регулювання орієнтовані на окремих членів колективу, то в їх реалізації беруть участь керівники нижчих ланок управління — керівники методичних об'єднань в школі, завідувачі кафедр у ВНЗ тощо. Приклад У ВНЗ прийнято рішення перейти на модульно-рейтингову систему організації навчального процесу. Для організації виконання цього рішення для викладачів прочитано цикл лекцій із зазначеної проблеми, проведено відкриті заняття, організовано виставки книг, складено списки літератури, проведено науково-практичну конференцію. Після аналізу стану впровадження модульно-рейтингової системи (функція контролю) було з'ясовано, що не всі викладачі перейшли на цю систему, а частина використовує її формально. У зв'язку з тим, що управління у ВНЗ є більш демократичним, і відвідування лекцій, семінарів — здебільшого справа добровільна, то від завідувачів кафедр залежало, чи відвідували ці заходи викладачі цих кафедр. Тому саме на завідувача покладається обов'язок вжити заходів щодо поліпшення ситуації (регулювання). Це завдання можна виконати за допомогою різних заходів — обговорення питання на засіданні кафедри, пропаганди досвіду тих, хто вже перейшов на цюсисте-му, бесіди з окремими викладачами, проведення відкритих занять, відвідування занять завідувачем кафедри, доопрацювання індивідуальних планів роботи викладачів. З наведеного прикладу можна вивести ще одну особливість. Завдання, пов'язані з функцією організації, вирішуються за допомогою колективних форм управлінської діяльності. Завдання регулювання вирішуються за допомогою індивідуальних та групових форм управлінської діяльності. Діяльність з організації та контролю планується заздалегідь у річному плані, адіяльність з регулювання, як зазначалося, заздалегідь не планується. Але регулювання може вносити корективи у реалізацію попередніх функцій управління. Так, якщо у ВНЗ прийнято рішення протягом року розробити все необхідне для дистанційної організації навчання з певної кількості дисциплін, було проведено відповідну організаційну роботу, і аналіз показав, що стан справ не відповідає плану, то може бути прийнято одне з трьох рішень: або зменшити планові показники; або збільшити планові показники; або вжити заходів для реалізації плану. Вибір варіанта дій залежить від поточної ситуації. В разі прийняття другого варіанта фактично здійснюється повернення до функції планування, крім того, буде проведено організаційну роботу з тими, кого вперше буде залучено до розробки дистанційних курсів, але в цілому всі ці дії виконуватимуть функцію регулювання процесу виконання мети роботи на рік. Зміст і засоби діяльності з регулювання залежать від причин, які зумовили відхилення поточного результату управління від його мети. Розглянемо найбільш вірогідний перелік цих причин:
Перша причина дуже поширена. Вона пов'язана як з недостатньою розробленістю теоретичних засад планування роботи навчального закладу, так і з недостатньою готовністю працівників до планування роботи. Як зазначалось у параграфі, присвяченому плануванню, головним недоліком планів роботи є нереальна або неконкретна мета роботи на рік. За таких умов не може бути ефективною жодна з наступних функцій управління. В такій ситуації сутність регулювання полягатиме у перегляді або конкретизації мети, змісту плану та реалізації всіх запланованих змін. Приклад Однією з цілей роботи школи на рік було визначено покращання здоров'я учнів. Для організаційного забезпечення реалізації цієї мети було заплановано проведення педагогічної ради, науково-практичної конференції, батьківських зборів, засідання методичного об'єднання класних керівників. Після проведення цих заходів у середині навчального року було проведено аналіз стану здоров'я учнів і з'ясовано, що позитивних змін не відбулося. На нараді, проведеній директором школи, було прийнято рішення погодитися з пропозицією психолога і зосередити увагу колективу на формуванні умов психологічної захищеності учнів у школі як одній із засад психологічного здоров'я. Одразу було визначено напрями подальшої роботи:
Друга та третя причини пов'язані між собою спільною спрямованістю регулювання. їх наслідками має стати підвищення рівня готовності працівників до наступної діяльності. Але у разі неякісного виконання завдання функції організації повторною підготовкою треба охопити всіх членів колективу, а в іншому випадку — лише його частину. Бажано змінити форми роботи з членами колективу. Так, якщо для підготовки членів колективу вже використовували засідання педагогічної ради, науково-практичну конференцію, засідання методичних об'єднань, то для повторної підготовки доцільно провести педагогічні читання, запросити представників інших навчальних закладів з проханням поділитись досвідом роботи, провести методичну декаду із зазначеної проблеми. У навчальних закладах зазвичай близько 20 % працівників з різних причин неохоплені роботою з підготовки до реалізації спільних завдань роботи. У ВНЗ цей відсоток значно більший, що пов'язане не лише з традиціями та специфікою управління, а й з розмірами навчальних закладів, організаційними труднощами в здійсненні підготовки 300—500 викладачів. У такому разі є два можливих шляхи вирішення проблеми — повторно провести лекції, семінари, практичні заняття для тих, хто не брав у них участі на попередньому етапі, або запропонувати керівникам підрозділів провести відповідну роботу з цими працівниками. У кожного з цих варіантів є переваги. Перший дає можливість залучити до проведення заходів найбільш кваліфікованих фахівців та зекономити час, другий — враховувати індивідуальні властивості працівників. Приклад На засіданні ректорату було зазначено, що перевірка свідчить про те, що не всі викладачі кафедр ВНЗ перейшли на модульно-рейтингову систему організації навчально-виховного процесу відповідно до колективно прийнятого рішення. Завідувач однієї з кафедр вирішує винести цю проблему для обговорення на засідання кафедри. Під час підготовки до засідання він аналізує ситуацію, що склалася. На кафедрі працює 17 викладачів. Четверо з них брали участь у семінарах та лекціях з модульно-рейтин-гової системи навчання. Шестеро, четверо з яких відвідували лекції та семінари, вже організували навчальний процес за мо-дульно-рейтинговою системою. Ще шестеро зайняли вичікувальну позицію і поки що нічого не роблять. П'ять викладачів негативно ставляться до нової системи, хоча й мотивують це різними причинами: необхідністю великих незапланованих витрат часу, невідповідністю творчому характеру педагогічної праці, негнучкістю тощо. Завідувач кафедри починає розглядати варіанти проведення засідання кафедри. Перший —- ознайомити викладачів з результатами обговорення проблеми на ректораті, пред'явити частині викладачів претензії за бездіяльність та встановити термін переходу на модуль-но-рейтингову систему. Але такий перебіг подій може викликати негативні емоції та закріпити небажання брати участь у модернізації навчального процесу. Другий варіант — запропонувати тим, хто не відвідував заняття перший раз, відвідати заняття повторно. Але в такому разі теж немає гарантії, що всі, кому необхідно, відвідають ці заняття і будуть працювати за новою системою. Третій варіант — повідомити викладачів про перебіг подій на ректораті та запропонувати викладачам, котрі вже працюють за но-воюсистемою, розповісти про всі її тонкощі, переваги та недоліки. Четвертий варіант — повідомити викладачів про стан подій на ректораті, попередити, що ректоратом буде здійснено повторну перевірку, і запропонувати бажаючим відвідати повторно заняття. Після роздумів завідувач кафедри обирає третій варіант і певною мірою поєднує його з четвертим. Під час засідання кафедри він розповідає про обговорення питання на ректораті, каже, що їх кафедра має великі потенційні можливості і здатна творчо, а не формально впроваджувати нове. Під час виступу викладачів завідувач сприяє тому, щоб їм задавали якомога більше запитань. Після жвавого обговорення виступів приймається колективне рішення:
Виконання майже всіх управлінських завдань значною мірою залежить від змін у зовнішньому середовищі навчального закладу. На стан справ в освітній установі впливають рівень її фінансування, зміни у функціонуванні економіки в регіоні та країні, відкриття споріднених навчальних закладів, міграція населення, наявність або відсутність можливості поповнювати та поновлювати склад педагогічних працівників, діяльність місцевих і центральних ланок управління освітою. Вплив цих зовнішніх чинників загострюється у зв'язку з тривалою економічною кризою в суспільстві. Керівникам навчальних закладів під час планування роботи не завжди вдається враховувати вплив зовнішніх чинників на реалізацію планів роботи. Приклад У ПТУ прийнято рішення поновити зміст і організацію виробничої практики учнів відповідно до реалій сучасного виробництва. У навчальному закладі було проведено відповідну роботу — поновлено програми практик, внесено зміни до змісту навчальних дисциплін, розглянуто проблему організації практики на засіданні педагогічної ради (функція організації). Проте, коли безпосередньо постало питання проведення практики, з'ясувалося, що всі підприємства відмовляються приймати учнів на практику або вимагають перераховувати на свій рахунок значні кошти, яких ПТУ не має. У подібній ситуації виникає одразу дві проблеми — як забезпечити виконання навчального плану і як забезпечити виконання плану роботи навчального закладу на рік. Регулювання пов'язане з другою проблемою. У цій ситуації доцільно розглянути всі можливі варіанти дій: —звернутися до місцевих органів влади з проханням вплинути на рішення підприємств;
—вивчити можливості організації практики на своїй базі; —вивчити можливості кооперації зусиль споріднених навчальних закладів в організації виробничої практики. Вибір одного з варіантів залежить від специфіки умов, у яких функціонує навчальний заклад. Необхідність регулювання процесу виконання певної мети роботи може виникнути й у зв'язку зі змінами внутрішніх умов функціонування навчального закладу. Серед можливих змін можна назвати такі: значне зменшення позабюджетних коштів, звільнення працівників, виникнення конфліктних ситуацій, виникнення раніше не відомих перешкод у реалізації плану роботи. Приклад У дошкільній установі було прийнято рішення: узагальнити та поширити ефективний досвід одного з вихователів установи з фізичного виховання дітей. Після того, як певна робота з вивчення та узагальнення досвіду вихователя була вже проведена, цей працівник звільнився і перейшов на роботу в приватну освітню установу. У зв'язку з високим рівнем захворюваності дітей завідувач дошкільної установи не може відмовитись від реалізації запланованої мети роботи. Перед керівником виникає два альтернативні шляхи — або за домовленістю з працівником, котрий звільнився, продовжувати вивчати та впроваджувати його досвід, або вивчити та впроваджувати досвід працівників інших освітніх установ чи досвід, описаний у літературі. І в першому, і в другому випадках реалізація запланованої мети буде здійснюватися дещо інакше, ніж було передбачено. Та найголовніше те, що регулювання дало змогу вирішити важливу для навчального закладу проблему. Необхідність у регулюванні процесу реалізації мети роботи може бути викликана і зниженням рівня мотивації працівників. Вибір регулюючих впливів залежить від причин зниження рівня мотивації працівників. Такі причини можуть бути різними, наприклад, необхідність значно більших зусиль, ніж передбачав працівник; неявність переваг, які може дати виконання роботи; складність роботи, її невідповідність рівневі знань та вмінь працівника; незадовільний мікроклімат у колективі; конфліктні стосунки з керівником; невдоволеність працівника рівнем оплати праці; перевантаженість працівника навчальною або громадською роботою; захопленість працівника роботою над своїм методичним посібником або науковою темою; проблеми зі здоров'ям. Керівник має розуміти, що підвищити рівень мотивації окремих працівників буде майже неможливо або дуже важко, якщо не вирішити фундаментальних для них проблем, пов'язаних з мікрокліматом, конфліктними стосунками, оплатою праці. Усунення таких проблем — найважливіша умова формування в колективі мотиваційного середовища, сутність якого ми вже розглядали. Таким чином, першим кроком у розв'язанні проблеми регулювання мотивації працівників є з'ясування позитивних і негативних характерних особливостей педагогічного колективу, його стабільних характеристик та їх коригування. Другий крок — це аналіз поведінки того чи іншого працівника, з'ясування причин зниження рівня його мотивації. Реалізувати це завдання допомагає наведений вище перелік можливих причин зниження мотивації. Третій крок — це визначення засобів впливу на працівника, які зумовлюються причинами зниження мотивації, індивідуальними особливостями працівника, специфікою завдання, яке потрібно виконувати, та ситуацією, в якій це треба робити. Наведемо перелік можливих засобів впливу:
Важливою особливістю всіх запропонованих засобів впливу є те, що вони не передбачають авторитарного ставлення до працівників, тиску на них. Четвертий крок — реалізація плану корекції мотиваційної сфери працівника. Успіх цього етапу діяльності керівника залежить від його авторитету, володіння технікою колективного та індивідуального спілкування, врахування особливостей поточної ситуації та особистих рис характеру працівника. Завдання цього етапу реалізують за допомогою колективного обговорення наявної проблеми або індивідуальної бесіди з підлеглим. Під час колективного обговорення проблеми керівник повинен чітко усвідомлювати його кінцевий результат, не нав'язувати готових думок, сприяти прояву активності педагогів та спрямовувати її в позитивному напрямі, акцентувати увагу на позитивних прикладах розв'язання проблеми, підтримувати і поширювати такі приклади, бути готовим висловити та обґрунтувати особисте ставлення до проблеми, забезпечити узагальнення всіх думок і чітко визначити: хто, що, коли і як буде виконувати. Колективне обговорення має сенс, коли дає можливість впливати на мотивацію одразу декількох працівників і коли громадська думка для когось із педагогів є більш авторитетною, ніж думка керівника. У решті випадків керівник для корекції мотиваційної сфери підлеглих використовує індивідуальну бесіду. Метою такої бесіди може бути з'ясування ставлення працівника до проблеми, корекція цього ставлення, визначення шляхів вирішення проблеми. Керівникові заздалегідь необхідно продумати логіку бесіди і керуватися такими вимогами: починати та завершувати бесіду позитивною інформацією, уважно слухати співрозмовника, не повторювати своєї думки двічі (краще повторювати думки співрозмовника), якщо не можна погодитися з думкою співрозмовника, то слід застосовувати прийом "так, але..." (так, ви вважаєте.., але я гадаю...), не робити висновки за співрозмовника. Ефективність регулювання процесу виконання мети роботи навчального закладу засобами спілкування значною мірою залежить від усвідомлення керівником наявності двох тенденцій у побудові стосунків з підлеглими. Перша тривала та авторитарна для якої характерний тон "керівник завжди має рацію". Друга відносно нова та демократична. Для неї характерним є визнання різних шляхів вирішення проблеми та різних поглядів на неї. Контрольні запитання, завдання, управлінські ситуації,
Варіанти відповідей а)недосконалість мети та плану роботи навчального закладу; б)неякісне виконання завдань функції "організація"; в)наявність працівників, не охоплених діяльністю з підготовки до реалізації мети; г)зміни в зовнішніх умовах функціонування навчального закладу; д)зміни внутрішніх умов функціонування навчального закладу; е)зниження рівня мотивації працівників на участь у реалізації мети; є) неякісне виконання завдань контролю; ж)незначна кількість працівників у навчальному закладі; з)наявність надмірної кількості управлінських завдань . Теми рефератів
Література
|
|
Одягайло Б. М. Міжнародна економіка: Навч посіб Одягайло Б. М. Міжнародна економіка: Навч посіб. – К.: Знання, 2006. – 407 с. (ст. 257-290) |
МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ Управління навчальним закладом (за типом)”, 18010021 “Педагогіка вищої школи” / Н. П. Волкова. – Д. Дніпропетровський університет... |
|
Громадсько спрямоване управління загальноосвітнім навчальним закладом Сучасна освіта стає важливим чинником гуманізації суспільно- економічних відносин, формування нових життєвих орієнтирів особистості,... |
Захарченко П. П. З 38 Історія держави та права України: Навч посіб для дист навч Рекомендовано до друку Методичною радою університету „ Україна. (Протокол засідання від 27. 10. 2003 №1) |
|
Формування особистості дитини Помчалова О. Г Навч посіб для вищ навч закл. / Валентина Тарасун, Ганна Хворова; Ін-т спец педагогіки АПН України. – К.: Наук світ, 2004. – 98,... |
Урок літератури ефективний тоді, коли на ньому немає жодного пасивного... Вони переконані, що школа має бути не просто навчальним закладом, не традиційним „передавачем знань”, а закладом, де „навчають жити”.... |
|
Урок літератури ефективний тоді, коли на ньому немає жодного пасивного... Вони переконані, що школа має бути не просто навчальним закладом, не традиційним „передавачем знань”, а закладом, де „навчають жити”.... |
Григорія Сковороди "ПОГОДЖЕНО" Робоча програма складена на основі: Блуда А. А. Практична підготовка вчителя історії в пед навч закладах України: Етапи і особливості.—К.,... |
|
Мацько Л. І., Кравець Л. В. Культура української фахової мови: Навч посіб Бабич Н. Д. Практична стилістика і культура української мови: Навч. Посібник. – Львів: Світ, 2003. – 432 с |
Шквір В. Д., Загородній А. Г., Височан О. С. Інформаційні системи... Література: Шквір В. Д., Загородній А. Г., Височан О. С. Інформаційні системи і технології в обліку: Навч посіб. 3-тє вид., перероб.... |