3.3. Організація формування стратегії на підприємстві
У процесі формування стратегії діяльності підприємства беруть участь вище керівництво, команда плановиків, керівники та спеціалісти підрозділів.
Звісно, ідеальним є варіант, коли усі працівники організації залучаються до обговорення і формування стратегії підприємства.
Вище керівництво є «архітектором» процесу формування стратегії та визначає його основні етапи й послідовність.
Завдання вищого менеджменту - зробити процес формування стратегії доступним і зрозумілим для працівників організації, сприяти максимальному залученню їх до розробки стратегії.
Керівництво визначає загальні цілі розвитку підприємства і основні способи їх досягнення.
Керівництво середніх та нижчих ланок, а також фахівці підрозділів розробляють оперативні плани. До обов'язків спеціалістів входить також аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, складання прогнозів та сценаріїв розвитку подій. Керівники підрозділів і штатні працівники об'єднують зусилля для оцінювання альтернативних стратегій, запропонованих для підприємства.
Треба розрізняти керівні рівні з питань стратегічних на однобізне- сових та мультибізнесових підприємствах.
У диверсифікованих компаніях існує чотири рівні менеджерів з питань формування та реалізації стратегії:
Виконавчий директор або інший керівник вищої ланки управління, який несе основну відповідальність і керує прийняттям стратегічних рішень;
Менеджери, які відповідають за прибутки чи збитки окремих виробничих підрозділів;
Функціональні менеджери в межах виробничого підрозділу, які керують окремими напрямками діяльності підприємства (виробництво, маркетинг, фінанси, НДДКР, персонал тощо); їх завдання полягає у забезпеченні єдиної стратегії для організаційних одиниць і прийнятті стратегічних рішень у підпорядкованій сфері діяльності;
Менеджери основних оперативних підрозділів підприємства, які несуть основну відповідальність за детальний розвиток стратегічних планів у підзвітній сфері та реалізацію загального стратегічного плану на своєму рівні.
Підприємства, які займаються одним видом діяльності, мають щонайбільше три керівні рівні (стратегічні менеджери вищого, функціонального та оперативного рівнів).
На малих підприємствах, якими керують їх власники, передбачаються один чи два стратегічні менеджери, оскільки на таких підприємствах управлінською роботою з формування і реалізації стратегій займається невелика кількість керівників.
Розглянемо організаційні моменти розробки стратегії підприємства.
Організаційна структура управління (ОСУ) визначає підпорядкованість завдань, посад, повноважень і відповідальності, з огляду на які підприємств здійснює діяльність.
Розрізняють три основні стадії розвитку ОСУ підприємством:
Класичні ОСУ (лінійна, функціональна, лінійно-функціональна);
Удосконалення лінійно-функціональних ОСУ;
Перехід від класичних до стратегічних ОСУ.
Класичні ОСУ є функціональними, централізованими, ієрархічними і стабільними. Їх основні ознаки: розподіл праці, спеціалізація діяльності, закріплення обов'язків у стандартних організаційних документах, а також централізований механізм контролю.
Кожна ОСУ має відповідати вимогам зовнішнього середовища та особливостям функціонування підприємства, а також забезпечувати певні реакції на зміни, не втрачаючи керованість підприємством. Теоретична й практична роль відокремлення системи організаційного забезпечення процесу стратегічного управління (ОЗСУ) має подвійну спрямованість на створення нових стратегічно-орієнтованих організаційних елементів управління, а також на вдосконалення наявних елементів управління через набуття ними стратегічних ознак.
Найкращою для підприємства є організаційна структура, яка відповідає розміру та галузевій належності підприємства, динамізму й складності виробничо-управлінського апарату та зовнішнього середовища, особовому складу, класифікації і досвіду персоналу, який працює на підприємстві, визначеним цілям та стратегіям розвитку.
Розробка або удосконалення організаційних елементів системи управління передбачає проведення організаційного аудиту, що являє собою процес збору, аналізу та оцінювання інформації про організаційні елементи у діяльності підприємства і на цій основі формування пропозицій щодо розробки або зміни стандартів, норм і правил для відповідних елементів організаційного механізму та структури управління в цілому.
Провідну роль у розробці та реалізації стратегії відіграють менеджери вищої та середньої ланок управління. Водночас велику роботу виконують відділи стратегічного планування. Завдання їх полягає у збиранні та обробці інформації, необхідної для стратегічних менеджерів, створенні та подальшому управлінні системою щорічного перегляду стратегій, за результатами якого стратегічні менеджери перевіряють і вносять корективу у свої стратегічні плани.
Інформація - це певні дані, що містять у собі новизну і корисність. Інформація є однією з основних умов забезпечення міцних конкурентних позицій фірми.
Інформацію оцінюють за обсягом, достовірністю, цінністю та насиченістю. Вона є одним з ресурсів підприємства і класифікується за такими ознаками:
- характером управлінського реагування;
-часом появи;
- сферою поширення;
-функціональною належністю;
- роллю в управлінському процесі.
Інформаційні бази даних формуються за допомогою цільового підбору інформації, яка надходить з багатьох джерел, що є, по суті, процесом перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їх аналітичної обробки з орієнтацією на конкретну реалізацію стратегічних планів.
До основних методів одержання інформації належать спостереження, опитування та експерименти.
Досвід функціонування організацій свідчить, що ефективна система управління забезпечує високі результати діяльності, тому у разі оцінювання ОСУ використовуються як загальноекономічні показники, так і специфічні характеристики, які дають змогу оцінити діяльність ОСУ та окремих її частин.
3.4. Модель стратегічного вибору
Для того, щоб досягти оптимального рівня функціонування, підприємство повинне вибрати найкращу стратегію, яка, у свою чергу, повинна будуватися на сильних позиціях і використанні можливостей. Для вибору стратегій застосовують різні моделі. Розглянемо найбільш відомі з них.
3.4.1. Матриця можливостей І. Ансоффа (за товарами /ринками)
Матриця можливостей за товарами / ринкам, відома також за назвою «продукція - ринкова визначеність», є класичною моделлю, яку використовували при розробці стратегічних альтернатив у 60-х роках ХХ століття, й уперше запропонованою І.Ансоффом за назвою «вектор росту».
Ця матриця в принципі передбачає використання чотирьох стратегій для збереження або збільшення частки ринку.
- проникнення на ринок;
- розвиток ринку;
- розробка товару;
- диверсифікованість.
Вибір стратегії розвитку залежить від ступеня насиченості ринку й можливостей підприємства постійно обновляти виробництво. Незважаючи на свою принципову альтернативність, дві або більше стратегії можуть сполучатися. Розглянемо послідовно перераховані вище стратегії й розкриємо умови їхнього застосування у сучасній економіці.
Квадрант I - матриці показує спрямованість стратегії підприємства на існуючі продукти й ринки. Цю стратегію називають також методом «економії витрат», або «поліпшуй те, що вже робиш». Ця стратегія ефективна для підприємства або його самостійних госпрозрахункових підрозділів (СГП), коли ринок росте або ще не є насиченим. Підприємство прагне розширити збут наявних товарів на існуючих ринках за допомогою інтенсифікації руху товарів, поступального просування й самих конкурент- ноздатних цін. Це збільшує збут, залучає тих, хто раніше не користувався продукцією даного підприємства, а також клієнтів конкурентів і збільшує попит вже притягнутих споживачів.
З5 2
я
а ^
«
а о
Н _
Квадрант II - матриці показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення нових ринків для продукції, що випускає вже досить тривалий час.
Ринки
Існуючі Нові
І. Стратегія проникнення на ринок
|
ІІ. Стратегія розвитку ринку
|
ІІІ. Стратегія розробки нових товарів
|
IV. Стратегія диверсифікації
|
Рис. 3.2 - Матриця можливостей за товарами / ринками
Ця стратегія ефективна в тому випадку, коли:
- підприємство прагне розширити свій місцевий внутрішній ринок;
- у результаті зміни стилю життя й демографічних факторів виникають нові сегменти на ринку;
- для вже добре відомої продукції підприємства виявляються нові сфери застосування.
Підприємство прагне збільшити збут існуючих товарів на ринках або спонукати споживачів по-новому використати вже наявну продукцію. Воно може проникати на нові сегменти ринку, попит на яких ще не повністю задоволений; по-новому пропонувати існуючі товари, використовувати нові методи їхнього поширення і збуту, робити більш ефективні зусилля з їхнього просування.
Квадрант III - матриці означає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для сформованих і давно освоєних ринків. Ця стратегія застосовується тоді, коли підприємство або його СГП має ряд успішних моделей виробів, що завоювали більшу популярність у споживачів. У цьому випадку підприємство розробляє нові або модифіковані товари для існуючих ринків, наголошуючи на новизні моделі і поліпшенні якості модернізованих товарів. При цьому здійснюються й інші дрібні інновації, тісно пов'язані з вже впровадженими товарами й реалізацією їх споживачам, лояльно настроєним стосовно даного виробника і його торгівельних марок.
Квадрант IV матриці - стратегія диверсифікованості. Ця стратегія застосовується у тому випадку, коли необхідно уникнути надмірної залежності підприємства від одного СГП або одного асортиментного набору продукції, а також у тому випадку, коли фірма бажає покинути ринки, що розвиваються або ринки, що перебувають у стані застою. Однак реалізація стратегії диверсифікованості припускає розробку нових продуктів і нових ринків, тож вона є найбільш ризикованою, тому що ніколи немає повної впевненості у тім, що нові ринки готові прийняти нову продукцію й вона буде користуватися попитом покупців.
Досвід вироблення стратегії різних фірм показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті стратегії. Найчастіше загальна стратегія являє собою комбінацію перелічених вище стратегій. Причому їхня послідовність визначається значимістю й результатами, очікуваними від використання кожної з них. У цьому випадку загальна стратегія фірми формулюється з використанням слів - «спочатку» й «потім». Наприклад, «спочатку зосереджуємо наші зусилля на продовженні випуску освоєної продукції й поставці її на колишні ринки, тому що попит на неї ще високий; потім звертаємо увагу на нові ринки й поставляємо на них ту ж саму продукцію; потім створюємо нові модифікації популярних виробів і поставляємо їх на старі ринки з метою стимулювати повторні покупки».
Своєрідною модифікацією розглянутого вище підходу є модель, запропонована Г. Стейнером е 1975 році, що являє собою матрицю, яка включає класифікацію ринків і класифікацію продуктів на існуючі, нові, але пов'язані з існуючими, і зовсім нові продукти (рис. 3.3).
Матриця показує рівні ризику й, відповідно, ступінь ймовірності успіху при різних сполученнях «ринок - продукт». Модель може бути використана для:
- визначення ймовірності успішної діяльності при виборі тієї або іншої стратегії;
- вибору між різними видами бізнесу, у тому числі при визначенні співвідношення, наприклад, інвестицій для різних СГП.
Наприклад, організація, яка займається обслуговуванням і ремонтом ліфтів, має високі шанси на успіх, якщо вона запропонує для існуючого ринку (організацій по експлуатації будинків) новий, але пов'язаний з існуючим видом товарів - ліфтами власного виробництва. Ступінь ризику істотно зросте, якщо ця ж організація запропонує на існуючому ринку зовсім новий вид продукції - контроль за роботою інженерного устаткування (відстеження загазованості й задимленості приміщень, засміченості сміттєпроводів тощо), оскільки досвід проведення подібних робіт в організації відсутній. Дуже високим ризик буде також у тому випадку, коли інша організація запропонує існуючі послуги з ремонту й обслуговування ліфтів для ринку у вашому місті. Ризик прийме максимальні розміри, якщо інша організація запропонує зовсім новий вид послуг - контроль за роботою інженерних приміщень для зовсім нового ринку, наприклад для мерії Нью-Йорка.
Ринок
|
Існуючий
|
Новий, пов'язаний з існуючим
|
Зовсім новий
|
Новий, пов'язаний з існуючим
|
Низький ризик
|
|
|
►
Високий ризик
|
Зовсім новий
|
Високий ризик
|
|
|
. Надмірно високий ризик
|
|