1. Забезпечити стратегічне планування кадрової роботи.
• Важливо визначити реальну потребу в кадрах по етапах стратегічного періоду та в розрізі якісних параметрів відповідно до нової стратегії підприємства, зокрема, до функціональної стратегії виробництва і конкурентних стратегій. Користуватись штатно-нормативно-розрахунковими методами.
• Визначити наявність кадрів в розрізі якісних параметрів, та можливі прогнозовані їх зміни у стратегічному періоді (вихід на пенсію, вибуття в Армію, на навчання, міграційне вибуття тощо).
• Виявити нестачу кадрів в розрізі їх якісних параметрів по етапах стратегічного періоду, в т.ч. з врахуванням потреби у нових фахівцях відповідно до передбачуваних стратегічних змін на підприємстві.
• Визначити джерела покриття дефіциту кадрів по роках стратегічного періоду і у розрізі якісно-кваліфікаційних груп. При цьому враховуються, як внутрішні джерела (резерви від неповного використання фонду робочого часу, неповного залучення до праці місцевих жителів, перепідготовка кадрів тощо), так і зовнішні джерела (найом, повернення з Армії, з навчання, з місцевої школи, з числа тих, що працюють не за спеціальністю - на ринках, за кордоном і т.д.).
Знаючи дефіцит кадрів в розрізі категорій по роках стратегічного періоду, можна скласти план забезпечення ними і заздалегідь проводити їх підготовку і перепідготовку у навчальних закладах, проводити ціленаправлену профорієнтаційну роботу в школі, серед жителів села - студентів, організовувати підготовку і перепідготовку кадрів масових професій на місці тощо.
Перебудувати роботу кадрових служб (менеджерів з персоналу) відповідно до вимог ринкової економіки і конкретної стратегії.
У Кадрову роботу має очолити заступник керівника за сумісництвом (з відміткою у контракті). Йому підпорядкувати 2-3 менеджери з персоналу. Всі мають пройти спеціальну перепідготовку. А на майбутнє слід підготувати фахівців з управління трудовими ресурсами.
У Працівники кадрових служб мають добиратися так, щоб мати задовільні знання принаймні з таких дисциплін: управління персоналом, економіки і організації виробництва, психології, соціології, правознавства, педагогіки, володіти навиками тестування, роботи на комп'ютері тощо.
У Поміняти зміст діяльності кадрової служби. Слід мати на увазі, що їх робота не технічна, як це було раніше. Вони - організатори здіснення стратегії персоналу.
Добір, розстановку і виховання керівних кадрів та спеціалістів слід здійснювати з обов'язковим дотриманням відомих принципів: добирати кадри за діловими (компетентність, професіоналізм, організаторські здібності), морально-психологічними і політичними якостями, на демократичній основі, з поєднанням досвідчених і молодих працівників, систематично обновляти і закріплювати кадри, працювати з резервом.
Впроваджувати розроблену нами методику добору трудового потенціалу „знизу». Йдеться про ціленаправлене від- стеження осіб з природними організаторськими здібностями і психологічними задатками до певного роду діяльності серед школярів місцевої школи і поєднання на договірній основі зусиль педагогічних колективів школи та кадрових служб, керівників, спеціалістів і досвідчених робітників сільськогосподарського підприємства по їх профорієнтації, формуванню і залученню на виробництво.
Докорінно перебудувати профорієнтаційну роботу по наступних напрямках: а) адаптація традиційних підходів до сучасних вимог і вимог нової стратегії; б) запровадження нових, адекватних часу і новій стратегії, форм і методів профорієнтаційної роботи; в) координація зусиль всіх можливих суб'єктів профорієнтування.
Вдосконалення системи підготовки і перепідготовки кадрів, в основі якої повинна бути ціленаправленість на стратегічні потреби підприємства, підбір абітурієнтів з не обхідними задатками «знизу», безперервність, систематичність.
Вдосконалення підходів, форм і методів відбору, розстановки і просування кадрів по службі. Зокрема:
• Відбір і розстановка повинні здійснюватись суворо відповідно до відмічених вище принципів;
• Відбір за діловими, політичними і морально-психологічними якостями повинен обов' язково доповнюватися оцінкою результатів роботи на попередній посаді, причому не лише економічних, а і морально-психологічних;
• Проводити відбір і розстановку таким чином, щоб тип особистості максимально відповідав типу середовища, яке очікується, досягаючи таким чином більшу віддачу людського фактору;
• Відпрацювати порядок просування по службі кадрів всіх категорій, в т.ч. і масових професій, для стимулювання творчості, самовдосконалення, підвищення продуктивності і якості праці. Враховуючи, що можливості просування в сільському господарстві обмежені, слід передбачити максимальне впровадження категорій, класності, розрядів тощо з відповідними матеріальними і моральними стимулами;
У Необхідно переходити до планування кар'єри. Критеріями при цьому мають бути стаж роботи, позитивна діяльність на займаємій посаді, позитивні результати атестацій;
У Слід позбутись формалізму і по новому вибудувати систему атестації кадрів. Тут важливі дві речі: об'єктивно оцінювати працівника і обов'язково приймати рішення по підсумках атестації з моральним і матеріальним відзначенням кращих і застосуванням моральних і матеріальних стягнень аж до звільнення до тих, хто не вкладається у вимоги. Тобто результатами атестації має стати рангування персоналу а) за шкалою рейтингу оцінки результатів праці і б) шкалою рейтингу оцінки можливості просування. Відповідно до даного рейтингу і проводять роботу по результатах атестації: одним вищі і середні категорії, класність, розряди, надбавки, премії, подяки і зарахування до резерву чи висування, а іншим - допомога, попередження, моральне і матеріальне стягнення, виведення з резерву і навіть звільнення.
Стратегія персоналу передбачає проектування діяльності по закріпленню працівників як у господарстві в цілому, так і на важливих його ділянках шляхом: набуття працівниками власності (акції, акти на право володіння землею тощо), можливості високих заробітків, надання житла або сприяння в будівництві, допомоги у веденні особистого господарства, розвитку соціальної інфраструктури села, нормальних і добрих умов праці, здорового мікроклімату в колективах, доброзичливого стилю керівництва і таке інше.
В центрі стратегії персоналу мають бути заходи по ефективному використанню трудового потенціалу: поєднання повнішого з ефективнішим використанням; забезпечення росту продуктивності праці; інтенсифікація виробництва, нарощування фондо- і енергоозброєності, максимальна механізація виробничих процесів, впровадження прогресивних технологій; вдосконалення організації і нормування праці; згладжування сезонності; покращення умов праці; стимулювання високопродуктивної праці в т.ч. і через власність.
Забезпечення високого рівня виконання і трудової дисципліни на шляху переважного використання економічних методів її наведення над адміністративними.
Виробити власну систему роботи з резервом кадрів відповідно до вимог стратегії підприємства.
Нарешті, варто відновити виховну роботу в колективі на рівні сучасних вимог середовища, високу поінформованість колективу про основні віхи стратегії (не розголошуючи комерційну таємницю).
9.2.4. Фінансова стратегія підприємства
Названа стратегія теж надзвичайно важлива серед інших функціональних стратегій, оскільки без її позитивної реалізації неможливі будь-які інші стратегії господарства: корпоративна, конкурентні, функціональні.
Фінансова функціональна стратегія означає прогнозування і коригування фінансових потоків відповідно до нових стратегій підприємства: корпоративної, конкурентних і функціональних; розподіл і постійний контроль за використанням фінансових ресурсів СОБ і функціональними службами; оцінювання інвестиційних проектів.
Принципи розробки фінансової стратегії
Розробка фінансової стратегії повинна базуватися на таких принципах:
а) балансування матеріальних і фінансових потоків;
б) найефективніший розподіл фінансових ресурсів для результативного фінансування корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства;
в) прогнозування альтернативних можливостей розвитку підприємства і його складових з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах середовища;
г) фінансовий аналіз та контроль.
Завдання фінансової стратегії
Найважливіші завдання фінансової стратегії такі:
а) балансування, встановлення розумних співвідношень між коротко- та довгостроковими ефектами використання фінансових ресурсів;
б) зростання вартості власного внутрішнього капіталу;
в) забезпечення високих темпів зростання доходів;
г) оптимізація співвідношень власного і позичкового капіталу;
д) вдосконалення структури капіталу підприємства;
е) бюджетування;
є) проведення оптимальної дивідендної політики і інші.
Деякі найголовніші напрямки фінансової стратегії
Розглянемо деякі найголовніші напрямки і завдання фінансової стратегії детальніше.
1. Фінансова стратегія розробляється переважно у формі бюджету (фінансового плану). Отже бюджет - найважливіша складова фінансової стратегії, найважливіший напрямок її розробки.
Фінансовий план або бюджет - це фінансовий документ в якому визначено витрати майбутніх періодів і джерела їх покриття.
Бюджет підприємства включає:
o План доходів і видатків. Йдеться про очікувані доходи (прибутки) та їх розподіл;
o План грошових надходжень і виплат (план руху готівки);
o Плановий баланс (групування коштів за їх складом і розміщенням та джерелами надходження).
Розрізняють наступні типи бюджетів підприємства:
Матеріальний бюджет - визначає кількість сировини і матеріалів по видах для реалізації стратегії;
Бюджет закупок - конкретизує витрати на закупівлю сировини і матеріалів для реалізації стратегії;
Бюджет праці - розраховує потребу у трудових ресурсах для реалізації стратегії.
Бюджет адміністративних витрат - розраховує витрати на управління.
Бюджетування в умовах ринку зустрічається з певними труднощами. По-перше, прогнозовані показники грошових надходжень, що залежать від коливання обсягів продаж, можуть не співпадати з фактичними потребами у фінансах на той чи інший період. По-друге, якщо планувати бюджет по діючих нормативах, то він може неадекватно вплинути на ресурсозабезпечення обраної стратегії, якщо середовище суттєво зміниться.
В зв'язку з цим, в умовах нестабільного середовища, з метою уникнення названих і деяких інших труднощів бюджетування, здійснюють певні нейтралізаційні заходи. Серед них: а) застосовують методики гнучкого бюджетування, які передбачають розробку бюджетів з врахуванням багатоваріантності умов їх реалізації; б) розробляють кілька альтернативних бюджетів для різних сценаріїв розвитку середовища; в) зокрема, використовують метод нульового бюджетування - підхід, який зовсім не враховує минулих і поточних бюджетних пропорцій для розподілу ресурсів під реалізацію нової стратегії підприємства.
2. Ще одним напрямом, завданням фінансової стратегії є розробка ефективної структури капіталу підприємства.
Ефективна структура капіталу означає розробку оптимальних співвідношень між основним і оборотним, власним і залученим капіталом, формування оптималь- н ої структури майна підприємства
Серед названого особливого значення слід надавати формуванню оптимального співвідношення між власним і залученим капіталом. Фінансовий ліверидж - використання боргів для фінансування інвестицій - нерідко вигідний підприємству. Але надмірні борги підвищують ризик, насторожують інвесторів, що може привести до підвищення вартості капіталу (позичок на капвкладення). Тобто доводиться в такому разі платити вищий дохід на акції, щоб спонукати їх покупку і отримати в такий спосіб фінансування на капвкладення. Беручи в борг (кредит) слід пам'ятати, що підприємству це вигідно доти, доки віддача від позичених коштів перевищує процент, який слід заплатити за користування ними.
3. Проведення дивідендної політики - теж важлива складова, важливий напрямок і завдання фінансової стратегії підприємства.
Дивідендна політика означає вибір оптимального співвідношення між розмірами частки доходу, що напр авляється на дивіденди (споживання) і часткою доход ів, що направляється на інвестування (на нагромадження капіталу).
Існує декілька теорій дивідендної політики:
♦♦♦ Дивіденди виплачуються лише після того, коли здійснено всі обов' язкові платежі і задоволено потребу у фінансуванні капвкладень (інвестуванні);
♦♦♦ Дивіденди на акції не впливають на ціну цих акцій;
♦♦♦ Дивіденди - впливають на ціну акцій і є важливим показником вартості підприємства.
На практиці ж спостерігаємо наступне: o Підприємства, які швидко розвиваються, часто не виплачують дивідендів (або ж виплачують у мінімальних розмірах), а весь дохід, за вирахуванням обов'язкових платежів, скеровують на розвиток виробництва, тобто на інвестування.
Підприємства, які повільно розвиваються, навпаки, вартість акцій підтримують сплатою високих дивідендів, а тому власних коштів на інвестування і швидкий розвиток їм не вистачає.
При розробці фінансової стратегії названі виклади теорії і практики обов'язково враховуються, особливо для вироблення дивідендної політики, управління дивідендами. При цьому розраховують коефіцієнт виплати дивідендів, який є часткою від ділення дивідендів з розрахунку на акцію на дохід з розрахунку на ту ж акцію. Так от підприємства, які прийняли стратегію зростання, планують названий коефіцієнт невисоким, нерідко розраховуються не дивідендами, а новими акціями, кошти від яких направляють на чисті інвестиції, на прискорений розвиток виробництва. І, навпаки, реалізуючи стратегію стабілізації, можна вже більшу кількість доходу направити на дивіденди і коефіцієнт планувати вищим.
|