Хриков Є. М. Х95 Управління навчальним закладом: Навч посіб
|
|
Скачати 5.44 Mb.
|
|
3.3. ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ НАВЧАЛЬНИМИ ЗАКЛАДАМИ РІЗНОГО ТИПУ Загальну педагогіку, як відомо, утворюють три теорії — виховання, навчання та управління. На відміну від двох перших, теорія управління дотепер не була інтегрованою галуззю знань, її становили окремі наробки з управління дошкільними закладами, загальноосвітніми школами, професійно-технічними училищами, технікумами, коледжами, інститутами та університетами. Останнім часом посилився вплив західної теорії управління на вітчизняну теорію та практику управління навчальними закладами. Але він є специфічним. Західну теорію становить велика кількість робіт із загального менеджменту, хоча є і роботи з управління навчальними закладами. Перші роботи в Україні широковідомі, другі — майже не відомі. Під впливом цих робіт фахівці з управління різними типами навчальних закладів намагаються включити до своїх наукових праць положення західної теорії менеджменту. Але ці процеси не привели до формування загальної теорії управління освітніми установами. Хоча, як практичні, так і теоретичні передумови для такого кроку в Україні є. Вже декілька років в країні функціонує магістратура зі спеціальності "управління навчальним закладом", яка готує фахівців з управління в системі освіти. Створення загальної теорії передбачає виявлення найбільш фундаментальних, спільних для всіх освітніх установ закономірностей управління, що стане важливим етапом у розвитку теоретичних засад педагогіки. Але, у свою чергу, загальна теорія управління навчальними закладами стане більш ґрунтовною, якщо буде враховувати особливості управління кожним із типів навчальних закладів. Цей аспект ще не набув висвітлення у педагогічній науці. Особливості управління дитячими садками. Більшість особливостей управління дитячими садками визначається специфічними рисами, притаманними цьому типу освітніх установ. Перша така риса — це невеликі, порівняно зі школами, вищими навчальними закладами, розміри таких освітніх установ за кількістю вихованців і вихователів. Саме з цією рисою пов'язана специфіка управлінської підсистеми дитячого садка. Ця підсистема є невеликою за кількістю управлінських працівників, лінійно-функціональною та дворівневою. Причому найбільш яскраво вираженим є перший рівень управління — рівень завідувача дитячим садком. Тільки в цьому типі освітніх установ завідувач є суто управлінським працівником і не бере безпосередньої участі у виховній діяльності. Інакше кажучи, весь зміст його діяльності становлять різнотипові управлінські завдання. Дистанція між керівником дошкільної установи та підлеглим порівняно з іншими типами закладів освіти є меншою. Керівник краще знає своїх підлеглих, що створює сприятливі умови для врахування їхніх особливостей. Стосунки з ними є менш формальними і більш особистісними. Зворотною стороною малої дистанції між керівником та підлеглими є виникнення умов для надмірної регламентації їх діяльності . Керівник дошкільної установи має можливість безпосередньо, особисто, постійно впливати на здійснення педагогічного процесу. Такий вплив може бути як позитивним, так і негативним . Тому відповідальність керівника дитячого садка не тільки за вирішення організаційних питань, а й за стан виховного процесу є більш вагомою. Саме від керівника дошкільного закладу безпосередньо залежить, чи буде реалізовано творчий потенціал праці вихователя, чи останній перетвориться на виконавця регламентуючих вказівок. Особистісний характер взаємодії керівника і підлеглих зумовлює пріоритетне використання усних розпоряджень порівняно з іншими методами управління. До значущих рис педагогічної системи дошкільного закладу можна віднести більш стабільні вимоги до виховання дитини. Мета роботи дитячого садка меншою мірою підлягає змінам та впливу зовнішніх чинників. Ця риса створює умови для більшої упорядкованості, стабільності, технологічності процесу виховання дітей, підвищення його детермінованості. Особливості процесу виховання (керуючої системи) визначають особливості процесу управління (керованої системи). Для процесу управління дитячим садком характерна більша, порівняно з іншими освітніми установами, стандартність та стабільність управлінських завдань. У свою чергу, керуюча система визначає особливості керованої підсистеми, тобто процесу виховання. Діяльність керівника дошкільної установи має відображати особливості процесу виховання. Але коли виникає необхідність внести системні зміни до процесу виховання, досягти цієї мети можна, тільки змінивши структуру і зміст управлінських завдань. Інакше кажучи, не змінивши процес управління, неможливо змінити процес виховання. До специфічних рис процесу виховання в дошкільній установі можна віднести те, що серед педагогічних завдань, які виконують вихователі, переважають індивідуальні. Значно менше їм доводиться виконувати індивідуально-групові та індивідуально-колективні завдання. Ця риса зумовлює певні особливості управління. З одного боку, в дитячих садках менш гострою є проблема інтеграції діяльності працівників, але, з іншого, — ускладнюється проблема формування єдиного педагогічного колективу, створення якого можливе за умов залучення працівників до вирішення індивідуально-групових та індивідуально-колективних педагогічних завдань. Так, якщо в школі вихованням учня безпосередньо займається близько двох десятків педагогів, то в дошкільних установах — це, як правило, дві особи. Дошкільним установам притаманні певні особливості співвідношення механізмів контролю якості роботи. У школах, професійних училищах, вищих навчальних закладах контроль якості роботи здійснюється шляхом проведення випускних, державних екзаменів, виконання комплексних контрольних завдань. Об'єктивність цих форм контролю більшою мірою залежить від наявної системи управління навчальним закладом. Фактично в цих навчальних закладах діє принцип: "Самі навчаємо — самі перевіряємо якість навчання". Специфічною рисою дошкільних установ є щоденне спілкування їх працівників з батьками дітей. Тому в контролі якості роботи дитячого садка переважає контроль з боку батьків. Але такий контроль частіше за все стихійний. Отже, важливим для керівника дитячого садка є завдання створення чіткої системи з'ясування, узагальнення та врахування думок батьків щодо якості роботи дошкільної установи. Для управління загальноосвітніми школами характерна більш складна керуюча підсистема. Цю особливість зумовлюють специфічні риси школи як освітньої установи — більша, порівняно з дитячими садками, кількість учнів, учителів, диференційованих напрямів роботи. Школа має три рівні управління: директор; заступники директора; керівники методичних об'єднань, психологи, соціальні педагоги, організатори виховної роботи (рис. 7). Але третій рівень управління специфічний, тому що керівники методичних об'єднань працюють на громадських засадах, а функції психологів, соціальних педагогів, організаторів виховної роботи є тільки частково управлінськими. У зв'язку з цим важливим завданням керівника школи є підвищення ролі цього рівня в управлінні школою. За можливості доцільно підвищити плату керівнику методичного об'єднання або зменшити навчальне навантаження, не змінюючи плати. Але більш реальним у сучасних умовах є рівномірний розподіл у педагогічному колективі громадських доручень, створення психологічного клімату, який би сприяв відповідальному ставленню педагогів до своєї роботи.  Щодо психологів, соціальних педагогів, організаторів виховної роботи, то головним завданням керівника школи є допомога цим працівникам в усвідомленні та реалізації своїх управлінських функцій. Так, основний зміст діяльності психолога — це його робота з учнями, але не менш важливим для нього є завдання підвищення рівня психологічної культури вчителів, батьків, керівників школи, а це завдання є вже управлінським. Крім того, психолог має аналізувати стан психологічного клімату в колективі, стиль управлінської діяльності, впливати на характер стосунків педагогів та учнів, педагогів з іншими педагогами, керівників з підлеглими, працівників з батьками. Усі ці завдання теж є управлінськими. Треба звернути увагу на певну особливість другого рівня управління, який становлять заступники директора з навчально-виховної, виховної, науково-методичної роботи. Якщо використати думку Н. Кузьміної, котра зазначала, що педагог може бути орієнтований на функціональні результати (процес діяльності, його форми та методи) або на психологічні результати (зміни в особистості учня), то відповідно до назв своїх посад заступники директора орієнтовані за традицією на функціональні результати управління. Для подолання цього потенційного недоліку доцільно в посадових обов'язках конкретніше визначати не тільки напрями та зміст діяльності, а й наслідки цієї діяльності. Крім того, доцільно визначати наслідки діяльності кожного керівника на кожний рік. Для структури управління загальноосвітньою школою характерна наявність значної кількості колегіальних органів: педагогічна рада, рада школи, науково-методична рада, піклувальна рада, рада старшокласників, ради клубів, музеїв. Кожний із цих органів виконує певні управлінські функції. Важливим завданням керівника школи є сприяння чіткому визначенню та реалізації цих функцій. Залучення колегіальних органів до вирішення управлінських завдань — це крок від управління до самоврядування, від організації до самоорганізації. Структурною ланкою керуючої підсистеми школи є ще один колегіальний орган — атестаційна комісія. До особливостей її функціонування можна віднести вузьку спрямованість діяльності — вона вирішує тільки питання атестації вчителів, та значну регламентованість її діяльності нормативними документами. Важливим завданням керівника в організації діяльності атеста-ційної комісії є перетворення атестаційного етапу з етапу оцінки діяльності педагогів на етап їх інтенсивного саморозвитку, поширення передового досвіду та забезпечення об'єктивного розгляду наслідків діяльності педагогів. Для сучасної загальноосвітньої школи характерним є залучення значної кількості педагогів до виховання дитини. Нині навіть у початкових класах у міських школах працює вже не один учитель. Тому для управління школою надзвичайно актуальне питання інтеграції діяльності педагогів, яка сприятиме забезпеченню цілісності та системності педагогічного процесу, подоланню вузькопредметного підходу до виховання дитини. Для вирішення цього завдання керівники школи мають значний арсенал управлінських засобів: розробка концепції діяльності школи, створення моделі випускника школи та моделі випускників початкової та базової школи, обговорення загальних для всіх членів колективу питань на засіданнях педагогічної ради, об'єднання зусиль членів колективу для вирішення загальних для всіх завдань. Змісту управлінської діяльності керівників школи властиве те, що значну його частину становить внутрішкільний контроль. Він здійснюється за багаторічною традицією, закріпленою в науковій літературі радянських часів та в нормативних документах. Вони трактують внутрішкільний контроль як контроль діяльності вчителя. У зв'язку з цим треба зазначити, що в управлінні школою є два типи завдань. Перші пов'язані з розвитком наявної педагогічної системи, другі — із забезпеченням її функціонування. Реалізацію перших забезпечують певні види управлінської діяльності: планування, організація, контроль, регулювання. Зрозуміло, що внутрішкільний контроль в межах певного управлінського циклу спрямований на перевірку того, як реалізована запланована мета управління. Управлінська діяльність із забезпечення функціонування школи здійснюється відповідно до циклограм управління, в яких плануються завдання, що повторюються з року в рік. До таких завдань належить контроль вчителя. У зв'язку з тим, що Закон України "Про освіту" закріплює за вчителями право на вибір форм та методів своєї роботи, контролю можуть підлягати тільки результати його діяльності. Крім того, контроль саме процесу діяльності вчителя суперечить природі педагогічної праці. Особливості управління професійно-технічними училищами. Спрямованість діяльності професійно-технічних училищ визначає особливості управління цими навчальними закладами. Необхідність забезпечення реалізації завдань професійного навчання зумовлює виникнення таких посад, як заступник директора з навчально-виробничої практики, старший майстер. За викладання загальноосвітніх дисциплін відповідає заступник директора з навчальної роботи (рис. 8).  Рис. 8. Структура управління професійно-технічним училищем Виробнича спрямованість навчання та діяльності ПТУ зумовлює певні особливості управління. Важливим завданням керівників є створення та підтримання в належному стані матеріально-технічної бази для виробничої практики учнів, яка має відповідати сучасним вимогам. Організація виробничої практики створює можливості для поповнення позабюджетних коштів. Реалізація цієї можливості залежить від наявності суспільної потреби в певних товарах та послугах, їхніх якості та ціни. У такій ситуації ПТУ перетворюється на суб'єкт ринкових відносин, а перед керівником постає комплекс проблем: проведення маркетингових досліджень, закупівля сировини, організація виробництва та реалізації продукції, здійснення оплати праці. Наведені факти свідчать про те, що сучасні керівники ПТУ повинні мати необхідні для бізнесу знання та вміння. Навчальні заклади не є прибутковими організаціями, але ефективна реалізація виробничого потенціалу дає змогу поновлювати матеріальну базу навчального процесу, забезпечувати відповідність випускників ПТУ сучасним вимогам. У деяких ПТУ сьогодні є певна кількість учнів, які навчаються на комерційній основі. Завдання залучення таких учнів до навчання зумовлює необхідність вивчення ринку праці, визначення перспективних видів професійної діяльності, які можуть мати великий попит. Для цих типів навчальних закладів нині актуальною є проблема формування свого іміджу та організація рекламної діяльності. Але ця проблема загострюється в закладах, які мають можливість залучати комерційних студентів та учнів. Імідж навчального закладу — багатофакторне явище, яке утворюють імідж його випускників, імідж викладачів, імідж керівників, зовнішній вигляд та стан споруд. Імідж ПТУ може формуватися стихійно або цілеспрямовано. Керівник навчального закладу має враховувати, що на імідж установи впливають: якість освітніх послуг, їхня вартість, наявність сприятливих умов для навчання, проведення вільного часу, мешкання, характер ставлення до учнів, організація харчування, можливість користуватися комп'ютерною технікою, можливість отримати після закінчення навчання місце роботи, розташування навчального закладу. Під час організації рекламної кампанії головне — привернути увагу потенційних споживачів освітніх послуг до того, чим цей навчальний заклад відрізняється від інших. Керівник ПТУ має визначити межі проведення рекламної кампанії. Для цього треба враховувати сучасні тенденції формування контингенту навчальних закладів. Головною тенденцією є регіоналізація. Зараз абітурієнти вступають до навчальних закладів, які розташовані недалеко від місця проживання. Тому значно поширювати межі рекламної кампанії немає сенсу. Винятком є ситуація, коли навчальний заклад надає унікальні освітні послуги, яких в інших регіонах немає. У такому разі бажано, щоб рекламу було поширено на ці регіони. Особливості управління вищими навчальними закладами І— II рівнів акредитації. Аналіз кількості учнів та структури управління сучасними ВНЗ І—II рівнів акредитації дає можливість з'ясувати певні особливості. Так, за кількістю учнів ці навчальні заклади значно відрізняються один від одного. Є ВНЗ, в яких близько 200 студентів, а є такі, в яких кілька тисяч студентів. У перших один управлінський працівник може припадати на ЗО—40 студентів, а у других — на 200 студентів. Таке становище можна пояснити значним скороченням кількості студентів у певних навчальних закладах та збереженням старого штатного розкладу. Тобто, сучасна система визначення структури управлінської підсистеми та кількості управлінських працівників не є досконалою. Сумнівною є необхідність у ВНЗ з кількістю студентів 200—300 осіб, з одним відділенням, чотирма заступниками директора, завідувачем відділення та методистом. Якщо врахувати, що нині у ВНЗ І—II рівнів акредитації один управлінський працівник у середньому припадає приблизно на 100 студентів, то зрозуміло, що в навчальних закладах із кількістю студентів від 200 до 300 їх має бути не більше трьох. На відміну від ВНЗ III—IV рівнів акредитації технікуми та коледжі мають не факультети, а відділення. Організаційну єдність та цілісність факультетів забезпечують декан, заступники декана, методисти, завідувачі кафедр, рада факультету. У ВНЗ І—II рівнів акредитації всі ці функції виконує завідувач відділення. Зрозуміло, що факультет — це більш автономна, самостійна, цілісна система. У зв'язку з цим важливим завданням завідувача відділенням є забезпечення інтеграції діяльності викладачів. Але реалізація цього завдання ускладнюється у зв'язку з обмеженістю управлінських засобів його здійснення. Завідувач відділення має можливість використовувати міжособистісне спілкування, готувати проекти наказів та подавати пропозиції до плану роботи навчального закладу. У нього менше можливостей для використання колективних форм мотивації навчання, забезпечення взаємодії викладачів відділення. У ВНЗ І—II та III—IV рівнів акредитації є певні відмінності у розподілі повноважень між заступниками директора й завідувачами відділень та проректорами й деканами. Якщо порівняти управлінські функції деканів та завідувачів відділень, то зміст діяльності завідувача відділення є ближчим до змісту діяльності заступників деканів з виховної роботи. Зусилля завідувачів більшою мірою спрямовані на студентів, на вирішення питань відвідування занять, якості навчання. Зусилля деканів спрямовані насамперед на організацію діяльності завідувачів кафедр та викладачів. Саме перелічені особливості зумовлюють те, що факультет як структурний підрозділ ВНЗ є більш ефективною ланкою професійної освіти, ніж відділення. Факультет має значно більше можливостей для інтеграції та координації зусиль усіх залучених до підготовки фахівців тієї чи іншої спеціальності. Заступники директорів технікумів та коледжів, особливо невеликих, на відміну від проректорів, більше спілкуються з викладачами, тобто беруть участь у вирішенні локальніших завдань. Проректори більшою мірою спілкуються з деканами та завідувачами кафедр, тобто беруть участь у вирішенні масштабніших завдань. Є навчальні заклади І—II рівнів акредитації, які за кількістю студентів відділення наближаються до факультетів ВНЗ III—IV рівнів акредитації, а іноді й перевищують її. Доцільно структуру управління такими відділеннями наближати до структури управління факультетами. Нині структура управлінської підсистеми технікумів та коледжів більше подібна до структури управління професійно-технічними училищами, ніж до структури управлінської підсистеми інститутів та університетів. Але якщо технікуми і коледжі увійшли до структури вищої освіти, то і модель управління цими навчальними закладами треба наблизити до системи управління інститутами та університетами. За старою традицією організаційними центрами роботи з викладачами в технікумах та коледжах є циклові комісії. Але їх керівники працюють переважно на громадських засадах, а спрямованість діяльності комісій переважно методична. Тому актуальним управлінським завданням є підвищення ролі керівників циклових комісій, наближення функцій цих комісій до функцій кафедр. Головним у цьому аспекті є завдання залучення викладачів до наукової діяльності. З кожним роком у ВНЗ І—II рівнів акредитації збільшується кількість кандидатів наук, бажано, щоб саме вони очолювали циклові комісії. Ще одна особливість наближує технікуми та коледжі до професійно-технічних училищ та шкіл — це зміст наказів. Значна їх кількість спрямована на вирішення методичних питань. Такий підхід є традиційним, але він не повною мірою відповідає сучасним уявленням про управлінську діяльність та специфіці вищої освіти. У вищій освіті регламентують результати, а не процес діяльності викладача. Більшість ВНЗ І—II рівнів акредитації за кількістю викладачів нагадують ПТУ та школи. Тому, як в останніх, у них функціонує такий колегіальний орган, як педагогічна рада. Така традиція є стійкою і зберігається навіть у коледжах, у яких працює понад 200 викладачів. Зрозуміло, що більшість із них не можуть брати участь у підготовці та проведенні педагогічної ради, що значно зменшує її ефективність. Створювати представницький колегіальний орган у технікумах та коледжах у сучасних умовах недоцільно. Це пов'язано з організаційною слабкістю циклових комісій та відділень, які не здатні виконувати такі ж функції, як кафедри та факультети в університетах. Тому перед керівниками ВНЗ І—II рівнів акредитації є два альтернативних шляхи — або повністю змінювати структуру управління і переходити на університетську управлінську систему, або шукати засоби підвищення ефективності педагогічної ради. Перший варіант можливий за умови значної кількості студентів, викладачів, викладачів з науковими ступенями. Певних змін у структурі управління коледжами вимагає Закон України "Про вищу освіту", який передбачає наявність у цих навчальних закладах 40 % кандидатів наук. У зв'язку з цим виникла необхідність введення посади заступника директора з наукової роботи, що буде сприяти не тільки збільшенню кількості кандидатів наук, а й підвищенню якості навчально-виховного процесу, перетворенню наукової роботи на чинник професійної підготовки фахівців. Аналіз сучасної системи управління вищими навчальними закладами І—II рівнів акредитації дає змогу зазначити організаційно-управлінську, економічну недоцільність існування невеликих навчальних закладів з кількістю студентів 200—300 осіб. Провідною тенденцією розвитку управлінської системи цих навчальних закладів є її наближення до структури управління інститутами та університетами. Особливо важливе завдання — це створення управлінських структур, які б сприяли розвитку наукової діяльності викладачів та студентів. Особливості управління вищими навчальними закладами III—IV рівнів акредитації. Найбільш складною та розгалуженою є структура управління вищими навчальними закладами III— IV рівнів акредитації (рис. 9). її утворюють як традиційні, так і нові структурні ланки. У цій структурі чітко можна виділити п'ять рівнів: ректор, проректори, декани, заступники деканів, завідувачі кафедри. При кожному з цих рівнів є колегіальні органи: вчена рада, наукові, навчальні, виховні комісії, ради факультетів, факультетські комісії.  У зв'язку з ліквідацією осередків політичних організацій, які за радянських часів займалися питаннями виховної роботи, у структурі управління вищими навчальними закладами виникли нові ланки — проректори з гуманітарної освіти та виховання, із соціально-психологічної роботи, з виховної роботи та студентських справ, з виховної роботи; відділи (сектори) з позанавчальної роботи, методичні центри з виховної роботи, заступники (помічники) проректора з виховної роботи; заступники деканів з виховної роботи; ради наставників факультетів, постійно діючі семінари наставників студентських груп; ради студентського самоврядування гуртожитків, факультетів. Новими для структури управління багатьох ВНЗ є такі підрозділи, як відділи маркетингу, міжнародних зв'язків, видавництва, будівельні управління, відділи інформатизації навчального процесу. У структурі деяких університетів виникли інститути. Від факультетів вони відрізняються більшою кількістю студентів та напрямів роботи. Якщо керівники факультетів працюють за сумісництвом, то керівники інститутів за сумісництвом працюють як викладачі. З метою організації наукової роботи в університетах створюють науково-дослідні інститути, лабораторії, музеї. Ректори і проректори сучасних ВНЗ — управлінські працівники за посадою, а не за освітою. А частина керівників — декани, заступники деканів, завідувачі кафедр — є управлінськими працівниками, як правило, за сумісництвом. Особливістю структури управління є і те, що у ВНЗ немає постійно діючого колегіального органу управління, який би охоплював усіх членів колективу. До вченої ради входять тільки представники основних структурних підрозділів. Тому функції педагогічних і вчених рад є різними. Педагогічна рада загальноосвітніх шкіл, ПТУ завдяки тому, що в 'її роботі беруть участь усі члени педагогічного колективу, виконує не тільки функцію аналізу стану справ у навчальному закладі та розробки управлінських рішень, а й мотиваційну, методичну, інтегруючу функції. Функції вченої ради обмежені. У зв'язку з цим загострюється проблема доведення рішень вченої ради до виконавців та мотивації їхньої діяльності. Розміри ВНЗ, особливості їхньої структури (факультетський принцип організації діяльності), особливості структури управління ускладнюють проблему формування єдиного педагогічного колективу. Центром роботи з безпосередньої організації навчально-виховного процесу у ВНЗ є факультети. Загальноуніверситетські структурні ланки виконують переважно стратегічні функції. Саме ця особливість має визначати зміст управлінської діяльності представників різних структурних ланок управління ВНЗ. Особливості структури ВНЗ та структури управління створюють умови для реалізації ідей синергетичного підходу, ідей самоорганізації. Але аналіз управлінської практики свідчить про те, що нині у більшості ВНЗ переважає тенденція до централізації. Повноваження факультетів є дуже обмеженими, охоплюють переважно поточні питання організації навчально-виховного процесу. Вирішення проблеми оптимального співвідношення централізації й децентралізації, управління та самоврядування є актуальним завданням для керівників ВНЗ. Від цього значною мірою залежить ефективність управління. Таким чином, структурі управління ВНЗ притаманні складний, розгалужений, динамічний характер, поєднання ланок, передбачених нормативними документами, та ланок, які працюють на громадських засадах, відсутність професійних менеджерів, поєднання лінійно-функціональних, штабних та матричних елементів структури управління. Перелічені особливості визначають необхідність управлінської підготовки керівників ВНЗ, забезпечення ефективної роботи управлінських ланок, які працюють на громадських засадах, відпрацювання управлінських зв'язків нових структурних підрозділів з іншими підрозділами навчального закладу, забезпечення гнучкості керуючої підсистеми, її постійної відповідності керованої підсистемі. Керівники ВНЗ мають постійно аналізувати ускладнення, які виникають у діяльності навчального закладу, з'ясовувати їх причини і, у разі необхідності, вносити зміни до функціонування керуючої підсистеми або створювати нові управлінські підрозділи. Декілька особливостей притаманні змісту управлінської діяльності керівників вищих навчальних закладів. Так, у дитячих садках, загальноосвітніх школах, професійно-технічних училищах керівники значну частину свого робочого часу витрачають на відвідування занять, спілкування з педагогами, особисто впливають на педагогічну діяльність своїх підлеглих. У вищих навчальних закладах керівники більшою мірою виконують функції менеджерів. Головну увагу в сучасних умовах вони приділяють створенню матеріально-фінансових, кадрових, організаційних умов для діяльності навчального закладу. Ще однією специфічною особливістю діяльності керівників більшості ВНЗ в останні п'ять років є її спрямованість на забезпечення екстенсивного розвитку навчального закладу внаслідок збільшення кількості спеціальностей та кількості студентів. Але такі можливості останнім часом майже вичерпано. У наступні 2—3 роки відбудеться зменшення кількості абітурієнтів. У зв'язку з цим загострюється проблема конкуренції навчальних закладів. Конкурентоспроможність навчального закладу залежить від багатьох чинників, але головний — це якість освітніх послуг. Ця особливість зумовлює необхідність переорієнтації діяльності керівників на створення педагогічних умов — оновлення технологій навчально-виховного процесу ВНЗ. Серед головних завдань у цьому напрямі — комп'ютеризація навчального процесу, розвиток дистанційної освіти, перегляд навчальних планів на предмет зменшення кількості навчальних дисциплін та аудиторних занять, збільшення обсягу самостійної роботи студентів, створення відповідних умов для її організації, залучення студентів до науково-дослідної роботи, наближення змісту освіти до світових стандартів. Більшість із форм управлінської діяльності у ВНЗ, як і в загальноосвітніх школах, використовуються за багаторічними традиціями. Але ці традиції суттєво відрізняються. Так, у школах багато десятиріч тому склалася система контролю діяльності вчителя. її становлять: відвідування уроків, директорські контрольні роботи, аналіз класних журналів, аналіз зошитів учнів. Якщо ці форми роботи не обмежують самостійності та творчості вчителя, то можна вважати їх доцільними. У вищих навчальних закладах ситуація з контролем діяльності окремого викладача принципово відрізняється. Викладач ВНЗ безпосередньо підпорядкований завідувачу кафедри, який працює за сумісництвом, і хоча керівникам кафедр рекомендують відвідувати заняття викладачів, вони не мають можливості відвідувати більше одного заняття на рік в одного викладача. Крім того, ці відвідування виконують функцію не контролю, а обміну досвідом. За традицією кожен викладач ВНЗ готує відкрите заняття і запрошує на нього колег та завідувача кафедри. З одного боку, такі підходи до управління відображають демократичні традиції діяльності ВНЗ, але, з іншого — вони створюють можливість для порушення прав студентів, можуть сприяти деформації особистості деяких викладачів. Подолати цей недолік, не змінюючи демократичних традицій ВНЗ, можна, проводячи регулярні опитування студентів про якість роботи викладачів. Доцільно з'ясовувати, як студенти оцінюють науковість, доступність викладання, вимогливість викладача, його ставлення до студентів, раціональність використання часу, результативність занять. Є певні особливості в плануванні роботи вищих навчальних закладів. Як правило, плани роботи ВНЗ не є цілісними документами. Такі плани становить перелік питань, які розглядають колегіальні органи, — вчена рада, наукова комісія, комісія з виховної роботи, комісія з науково-методичної роботи. Але, як відомо, план — це документ, який визначає мету, завдання, зміст, термін роботи та відповідальних за її виконання. Плани роботи ВНЗ частіше за все, на відміну від планів роботи загальноосвітніх шкіл, не містять мети та завдань. Тому такі документи тільки умовно можна вважати планами роботи. Ця особливість ускладнює проблему створення єдиного колективу та робить актуальним питання підвищення цілеспрямованості діяльності ВНЗ. Чітке визначення мети роботи дає можливість підвищити рівень керованості, детермінованості процесу управління, полегшує проблему аналізу ефективності діяльності ВНЗ. Порівняння тематики та змісту наказів, які видають у ВНЗ та інших навчальних закладах, дає змогу зазначити, що серед цих наказів переважають спрямовані на вирішення кадрових, організаційних питань. На відміну від загальноосвітніх шкіл, у яких значний відсоток становлять накази, які регламентують педагогічний процес, у ВНЗ таких наказів майже немає. Педагогічна діяльність є творчою, тому втручання в неї з регламентуючими вказівками є неприпустимим. Крім того, саме таке ставлення до наказів відображає загальнодемократичні підходи до організації діяльності ВНЗ. Хоча ці підходи формувалися ще в минулі століття, вони цілком відповідають сучасним уявленням про механізми управління, серед яких з кожним роком підвищується значення елементів самоорганізації та самоврядування. У зв'язку з цим актуальним для керівників ВНЗ є завдання створення системи впливів, які без тиску на викладачів створювали б умови для самореалізації, активної, творчої викладацької та наукової діяльності. Така система може охоплювати: — створення для викладачів можливості користуватися Інтернетом;
— матеріальну, організаційну, психологічну підтримку викладачів, докторантів, аспірантів, пошукувачів;
Щодо останнього, то треба зазначити, що в багатьох ВНЗ склалася практика аналізу результатів наукової діяльності викладачів за кількістю публікацій. Але такий підхід не завжди дає можливість об'єктивно оцінити наукову діяльність. Останнім часом ВНЗ друкують численні наукові видання, якість деяких із них є не дуже високою. Тому доцільно окремо враховувати кількість публікацій у центральних та міжнародних наукових виданнях. Певні особливості управління ВНЗ зумовлює більш детермінований характер кінцевого результату роботи цих навчальних закладів. У школах, які тепер працюють за 12-бальною системою оцінки, будь-яка оцінка не вважається негативною. У системі професійної освіти результат роботи не може бути негативним і має відповідати стандартам, вимогам кваліфікаційних характеристик. Якщо додати те, що ВНЗ, на відміну від інших навчальних закладів освіти, дуже рідко підлягають перевіркам, то зрозуміло, що більш актуальною проблемою управління є об'єктивна самооцінка результатів своєї діяльності. Саме така оцінка може значно впливати на якість освіти. Усі ВНЗ для проведення акредитації розробляють контрольні завдання та комплексні кваліфікаційні завдання, але їх одноразове використання не дає суттєвих наслідків. Тому важливе завдання керівників ВНЗ — це забезпечення постійного оновлення таких завдань та організація систематичного аналізу результатів роботи навчального закладу. Є певна специфіка в організації роботи з викладачами ВНЗ. У школах така робота чітко структурована та розвинена, передбачає різноманітні форми. У ВНЗ центрами методичної роботи з викладачами є кафедри, форми роботи не вирізняються різноманітністю. Якщо додати, що останнім часом майже не функціонує система підвищення кваліфікації, то зрозуміло, що важливим управлінським завданням для керівників є створення сприятливих умов для розвитку професіоналізму викладачів. У керівників ВНЗ порівняно з завідувачами кафедр можливостей для цього більше. Це — докторантура, аспірантура, наукові конференції, методологічні семінари, семінари-практикуми, наукові відрядження, гранти на проведення наукових досліджень, організація наукових лабораторій, видання часописів та наукових вісників. Керівники ВНЗ приймають рішення про зарахування викладачів до докторантури, аспірантури, направлення на наукові конференції, у наукові відрядження, надання грантів, організацію наукових лабораторій. Усвідомлення особливостей управління навчальними закладами різного типу є передумовою формування у керівників освітніх установ системного підходу до управління, одним із важливих чинників підвищення його ефективності. Контрольні запитання, завдання, управлінські ситуації
6. У чому полягають особливості управління сучасним ПТУ? 7. Скільки вихованців, учнів або студентів припадає на одного управлінського працівника у навчальних закладах різного типу? 8. Управлінська ситуація: у вашому навчальному закладі збільшується кількість ситуацій, розв'язання яких виходить за межі посадових обов'язків керівників. Складіть номенклатуру таких ситуацій та запропонуйте шляхи перебудови структури управління навчальним закладом. 9. У чому полягають особливості управління технікумами та коледжами? Теми рефератів
4. Порівняльний аналіз управління вищими навчальними закладами різного рівня акредитації. Література
|
Схожі:
| Одягайло Б. М. Міжнародна економіка: Навч посіб Одягайло Б. М. Міжнародна економіка: Навч посіб. – К.: Знання, 2006. – 407 с. (ст. 257-290) |
МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ Управління навчальним закладом (за типом)”, 18010021 “Педагогіка вищої школи” / Н. П. Волкова. – Д. Дніпропетровський університет... |
| Громадсько спрямоване управління загальноосвітнім навчальним закладом Сучасна освіта стає важливим чинником гуманізації суспільно- економічних відносин, формування нових життєвих орієнтирів особистості,... |
Захарченко П. П. З 38 Історія держави та права України: Навч посіб для дист навч Рекомендовано до друку Методичною радою університету „ Україна. (Протокол засідання від 27. 10. 2003 №1) |
| Формування особистості дитини Помчалова О. Г Навч посіб для вищ навч закл. / Валентина Тарасун, Ганна Хворова; Ін-т спец педагогіки АПН України. – К.: Наук світ, 2004. – 98,... |
Урок літератури ефективний тоді, коли на ньому немає жодного пасивного... Вони переконані, що школа має бути не просто навчальним закладом, не традиційним „передавачем знань”, а закладом, де „навчають жити”.... |
| Урок літератури ефективний тоді, коли на ньому немає жодного пасивного... Вони переконані, що школа має бути не просто навчальним закладом, не традиційним „передавачем знань”, а закладом, де „навчають жити”.... |
Григорія Сковороди "ПОГОДЖЕНО" Робоча програма складена на основі: Блуда А. А. Практична підготовка вчителя історії в пед навч закладах України: Етапи і особливості.—К.,... |
| Мацько Л. І., Кравець Л. В. Культура української фахової мови: Навч посіб Бабич Н. Д. Практична стилістика і культура української мови: Навч. Посібник. – Львів: Світ, 2003. – 432 с |
Шквір В. Д., Загородній А. Г., Височан О. С. Інформаційні системи... Література: Шквір В. Д., Загородній А. Г., Височан О. С. Інформаційні системи і технології в обліку: Навч посіб. 3-тє вид., перероб.... |
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання © 2013
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua