|
|
Скачати 1.38 Mb.
|
| Тема 11. Планування та оформлення персоналу підприємства. Методи добору і розстановки кадрів. План 1.Поняття кадрів. 2.Методи підбору кадрів. 3.Планування персоналу підприємства. Рекомендована література 1.М.Г.Кібенко та інші. Основи менеджменту. Ніжин.ВКП “Аспект”, 1999 р. стор.183-187. 2.В.Г.Сирота та інші. Менеджмент. НМЦ. Немішаєво, 2003 р. стор.82-94. 3.Сухарський В.С. Менеджмент. Загальний з основами спеціального. Тернопіль. «Астон», 2004 р. стор.388-410. 4.За ред.. доктора економ. Наук. Михайлова С.І. «Нова книга», Вінниця, 2006 р. стор. 275-290. Основні поняття та положення теми: кадри підприємства, кадровий менеджмент, методи добору і розстановки кадрів, добір кадрів, розстановка кадрів, навчання кадрів, планування персоналу підприємства. Зміст та методичні поради по темі Під час самостійного вивчення даної теми потрібно вивчити поняття кадрів, методи добору і розстановки кадрів, їх навчання та фактори згідно яких працівника потрібно підвищити по службовій драбинці, методику планування персоналу підприємства. Важливим етапом управління персоналом є планування потреби в працівниках. Процес планування складається з оцінки наявних ресурсів, майбутніх потреб, розробки програми задоволення. Планування людських ресурсів або визначення того коли, де, скільки, якої якості (кваліфікації) і за якою ціною потрібно працівників є важливою складовою бізнес-планування всіх підприємств. Ціль - надати працівникам робочі місця в потрібний час і в необхідній кількості відповідно до їх здібностей і вимог виробництва. Основна задача - забезпечення реалізації планів підприємства щодо працівників - їх чисельності, кваліфікації, продуктивності, витрат на їх найм. Планування персоналу підприємства включає: планування потреби в персоналі, планування залучення персоналу до організації, планування трудової адаптації, планування вивільнення чи скорочення персоналу, планування використання працівників, планування навчання, перепідготовки і підвищення кваліфікації персоналу, планування ділової кар'єри і службово-професійного просування, планування витрат на персонал. Прийом на роботу нових працівників необхідний у зв'язку з розширенням виробництва, виходом працюючих на пенсію, звільненнями з різних причин, закінченням терміну наймання, переміщенням і просуванням кадрів. ДОБІР КАДРІВ - це процес вивчення працівників з метою їхнього прийому (призначення) на ту чи іншу роботу або посаду. При цьому вибирати потрібно такого працівника, що має найкращу кваліфікацію Для виконання необхідних обов'язків. Здійснюється добір кадрів з врахуванням їх освіти, рівня професійних навиків, досвіду роботи, особистих якостей. По суті, добір кадрів за своїм змістом пов'язаний з встановленням професійної придатності працівників. Професійна придатність працівника - це сукупність знань, умінь і навиків, а також особистих властивостей і якостей, необхідних для успішного виконання , визначених посадових обов'язків. Джерелами трудових ресурсів можуть бути працівники інших організацій, випускники шкіл, училищ, технікумів, коледжів, вузів; пропозиції служби зайнятості; оголошення; рекомендації; особисті контакти й ін. РОЗСТАНОВКА КАДРІВ - це доцільний розподіл кадрів по структурних підрозділах підприємства. Він проводиться з обліком досвіду і здібностей працівника, його індивідуального стилю, що у даних випадках дадуть можливість швидко освоїти роботу і якісно її виконувати, а в інших - виявляться непотрібними або навіть шкідливими. Важливим етапом управління персоналом є планування потреби в працівниках. Процес планування складається з оцінки наявних ресурсів, майбутніх потреб, розробки програми задоволення. Ціль планування людських ресурсів – надати працівникам робочі місця в потрібний час і в необхідній кількості відповідно до їх здібностей та вимог виробництва. Планування персоналу підприємства включає: планування потреби в персоналі, планування залучення персоналу до організації, планування трудової адаптації, планування вивільнення та скорочення персоналу, планування використання працівників, планування навчання перепідготовки і підвищення кваліфікації персоналу, планування ділової кар’єри і службово-професійного просування, планування витрат на персонал. Щоб визначити потребу підприємства в людських ресурсах, необхідно зрозуміти, під впливом яких факторів вона формується. Це можуть бути як внутрішні, так і зовнішні фактори. Під внутрішніми факторами розуміють такі, що в значній мірі піддаються управлінському впливу з боку організації. Це цілі організації, для реалізації яких необхідні людські ресурси, в нутрі організаційна динаміка. Плануючи потребу в персоналі, слід розрізняти загальну та додаткову. Під загальною потребою розуміють весь склад працівників, необхідних для галузі, підприємства в поточному або перспективному періоді для вирішення виробничих завдань з найвищою ефективністю і якістю. Склад працівників у цьому випадку характеризується потрібною кількістю працівників по професіях (спеціальностях) для заміщення всіх робочих місць із зазначенням їх переліку. Додаткова потреба - різниця між загальною чисельністю працівників у плановому періоді і фактичною за минулий період. Розробляючи довгострокові плани для визначення потреби в кваліфікованому персоналі, доцільно використовувати нормативний метод, який передбачає розрахунок загальної чисельності працівників на підставі планового обсягу виробництва (продукції, робіт, послуг) і прогресивних норм виробітку. Недоліком цього методу є необхідність постійного перегляду всієї системи норм і нормативів, що представляє складний і трудомісткий процес. Поряд з цим методом для визначення потреби в спеціалістах використовують штатний, штатно-номенклатурний та штатно-нормативний методи. Штатний метод передбачає використання типових схем управління виробництвом і типових штатних розкладів. Він простий і не трудомісткий. Однак його недолік полягає в перенесенні пропорцій, що склались у штатних розкладах, на перспективу і слабке врахування змінних потреб виробництва. Штатно-номенклатурний метод передбачає визначення додаткової потреби в спеціалістах на підставі співставлення штатних розкладів і номенклатури посад. Цей метод може забезпечити точність за умови, що потреба в спеціалістах, у штатних розкладах визначена правильно на підставі науково обґрунтованого розрахунку. Штатно-нормативний метод зводиться до визначення потреби в персоналі за нормативами штатних посад для різних видів діяльності. В основу розрахунку покладено фактори, що впливають на потребу в спеціалістах, а сам метод базується на дослідженні виконуваних ними функцій і більш достовірно відображає прогнозовану чисельність. Знаходить застосування й метод насиченості, який зводиться до визначення загальної та додаткової потреби в спеціалістах на перспективу на підставі норм насиченості в базисному періоді з урахуванням необхідності їх підвищення або зниження в плановому періоді. Цей метод переважно дає оцінку тенденції чисельності спеціалістів, що вже склалася, не відображаючи рівня забезпеченості ними. Він використовується у випадку неможливості отримання необхідних для планових розрахунків даних чи при виявленні потреби в спеціалістах на довгу перспективу. Головним його недоліком є відсутність обґрунтованої розрахункової бази. Методи математичної статистики дозволяють враховувати залежність, обумовлену зміною чисельності персоналу і техніко-економічних показників. Ці методи можуть призвести до задовільних результатів при наявності даних про характер перспективного зв'язку між факторними і результативними показниками. Чисельність управлінського персоналу часто визначають за допомогою методу множинної кореляції, оскільки він може бути використаний при планових розрахунках у цілому по галузі. Однак він не враховує перспективні структурні зміни в складі спеціалістів по підприємствах. До того ж, зв'язок між чисельністю управлінського персоналу окремих функціональних груп і відповідними техніко-економічними показниками не носить лінійного характеру. Враховуючи це, доцільно доповнювати методи математичної статистики методом експертних оцінок, який базується на врахуванні думки досвідчених спеціалістів при визначенні потреби в людських ресурсах. У практиці планування потреби в персоналі має місце й метод порівнянь, суть якого полягає в тому, що на підставі аналізу явищ і процесів у високорозвиненій системі в цілому робиться проектування для менш розвиненої системи. Найпростішим із застосовуваних у практиці й описаних у літературі методів є метод екстраполяції, який передбачає аналіз зміни чисельності персоналу за минулий період і перенесення виявлених тенденцій (з деяким корегуванням) на значення показників у плановому періоді. Однак використання цього методу в практиці планування не дозволяє об'єктивно враховувати вплив факторів виробничої діяльності галузі на потребу в спеціалістах, а також змін у розвитку підприємств і зовнішнього середовища. Тому доцільніше використовувати метод скорегованої екстраполяції, який враховує зміни в співвідношенні факторів, що визначають чисельність працівників. Вихідними етапами в процесі управління персоналом є набір і відбір персоналу. Від того як проведений набір і які люди відібрані для роботи в організації залежить вся подальша її діяльність. Під час набору нових працівників необхідно чітко визначити вимоги до роботи шляхом детального аналізу завдань і передбаченої відповідальності; скласти опис функцій і список необхідних якостей кандидатів; прийняти рішення про внутрішній та зовнішній набір кадрів; зробити вибір із отриманих заявок і домовитися про зустріч і співбесіду. Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади та спеціальності, з якого організація відбирає найбільш придатних для неї працівників. Визначивши вимоги до кандидата (посадова інструкція, кваліфікаційна карта, карта компетенцій), відділ людських ресурсів може почати залучати кандидатів, щоб створити список кваліфікованих кандидатів для подальшого відбору. Головним обмеженням на цьому етапі виступають бюджет, який організація може витратити, і людські ресурси, якими вона володіє для подальшого відбору кандидатів. До методів залучення кандидатів в організацію відносяться: пошук всередині організації, підбір з допомогою працівників, випадкові претенденти, оголошення в засобах масової інформації, виїзд у навчальні заклади, звернення до державних агентств зайнятості та приватних агентств з підбору персоналу. Не існує одного оптимального методу підбору персоналу, тому відділ людських ресурсів повинен володіти всіма прийомами для залучення кандидатів в організацію й використовувати їх залежно від конкретної задачі. Підбір кандидатів є основною для відбору майбутніх працівників організації. Зміст цього етапу багато в чому залежить від традицій, особливостей (культури) організації, яка приймає нових працівників, а також характеру посади, на яку підбирається кандидат. У загальному вигляді можна представити: первинний відбір, співбесіда з працівниками відділу кадрів, довідка про кандидата, співбесіда з керівником підрозділу, випробування, рішення про найм. Первинний відбір починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації до майбутнього працівника. Мета - відсіяти кандидатів, які не володіють мінімальною кількістю характеристик, необхідних для зайняття вакантної посади. Методи первинного відбору залежать від бюджету, стратегії, культури організації і важливості цієї посади для організації. Найбільш поширеними методами первинного відбору персоналу є: аналіз анкетних даних, тестування, експертиза почерку. Методи добору і розстановки кадрів. 1. Бесіда - один з найкращих способів зібрати потрібну інформацію для визначення придатності кандидата на робоче місце (вакансію). Вона дає можливість менеджеру порівняти кандидатів на наявну посаду і визначити, хто з них найкраще підходить до вимог даної роботи, а кандидату дозволяє прийняти остаточне рішення про бажання або небажання найнятися на запропоновану роботу. Для ефективного проведення бесіди необхідно скласти її схему. Вона може включати такі питання:фізичні дані кандидата,його нахили;загальний інтелект;інтереси і бажання;особливі здібності;характер;особисті обставини. Стадія первинного відбору закінчується створенням обмеженого списку кандидатів, які найбільше відповідають вимогам організації. Співбесіда з відбору персоналу - це обмін інформацією між представником організації і кандидатом на зайняття вакантної посади, в ході якої представник організації прагне скласти власну думку з 3-х питань: чи може кандидат успішно працювати на посаді і в організації (здібність кандидата); чи буде кандидат успішно працювати на посаді і в організації; чи буде претендент задоволений роботою. Існують такі види співбесіди: "один на один" (один представник організації зустрічається з одним кандидатом); один представник організації зустрічається з декількома кандидатами; декілька представників організації розмовляють з одним кандидатом; декілька представників організації розмовляють з декількома кандидатами. Існує декілька класифікацій співбесід, однією з найрозповсюдженіших є: • біографічна співбесіда (навколо фактів із життя кандидата, його минулого досвіду); • ситуаційна співбесіда - пропонується вирішити одну чи декілька проблем (практичних ситуацій). Оцінюється як сам результат, так і методи, ш допомогою яких кандидат вирішує проблему; • критеріальна співбесіда - інтерв' ю. під час якого кандидату задаються питання про те, що б він зробив у певній ситуації (пов'язаній з майбутньою професією), а його відповіді оцінюються з точки зору розроблених критеріїв; • неструктуризоване інтерв'ю - задаються питання, які виникають спонтанно; • структуризоване - заздалегідь встановлена послідовність питань; • стресове інтерв'ю - визначення реакції претендента на напружені ситуації, які можуть виникнути в процесі роботи. 2. Вивчення анкет. При цьому методі вивчаються всі анкети, заповнені кандидатами, і виключаються ті, що не відповідають основним вимогам до освіти і кваліфікації. Інші оцінюються за наявністю бажаних якостей для даної посади. Після вивчення анкет, відбираються 4-5 кандидатів для інтерв'ю. Важливе значення у використанні цього методу має якість розробки анкет. Анкета - це упорядкований список питань, за допомогою яких одержують потрібну інформацію. Вона повинна містити перелік кваліфікаційних вимог і умінь до працівника. 3. Тестування - це визначення здібностей до визначеної роботи, товариськості, відхилень у манері поведінки і т.д. У тестах повинні бути об'єктивні критерії, за допомогою яких можна оцінити кандидатів. Вони також повинні виключати суб'єктивність і упередженість під час тестування. 4. Проведення конкурсу. Цей метод застосовується, головним чином, для прийому на роботу менеджерів. Конкурс може мати такі етапи: анкетування; проведення ділових ігор, тестування, тренінги; співбесіда. Як відмічалось раніше, потреба організації в працівниках змінюється з плином часу під впливом ряду зовнішніх і внутрішніх для організації факторів. Зміни не завжди означають збільшення чи збереження чисельності персоналу на постійному рівні. Впровадження нових технологій, припинення випуску окремих видів продукції, падіння попиту на продукцію може призвести до скорочення попиту на працівників. Організація повинна привести наявну чисельність працівників до відповідної реальної потреби. Найважливіший елемент оптимізації чисельності персоналу - визначення реальної потреби в персоналі і підготовка прогнозу змін цієї потреби. Потім - співставлення потреби і наявності персоналу, визначення невідповідності між ними (як з точки зору кількості працівників, так і їх якісних показників). Виявлена невідповідність покладається в основу плану оптимізації чисельності персоналу. . Питання для самоконтролю 1.Розкрийте суть поняття: кадри підприємства. 2.Обгрунтуйте методику планування потреби в кадрах. 3.Охарактеризуйте методи добору кадрів. 4.Охарактеризуйте методи розстановки кадрів. 5.Опишіть процес навчання кадрів. 6.Що таке просування кадрів, його мета? |