«Важкі діти». СГП, які потрапили в дане поле, діють на перспективних ринках, але займають невелику ринкову частку. На них відводиться значний обсяг фінансових ресурсів підприємства. Такі СГП можуть перейти до розряду «зірок» і «дійних корів», у цьому випадку їх слід підтримувати. Якщо ж на підприємстві немає коштів, то доцільно буде вилучити дані групи товарів зі складу портфеля бізнесу фірми. Звичайно рішення про доцільність цього повинне базуватися на точних економічних розрахунках. Ці СГП є проблемними.
У даному прикладі це СГП, що виробляє спортивні сумки та рюкзаки. Рекомендована стратегія – інтенсифікації зусиль, тобто інвестування коштів у розвиток СГП.
«Зірки». Це поле займають СГП з високою ринковою часткою на інтенсивно зростаючих ринках. Вони потребують значних витрат на збут, однак і рівень доходів досить значний, оскільки ці товари лідирують на своїх ринках. Від наявності «зірок» у підприємства залежить загальний стан його бізнес-портфеля. Якщо динаміка ринків збуту характеризується уповільненням темпів зростання (або їх зменшенням), вони переходять у розряд «дійних корів».
У даному прикладі це СГП, що виробляє надувні гумові човни. Рекомендована стратегія – стратегія підтримання конкурентних переваг, оскільки даний СГП займає значну частку у складі бізнес-портфеля підприємства.
«Дійні корови». Це СГП з високою ринковою часткою, які займають стабільні позиції на ринках з невисокими темпами розвитку. «Дійні корови» приносять більше, ніж у них інвестують. Ці СГП становлять найбільшу цінність, оскільки від них залежить фінансове становище на підприємстві. Вони дають змогу генерувати кошти на розвиток проблемних СГП. В умовах жорсткої конкуренції «дійні корови» можуть перейти до розряду собак.
У даному прикладі це СГП, що виробляють спальні мішки та туристичні палатки. Рекомендовані стратегії – підтримання конкурентних переваг та стратегія «збору урожаю» відповідно. Це пов’язано з тим, що туристичні палатки займають значну частку в обсягах продажу ТОВ «Глобус», а спальні мішки навпаки – досить незначний відсоток.
«Собаки». Це продукти з невеликою ринковою часткою й низькими темпами зростання ринку. Вони не приносять доходу, а тільки поглинають ресурси компанії. Для ефективного розвитку від них рекомендується позбуватися або мінімізувати їх присутність в товарному асортименті підприємстві. Їх слід виводити з ринку, якщо спеціалісти з маркетингу не вбачають перспектив розвитку. Утримання цих товарів потребує значних витрат.
У даному прикладі це СГП, що виробляє спортивні костюми. Рекомендована стратегія – стратегія елімінації, тобто вилучення зі складу бізнес-портфеля. Доцільно зосередити зусилля на більш привабливих СГП.
Загальні висновки стосовно складу та стану бізнес-портфеля ТОВ «Глобус» є позитивними. Фірма має два СГП з поля «дійних корів» та одну «зірку», що дає змогу отримувати стабільні прибутки та акумулювати кошти на розвиток перспективного СГП з поля «важкі діти».
Таким чином, узагальнена характеристика основних видів стратегічних господарських підрозділів підприємства подана в таблиці 8.4.
Таблиця 8.4 – Характеристика основних видів СГП підприємства за матрицею БКГ
|
СГП
|
«Зірки»
|
«Дійні корови»
|
«Собаки»
|
«Важкі діти»
|
Зміст
|
Напрямок діяльності, що швидко розвивається; товари, що мають велику частку ринку
|
Напрямки діяльності чи товари з низькими темпами зростання ринку та великою часткою ринку
|
Товари, що мають невелику частку ринку на швидкозростаючих ринках
|
Напрямки діяльності чи товари з низькими темпами зростання та низькою часткою ринку
|
Характерис-тика
|
Ринкові лідери; приносять прибутки; потребують значних інвестицій; перспективний ринок збуту
|
Високі прибутки;
невеликі потреби в інвестуванні;
ринок збуту зменшується
|
Неперспективний ринок збуту;
низькі прибутки; низька конкуренто-спроможність;
слабкі ринкові позиції
|
Перспективний ринок збуту;
невеликі прибутки;
потребують значних інвестицій
|
Стратегічні альтернативи
|
Підтримання конкурентних переваг
|
Підтримання досягнутих позицій.
Стратегія «збору врожаю»
|
Стратегія розвитку, інтенсифікації зусиль.
Стратегія «збору врожаю».
Стратегія елімінації
|
Стратегія розвитку. Стратегія елімінації
|
Стратегія розвитку, інтенсифікації зусиль полягає у виділенні фінансових коштів для певного СГП підприємства для інтенсифікації маркетингових зусиль з метою підвищення його ринкової частки. Використовується для перспективних «знаків питання», «собак».
Стратегія підтримання конкурентних переваг полягає у відстоюванні СГП своїх ринкових позицій з метою збереження досягнутої ринкової частки. Передбачає вкладання певних коштів, але менших, ніж у попередній стратегії. Використовується для: «зірок», «дійних корів».
Стратегія «збору урожаю» передбачає зменшення маркетингових зусиль стосовно слабких стратегічних господарських підрозділів підприємства, які втрачають свої ринкові позиції і не мають можливості їх поновити, але ще можуть приносити певні прибутки впродовж деякого часу.
Використовується для: слабких «дійних корів», які втрачають ринкову частку і потребують надто великих капіталовкладень для її відстоювання; «знаків питання», які не можуть перейти в «зірку», «собак».
Стратегія елімінації полягає у виключенні СГП зі складу портфеля бізнесу фірми. Застосовується для тих СГП, які втратили свої ринкові позиції і потрапили (або мають перспективу потрапити) до зони збитків, – «собак», «знаків питання».
У цілому матриця БКГ дає змогу дослідити фінансову взаємодію СГП у межах бізнес-портфеля підприємства, вказує стратегічні рішення як для інвестування та розширення, так і для ліквідації певних СГП і пояснює, чому пріоритети розподілу ресурсів усередині корпорації різні для різних господарських підрозділів. Вона також проста і зручна у використанні.
Основним недоліком матриці БКГ є те, що вона враховує лише два фактори: відносна частка ринку та темпи зростання ринку збуту. В моделі також не враховані середні значення оціночних факторів, а лише «високі» та «низькі». Матриця БКГ розрахована на короткострокову перспективу, її застосування можливе лише у відносно стабільних галузях економіки.
Альтернативний підхід, який усуває частину недоліків матриці БКГ, був запропонований компанією Мак Кінсі (McKensey) для аналізу диверсифікованого бізнес-портфеля компанії Дженерал Електрик (General Electric). Матриця Мак Кінсі – Дженерал Електрик, або «матриця привабливості ринку», ґрунтується на двох факторах, кожен з яких характеризується певним набором показників. Позиція кожного СГП визначається за оцінкою привабливості ринку та конкурентоспроможності стратегічного господарського підрозділу, яка відповідно здійснюється за рядом показників.
До показників, що відтворюють сутність фактора «привабливість ринку», належать: місткість ринку (національне виробництво, сальдо експорту-імпорту), темпи зростання ринку, рентабельність, рівень конкуренції, кількість конкурентів (концентрація конкурентів, ринкова частка найбільших конкурентів), розмір необхідних інвестицій, ризик ринку, наявність і доступність матеріально-технічних ресурсів, державне регулювання ринку, схильність до змін навколишнього середовища і т.д. Відповідно конкурентоспроможність оцінюють за такими показниками, як якість товару, абсолютна ринкова частка, відносна ринкова частка, темп зростання ринкової частки, привабливість асортименту, ефективність каналів збуту, ефективність рекламної діяльності, рівень ціни, фінансові ресурси, виробничі можливості, престижність товарної марки, кадрова забезпеченість, науково-дослідна забезпеченість, матеріально-технічна забезпеченість тощо.
Етапи побудови матриці Мак Кінсі – Дженерал Електрик розглянемо на прикладі аналізу портфеля бізнесу компанії «Юнілевер-Україна». Структура бізнес-портфеля фірми подана в табл. 8.5.
Таблиця 8.5 – Вихідні дані
№ з/п
|
СГП
|
Обсяг реалізації продукції «Юнілевер», млн дол.
|
Обсяг реалізації продукції конкурента, млн дол.
|
Місткість ринку, млн дол.
|
Темпи зростання ринку, %
|
1
|
Засоби особистої гігієни
|
13422
|
12600
|
136959,18
|
13
|
2
|
Парфуми
|
3480
|
31168
|
302608,7
|
6
|
3
|
Побутова хімія
|
6462
|
11262
|
92314
|
11
|
4
|
Продукти харчування
|
26347
|
23035
|
150554
|
15
|
Алгоритм дій при побудові матриці Мак Кінсі – Дженерал Електрик такий:
Визначаємо перелік показників для оцінки фактора привабливість ринку та фактора конкурентоспроможності СГП.
Показники, які характеризують привабливості ринку збуту: рівень конкуренції (індекс Херфіндаля-Хіршмана), темпи зростання ринку, бар’єри входження на ринок, стійкість потреб споживачів, схильність до інфляції.
Показники, які характеризують конкурентоспроможність СГП: якість продукції, виробничі потужності, продуктивність праці, впровадження інновацій, прихильність споживачів до товару.
Методом експертних оцінок визначаємо вагомість кожного показника (від 0 до 1), що відповідає його значенню при виборі стратегії. Сума вагомостей за кожним фактором повинна дорівнювати одиниці.
Для кожного показника методом експертних оцінок визначаємо його ранг за десятибальною шкалою (можливе застосування п’ятибальної шкали). Він характеризує реальне значення показника для досліджуваного підприємства (1 – найгірше, 10 – найкраще значення).
Використовуючи вихідні дані, розрахуємо узагальнену оцінку кожного показника шляхом визначення добутку вагомості показника та його рангу. Результати подані в табл. 8.6-8.7.
Таблиця 8.6 – Експертні оцінки фактора «Привабливість ринку»
Показник
|
Вагомість
|
Ранг показників
|
СГП1
|
СГП2
|
СГП3
|
СГП4
|
Рівень конкуренції
|
0,30
|
7
|
4
|
7
|
8
|
Темпи зростання ринку
|
0,20
|
5
|
1
|
4
|
5
|
Бар’єри входження на ринок
|
0,14
|
6
|
4
|
6
|
3
|
Стійкість потреб споживачів
|
0,25
|
8
|
2
|
9
|
9
|
Схильність до інфляції
|
0,11
|
4
|
6
|
4
|
2
|
Загальна оцінка
|
1
|
6,38
|
3,12
|
6,43
|
6,29
|
Рангові оцінки фактора «Конкурентоспроможність СГП» для аналізованого підприємства подано нижче.
Таблиця 8.7 – Експертні оцінки фактора «Конкурентоспроможність СГП»
Показник
|
Вагомість
|
Ранг показників
|
СГП1
|
СГП2
|
СГП3
|
СГП4
|
Якість продукції
|
0,20
|
7
|
9
|
6
|
9
|
Виробничі потужності
|
0,18
|
7
|
3
|
4
|
8
|
Продуктивність праці
|
0,15
|
5
|
4
|
5
|
5
|
Впровадження інновацій
|
0,22
|
6
|
6
|
3
|
2
|
Прихильність споживачів до продукції
|
0,25
|
8
|
5
|
4
|
7
|
Загальна оцінка
|
1
|
6,61
|
5,51
|
4,33
|
5,58
|
Далі будуємо матрицю (рис. 8.3): на горизонтальній осі відкладаємо значення фактора конкурентоспроможності СГП у межах від «10» до «1» при діапазоні рангу від «1» до «10», на вертикальній осі – значення фактора привабливості у межах від «1» до «10». За умови, коли ранг визначається за п’ятибальною шкалою, конкурентоспроможність СГП змінюється від «5» до «1», а привабливість ринку – від «1» до «5».
Поле матриці ділимо на дев’ять рівних квадратів: поле 1, 2, 3 – зона зростання; поле 4, 5, 6 – зона вибіркового розвитку; 7, 8, 9 – зона «збирання врожаю» (у разі зміни рангу від «1» до «5» лінії розподілу проходять через значення 2,33 і 3,67).
Положення кожного СГП визначаємо, виходячи із загальних оцінок факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку.
Положення кожного СГП показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає розмірам ринку. Відповідним сегментом вказуємо ринкову частку кожного СГП.
|
- зона росту;
|
|
- зона вибіркового розвитку;
|
|
- зона «збирання врожаю»
|
Рисунок 8.3 – Матриця Мак Кінсі – Дженерал Електрик.
|