Тема 10
Оцінка ефективності вибору стратегій
Процес реалізації повинен передбачати етапи, виконання яких повинно забезпечувати успішну реалізацію обраної стратегії діяльності.
З огляду на викладене варто враховувати і таке бачення процесу реалізації стратегії (рис. 10.1), який забезпечує залучення конкурентного потенціалу підприємства, що є необхідною умовою успішної реалізації стратегії.
Рисунок 10.1 – Етапи процесу реалізації стратегії
Реалізація поставлених цілей передбачає:
контроль за виконанням стратегічних і тактичних цілей;
спостереження за етапами виконання;
оцінювання рівня виконання поставлених цілей;
зворотний зв'язок, який забезпечує менеджерів інформацією про діяльність підприємства, про необхідність коригувальних дій.
Таблиця 10.1 – Етапи контролю реалізації стратегії підприємства
Етап контролю
|
Сутність
|
І
|
Встановлення стандартів (показників) оцінювання функціонування підприємства
|
II
|
Створення системи моніторингових змін, яка забезпечує оцінювання ступеня досягнення цілей
|
III
|
Порівняння результатів реального функціонування підприємства з визначеними цілями
|
IV
|
Оцінювання результатів порівняння і за потреби розроблення коригувальних дій
|
Вимоги до інформації. Щоб бути ефективною, система стратегічного контролю повинна задовольняти такі найістотніші вимоги:
інформація повинна надходити своєчасно;
інформація повинна містити правильні дані;
потрібно зазначити точний час отримання інформації і точний
часовий проміжок, до якого вона належить.
До системи стратегічного контролю входять чотири основні елементи:
-
Визначення стандартів (показників) оцінювання реалізації стратегії. Існує кілька груп показників, за якими фіксується стан організації:
ефективності;
використання людських ресурсів;
які характеризують стан зовнішнього середовища;
які характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.
Вибір показників є стратегічним завданням, оскільки від цього залежить оцінювання успіху виконання стратегії. При формуванні показників для стратегічного контролю керівництво повинне визначити їх пріоритети з метою одержання однозначного висновку (щоб уникнути ситуації, коли одні показники свідчать про проблеми в реалізації обраної стратегії, а інші –заперечують існування проблем).
Крім того, при формуванні показників необхідно встановити субординацію часових переваг, яка має відбивати загальне стратегічне ставлення організації до довго- та короткострокового погляду на ефективність.
У структурі показників важливо також відобразити структуру інтересів окремих груп впливу, оскільки формування цілей організації здійснюється на основі балансу інтересів різних груп впливу.
II. Створення системи моніторингових змін, яка забезпечує оцінювання ступеня досягнення цілей. Існує чотири можливих підходи до побудови систем вимірювання і моніторингу.
Система контролю на основі ринкових показників функціонування підприємства (ціни на продукцію підприємства, ціни на його акції, дохід на інвестований капітал тощо).
Вимірювання і моніторинг стану різних підрозділів підприємства (встановлюються цілі окремим підрозділам, оцінюються їх досягнення).
Бюрократичний (описується, як потрібно працювати, які дії виконувати, тобто встановлюються детальні процедури та правила поведінки і дій). При такому підході відстежується і контролюється не те, що отримано, а те, наскільки правильно виконуються процедури і правила. Основою бюрократичного підходу є стандартизація.
Встановлення норм відносин і системи цінностей в організації (контроль перетворюється на самоконтроль, тобто учасники діяльності самі контролюють власну роботу і результати з позиції інтересів організації).
III. Порівняння і оцінювання результатів.
Третій елемент системи контролю – порівняння результатів реального функціонування підприємства зі встановленими цілями. Відповідно при такому порівнянні менеджери можуть стикатися з трьома ситуаціями:
коли реальний стан кращий від бажаного;
коли реальний стан відповідає бажаному;
коли реальний стан гірший від бажаного.
IV. Оцінювання результатів, порівняння і розроблення за потреби коригувальних дій. Коли реальний стан гірший від бажаного, необхідно з'ясувати причину такого відхилення і здійснити коригувальні дії у поведінці організації.
Коригування. На початку коригування насамперед переглядають параметри контролю. Для цього з'ясовують, наскільки обрані параметри контролю і визначений для них бажаний стан відповідають встановленим цілям підприємства і обраній стратегії. Якщо існують суперечності, параметри коригують. Якщо ж параметри контролю не суперечать цілям і стратегіям, то починають переглядати цілі. Для цього керівництво порівнює обрані цілі з поточним станом середовища, у якому функціонує підприємство. Якщо середовище організації не дає можливості досягти мети, необхідно переглянути обрані стратегії.
Перегляд стратегії передбачає з'ясування того, чи не призвели зміни в середовищі до того, що реалізація стратегії не забезпечує досягнення цілей. Якщо це так, необхідно переглянути стратегію. Якщо ні, то причини незадовільної роботи підприємства треба шукати у його структурі чи в системі інформаційного забезпечення або ж у функціональних системах забезпечення діяльності організації. Коли аналізовані галузі працюють нормально, причину неуспішної роботи підприємства треба шукати на рівні окремих операцій і процесів. У цьому разі коригувати потрібно виконання співробітниками їх роботи. Коригування повинно бути спрямоване на поліпшення систем мотивації, підвищення кваліфікації персоналу, удосконалення організації праці та внутрішньоорганізаційних відносин.
Оцінювання обраної стратегії є завершальним етапом формування стратегії. Базується воно на вичерпній інформації про середовище функціонування підприємства і полягає у визначенні наслідків, до яких може привести обрана стратегія.
Отже, розглянемо основні підходи до оцінювання стратегії підприємства. Найпоширенішим є «аналіз розриву», в основу якого покладено принцип порівняння показників стратегічного плану, що визначають цілі підприємства, з реальними можливостями, які диктуються станом підприємства. У разі виявлення «розриву» (різниці) між цілями підприємства і його можливостями розроблюють спеціальну програму дій, необхідних для заповнення «розриву».
У класичній моделі «аналіз динаміки витрат і крива досвіду» висувається припущення, яке доводиться кривою досвіду: щоразу коли обсяг виробництва подвоюється, витрати на одиницю продукції зменшуються на 20%. Таким чином, основними показниками оцінювання стратегії є такі:
мінімум витрат;
завоювання більшої частки ринку;
максимізація обсягів виробництва з метою отримання ефекту масштабу.
Основний недолік методу «кривої досвіду» полягає в урахуванні лише однієї із внутрішніх проблем і нехтуванні зовнішнього середовища.
Комплексний діловий аналіз оцінювання прибутковості ринкової стратегії зводиться до розрахунків оцінювання прибутку на інвестований капітал і руху грошових коштів залежно від розробленої стратегії.
Оцінювання стратегії за допомогою формули Z-фактора Альтмана дає змогу визначити ефективність стратегії з урахуванням існуючих умов ризику:
Z-фактор = 1,2X1, + 1,4Х2 + 3,ЗX3 + 0,6X4 + 1,0X5,
|
(10.1)
|
де X1 – вартість оборотних фондів, поділена на активи (оборотні + +основні - амортизація);
Х2 – нерозподілений прибуток, поділений на активи;
Х3 – прибуток до сплати податків і відсотків, поділений на активи;
Х4 – ринкова вартість статутного капіталу (кількість акцій помножена на поточне котирування), поділена на вартість усіх пасивів;
Х5 – обсяг продажів, поділений на активи.
Якщо Z-фактор ≥ 3 – ризик провалу мінімальний, якщо Z-фактор ≤ 1,8, то ризик високий.
Метод стратегічної оцінки підприємства. Оцінка проводиться за групами показників: загальна оцінка підприємства, ресурси, знання та використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей. За кожною групою показників визначаємо середні оцінки та їх відхилення (від 1 до 10; 1 – найгірше, 10 – найкраще) (табл. 10.2).
Таблиця 10.2 – Стратегічна оцінка підприємства
Показник
|
Минулий період
|
Звітний період
|
Відхилення
|
Загальна оцінка підприємства
Структура підприємства
Корпоративна культура
Стиль керівництва (вищий)
Стиль керівництва (середній та низький)
|
|
|
|
Середня оцінка
|
|
|
|
Ресурси
Фінансові
Комунікаційні
Технології
Персонал
|
|
|
|
Середня оцінка
|
|
|
|
Знання
Фінансові
Клієнтів
Конкурентів
Галузі та особливостей бізнесу
|
|
|
|
Середня оцінка
|
|
|
|
Використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей
|
|
|
|
Середнє значення
|
|
|
|
Після аналізу згідно з показниками, оціненими за 10-ти бальною шкалою, слід зробити висновки.
Аналіз можливості реалізації стратегії може здійснюватися за допомогою методу рейтингової оцінки Р.С. Сайфуліна та Г.Г. Кадикова [46.], що передбачає оцінку фінансового стану підприємства (на основі чого робиться висновок про можливість реалізації обраної стратегії). Дана модель має такий вигляд:
R=2k1+0,1k2+0,08k3+0,45k4+k5;
|
(10.2)
|
де k1 – коефіцієнт забезпеченості власними коштами;
k2 – коефіцієнт поточної ліквідності (k2 ≥ 2);
k3 – коефіцієнт оборотності активів, що характеризує обсяг реалізованої продукції, яка припадає на одну одиницю коштів, вкладених у діяльність підприємства (k3 ≥ 3);
k4 – рентабельність продажів (комерційна маржа), характеризується відношенням прибутку від реалізації до величини виручки від реалізації;
k5 – рентабельність власного капіталу – відношення балансового прибутку до власного капіталу (k5 ≥ 0,2).
При повній відповідності значень фінансових коефіцієнтів мінімальним нормативним рівням R = 1. Якщо R > 1, то фінансовий стан підприємства вважається задовільним, якщо R < 1, то незадовільним.
Оцінка ефективності виконання обраних стратегій проводиться також за допомогою методики О. Терещенка [15]. Вона дозволяє оцінити принципову допустимість використання розроблених стратегій.
Розрахунок інтегральної величини базується на шести показниках, що більш адекватно відображають фінансовий стан досліджуваного підприємства:
Z = a1X1+ a2X2+ a3X3+ a4X4+ a5X5+ a6X6,
|
(10.3)
|
де, а1,…,а6 – параметри дискримінантної функції, питома вага показників;
Х1 – коефіцієнт покриття (високоліквідні активи / виручка від реалізації);
Х2 – коефіцієнт фінансової автономії (всього активів / позикові кошти);
Х3 – коефіцієнт оборотності капіталу (активів) (чистий прибуток / всього активів);
Х4 – коефіцієнт рентабельності операційного продажу за Cash-flow (чистий прибуток / виручка від реалізації);
Х5 – коефіцієнт рентабельності активів за Cash- flow (виробничі запаси / виручка від реалізації);
Х6 – коефіцієнт оборотності позикового капіталу (виручка від реалізації / всього активів).
Дискримінантна модель О. Терещенка має значні переваги над традиційними методиками:
модель є зручною у застосуванні;
розроблена на використанні вітчизняних статистичних даних;
враховується сучасна міжнародна практика;
за рахунок використання різноманітних модифікацій базової моделі до підприємств різних видів діяльності вирішує проблему критичних значень показників;
враховує галузеві особливості підприємства.
Однак дана методика не є досконалою і має свої недоліки: відсутність поглибленої класифікації стійкості фінансового стану (існує лише задовільний та незадовільний фінансовий стан); отримання значень у межах від -0,9 до 0,9 зобов’язує проводити додатковий аналіз для ідентифікації стійкості фінансового стану.
Питання для самоконтролю
Що являє собою цінова стратегія, вимоги до її розроблення?
Назвіть етапи розроблення цінової стратегії.
Назвіть цінові стратегії залежно від показників якості і ціни.
Стратегія високих цін.
Стратегія ковзних падаючих цін.
Стратегія пільгових цін.
Стратегія пов’язаного ціноутворення.
Стратегія дискримінаційних цін.
Стратегія, що враховує географічний фактор.
Стратегія низьких цін.
Стратегія встановлення гнучких еластичних цін.
Стратегія цін, що відображають якість товару.
Стратегія договірних цін.
Стратегія цінової лінії.
Стратегія цін на взаємодоповнюючі товари.
Які види цінових стратегій застосовуються для нових товарів.
Які види цінових стратегій застосовуються для традиційних товарів.
Які види цінових стратегій застосовуються для модифікованих товарів.
Сутність комунікаційної стратегії підприємства.
Етапи реалізації комунікаційної стратегії.
Охарактеризуйте види комунікаційних цілей підприємства.
Охарактеризуйте види комунікаційних цілей підприємства.
Назвіть основні методи розроблення бюджету на маркетингові комунікації.
Опишіть особливості рекламної стратегії, стимулювання збуту, прямого маркетингу, PR-стратегії.
Які існують основні види стратегії стимулювання збуту?
Що являє собою портфель бізнесу фірми?
Які ви знаєте методи портфельного аналізу?
Дайте характеристику стратегічної моделі М. Портера.
Проаналізуйте стратегію цінового лідерства. У чому її переваги та недоліки? Наведіть приклади її практичного застосування.
Розкрийте сутність стратегії диференціації. Наведіть приклади її практичного застосування.
Охарактеризуйте стратегію концентрації. Наведіть приклади її практичного застосування.
Матриця БКГ: сутність, переваги і недоліки.
Етапи побудови матриці БКГ.
Види господарських підрозділів підприємства за матрицею БКГ.
Види маркетингових стратегій за матрицею БКГ.
Матриця Мак Кінсі-Дж.Електрик: сутність, переваги і недоліки.
Показники, які відтворюють сутність фактора «привабливість ринку» при побудові матриці Мак Кінсі-Дж.Електрик.
Показники, які відтворюють сутність фактора «конкурентоспроможність» при побудові матриці Мак Кінсі-Дж.Електрик.
Етапи побудови матриці Мак Кінсі-Дж.Електрик.
Які стратегічні зони виділяють за матрицею Мак Кінсі-Дж.Електрик?
Дайте характеристику зони зростання, зони вибіркового розвитку та зони збору урожаю.
Види маркетингових стратегій за матрицею Мак Кінсі-Дж.Електрик.
Проведіть порівняльний аналіз матриць БКГ та Мак Кінсі.
Матриця ADL: сутність, переваги та недоліки.
Назвіть види конкурентних позицій за матрицею ADL.
Охарактеризуйте послідовність побудови матриці ADL.
Які ви знаєте різновиди конкурентних позицій фірми за А. Літлом?
Види конкурентних стратегій за Ф. Котлером.
Які підприємства належать до категорії ринкових лідерів?
Назвіть різновиди маркетингових стратегій ринкового лідера?
Які підприємства належать до категорії челенджерів?
Назвіть різновиди маркетингових стратегій челенджерів?
Які підприємства належать до категорії послідовників?
Які існують стратегічні альтернативи в маркетинговій діяльності послідовників?
Опишіть послідовність реалізації стратегій.
Які ви знаєте методи оцінки ефективності виконання стратегій?
|