№1: Сутність і значення менеджменту

Скачати 3.17 Mb.

Назва	№1: Сутність і значення менеджменту
Сторінка	5/18
Дата	21.03.2013
Розмір	3.17 Mb.
Тип	Документи

bibl.com.ua > Економіка > Документи

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 18

Тема №6 : Організування як загальна функція менеджменту

План:

Сутність та особливість функції організування
Побудова організації
Аналіз та оцінювання організаційних структур управління в умовах зовнішньоекономічної діяльності
Організаційні структури управління великих підприємств в умовах ЗЕД
Організаційні структури управліннядрібних і середніх підприємств в умовах ЗЕД

Організування як загальна функція менеджменту

Наявність в організації найсучасніших техніки і технології, висококваліфікованого персоналу, вільних обігових коштів є необхідними, але не достатніми умовами забезпечення стійких конкурентоспроможних позицій на ринку. Без належного організування діяльності в організації виникатимуть проблеми неефективного використання ресурсного потенціалу та наявних можливостей.
1. Сутність та особливість функції організування

Наступним кроком після визначення перспективи і майбутніх параметрів діяльності організації є її побудова, яка закріплює повноваження, завдання та обов'язки працівників у різних підрозділах і на різних рівнях управління.

Організування — вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією.

Сутність цієї функції менеджменту утворюють такі структурно-функціональні аспекти:

— поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії (департаменталізація);

— встановлення взаємовідносин повноважень вищих і нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу та координації завдань.

Повноваження, відповідальність і делегування. Організування ґрунтується на трьох категоріях: повноваженні, відповідальності й делегуванні.

Повноваження — обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань.

Повноваження делегують відповідній посаді, а не особі, тобто при зміні роботи змінюються і повноваження працівника.

Відповідальність — покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання.

Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі й відповідальність. З іншого, за керівником, який делегує повноваження, цілком зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісну реалізацію повноважень. Насамперед відповідальним є менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегує бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів. Але відповідати за результати буде передусім сам менеджер. Навіть в організаціях, у яких широкий обсяг делегування є неминучим, найбільша відповідальність — за посадою менеджера найвищого рівня управління. Великий обсяг відповідальності зумовлює високі оклади. Делегування повноважень є основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює формальні відносини працівників в організації.

Делегування — передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Загалом делегування є способом домогтися виконання роботи іншими людьми. Водночас воно є актом, який перетворює людину на керівника.

Концепції делегування повноважень. Американський менеджмент виокремлює дві концепції процесу передавання повноважень.

1. Класична концепція. Згідно з нею повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (рис. 2.17) (наприклад, головний технолог отримує повноваження від головного інженера).

Рис. 2.17. Модель класичної концепції передавання повноважень
2. Концепція обмежених повноважень. За цією концепцією підлеглий має право відхиляти вимоги керівника (рис. 2.18).

Рис. 2.18. Модель концепції обмежених повноважень
Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами тощо і розширюються з підвищенням рівня управління. Вони залежать також від традицій, моралі, культури, звичаїв, обрядів, особливостей структури організації тощо. Однак повноваження не є тотожними з владою, оскільки вони — це право, яке делегується, а влада — це можливість впливати, реальна здатність діяти і змінювати ситуацію.

За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні повноваження. Лінійні повноваження передають безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони передбачають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без погодження з вищими керівниками, керуючись при цьому наказами, розпорядженнями, настановами, законами, звичаями тощо. Делегування лінійних повноважень формує ієрархію рівнів управління підприємством, процес створення якої називається скалярним. Завершена ієрархія є скалярним ланцюгом, тобто ланцюгом команд (рис. 2.19). Прикладом може бути ієрархія звань військових, ступенів і звань науковців, рангів (категорій) державних службовців тощо.

Графічна модель, подана на рис. 2.19, показує процес делегування лінійних повноважень. Наприклад, повнова-

Рис. 2.19. Схематичне зображення скалярного ланцюга (різні букви означають різні рівні підлеглих)
ження можуть передаватися від рівня А до рівня Д шляха-ми А — Б₂ — В₃ — Г₃ — Д₂, А — Б₃ — В₄ — Г₆ — Д₉ та ін. Ефективність лінійних повноважень залежить від:

— єдиновладдя (керівник отримує свої повноваження тільки від одного вищого керівника);

— регламентування кількості працівників, безпосередньо підпорядкованих даному керівникові (установлення норми управління);

— вибору ефективного стилю керівництва.

Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебуває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Зважаючи на різноманітні особливості функціональних повноважень, виділяють кілька їх видів:

• узаконені — функціональний керівник діє в межах законодавчих норм, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без жодних узгоджень;

• рекомендаційні — спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;

• обов'язкові з'ясування — функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;

• паралельні — рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективної мотивації, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому в підпорядкуванні керівника можуть бути 4 типи апарату:

— обслуговуючий — виконує конкретні функції (плановий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, відділ праці та заробітної платні, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);

— консультативний — формується зі спеціально запрошених на постійну або тимчасову роботу консультантів керівника;

— особистий — працівники, які безпосередньо співпрацюють із керівником (секретар, референт, помічник та ін.);

— інформаційний — надає керівникові необхідні комунікаційні послуги.

Недоліки у менеджменті часто зумовлені, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого — небажанням підлеглих брати на себе відповідальність. Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати повноваження та 6 причин відмови підлеглих від відповідальності.

Причини небажання керівників делегувати повноваження:

— перебільшення власних можливостей, коли спрацьовує принцип «Я це зроблю краще»;

— невпевненість щодо своєї здатності керувати;

— відсутність довіри до підлеглих;

— страх перед ризикованими рішеннями;

— відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

Причини відмови підлеглих від відповідальності та блокування делегування:

— відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'язувати проблему;

— боязнь критики;

— відсутність необхідних інформації і ресурсів;

— перевантаженість роботою;

— невпевненість у собі;

— відсутність додаткових стимулів.

З метою подолання проблем делегування повноважень і приймання відповідальності доцільно забезпечити чіткий функціональний розподіл, прозорість інформації, створити дієві мотиваційні механізми тощо.
2. Побудова організацій

Побудова організації здійснюється шляхом організаційного проектування. Його основою є стратегічний план, спрямований на реалізацію місії, цілей організації. Організаційне проектування здійснюється зверху вниз і охоплює такі етапи:

— визначення вертикальних рівнів управління;

— горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами;

— встановлення зв'язків між різними підрозділами;

— визначення повноважень і відповідальності посад;

— визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій).

У результаті організаційного проектування формуються організаційні структури управління певних видів.

Організаційна структура управління —упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки й забезпечують керівництво організацією.

Організаційна структура управління й структура організації (підприємства) не одне й те ж. Структура організації відображає розміщення організації (підприємства) на площині з урахуванням можливостей використання багатоповерхових приміщень (будівель).

До організаційної структури управління належать:

— ланки управління на кожному його рівні;

— розміщення, зв'язки та підпорядкованість ланок;

— права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і конкретних функцій менеджменту;

— чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників;

— ступінь централізації та децентралізації функцій менеджменту.

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необхідність перероблення інформації, встановлення зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності зумовили появу функціональних служб (штабів) у системі управління, які формують функціональну організаційну структуру управління. Саме сукупність лінійних і функціональних органів утворює організаційну структуру управління (рис. 2.20).

Рис. 2.20. Класифікація організаційних структур управління
Отже, існує дві основні структури управління — лінійна і функціональна, а все інше різноманіття існуючих структур є результатом комбінації цих двох основних типів.

Лінійна організаційна структура управління. Складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки, де кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, а всі зв'язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього (рис. 2.21). Переваги цієї структури полягають у простоті, чіткості, зрозумілості взаємовідносин ланок і працівників управління.

А1, Б1, В1 — виконавці підрозділу №1

А2, Б2, В2 — виконавці підрозділу №2

Рис. 2.21. Лінійна організаційна структура управління
Але оскільки вона вимагає високої компетентності керівництва з усіх питань, то може використовуватися тільки у відносно простій системі організації, де постійними є умови, завдання і функції менеджменту.

Функціональна організаційна структура управління. Передбачає чітку ієрархію органів, які забезпечують виконання кожної конкретної функції управління на всіх рівнях (рис. 2.22). Керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, які виконують відповідні спеціалісти. Недоліком функціональної структури є те, що управлінський процес розривається на окремі слабко пов'язані між собою функції, при цьому можливе їх дублювання. Навіть якісне виконання функцій не долає цього недоліку, тому цю структуру використовують дуже рідко.

Рис. 2.22. Функціональна організаційна структура управління
З метою подолання недоліків лінійної і функціональної структур управління було створено різноманітні комбіновані структури управління, до яких належать лінійно-штабні, лінійно-функціональні, бюрократичні, адаптивні та конгломератні.

Лінійно-штабна організаційна структура управління. а цієї структури при лінійних керівниках створюють штаби (служби), що спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій (рис. 2.23). Правами прийняття управлінських рішень вони не наділені, а лише сприяють розробленню конкретних положень у межах властивих їм функцій управління. Саме ці положення забезпечують підготовку якісних управлінських рішень, які традиційно приймає лінійний менеджер і передає їх для виконання. Однак за лінійно-штабної структури управління існує тенденція до розширення штатів штабних служб.

аі, 61, ві — штабні (функціональні) служби, підпорядковані лінійному керівнику №1

а2, 62, в2 — штабні (функціональні) служби, підпорядковані лінійному керівнику №2

Рис. 2.23. Лінійно-штабна організаційна структура управління
Лінійно-функціональна організаційна структура управління. За цієї структури функціональні служби уповноважені управляти роботою служб нижчого рівня, які виконують певні конкретні функції (рис. 2.24). Делегуються при цьому не лінійні, а функціональні повноваження. Наприклад, відділ праці та заробітної плати підприємства розпоряджається відповідними видами діяльності цехового бюро праці та заробітної плати, яке перебуває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Рис. 2.24. Лінійно-функціональна організаційна структура управління
Бюрократичні організаційні структури управління. На

початку XX ст. німецький соціолог Макс Вебер (1864— 1920) запропонував концепцію бюрократії як своєрідну нормативну модель, ідеал, назвавши її модель раціональної (традиційної) бюрократії. її характеризують такі особливості:

— чіткий поділ праці, що забезпечує формування висококваліфікованих спеціалістів;

— ієрархічність рівнів управління, за якої нижчий рівень контролюється вищим;

— наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів;

— формальна безособовість, згідно з якою офіційні особи виконують свої обов'язки;

— домінування кваліфікаційних вимог під час формування штатів організації.

Недоліками цієї моделі є негнучкість, неадекватне реагування на нові рішення, зміни, конфліктні ситуації.

Дивізійні організаційні структури управління. їх використовують в організаціях із широкою номенклатурою продукції (послуг), у яких швидко змінюються споживачі, а також у міжнародних організаціях. Серед дивізійних виділяють продуктові, споживчі й територіальні організаційні структури управління.

Згідно з продуктовою організаційною структурою управління керівнику делегують повноваження щодо управління певним типом продукції. У його підпорядкуванні перебувають і керівники вторинних служб (виробничої, технічної, збуту тощо). Недолік цієї структури управління полягає в збільшенні витрат у зв'язку з можливим дублюванням робіт, пов'язаних з виробництвом різних видів продукції.

Споживча організаційна структура управління орієнтована на споживача. До неї належать підрозділи, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів (покупців) (наприклад, відділ енергетики на промисловому підприємстві, служба ремонту і технічного обслуговування).

Територіальна організаційна структура управління формується за географічним розташуванням підприємства. Так, підрозділи збуту можуть функціонувати в різних регіонах України і навіть світу. На рис. 2.25 представлено спрощений варіант територіальної структури управління організацією, яка діє на міжнародних ринках.

Рис. 2.25. Територіальна організаційна структура управління міжнародною організацією
Адаптивні організаційні структури управління. На відміну від бюрократичних вони здатні швидко пристосовуватися до змін у навколишньому середовищі. Існує чотири основних типи адаптивних (органічних) організаційних структур управління: проектні, матричні, програмно-цільові, координаційні.

Проектні організаційні структури управління створюються для розв'язання конкретних завдань. Найчастіше вони концентрують зусилля на одному завданні.

У матричній структурі управління члени проектної групи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівникам функціональних відділів, де вони працюють постійно (рис. 2.26). Вона сприяє зменшенню витрат на проектні роботи, оскільки використовує наявні робочу силу, техніку, приміщення, транспортні засоби тощо.

У програмно-цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми, тобто керівник змушений пристосовуватися до нових умов, цілей, завдань. А стиль його керівництва повинен забезпечити ефективність управління за умов постійних змін напрямів діяльності, строків реалізації програм, виконання робіт тощо.

Координаційну організаційну структуру управління використовують за умов одночасної реалізації великої кількості програм. Функції керівника делегують менеджерам-кураторам служб або функціональним блокам, що складаються з кількох служб.

Конгломератна організаційна структура управління. Формується за рахунок поєднання різних типів організаційних структур. Наприклад, на підприємстві в одній службі застосовують продуктову структуру управління, в другій — лінійно-функціональну, в третій — матричну. Можливо, що певна організаційна структура управління (наприклад, координаційна) реалізується через матричну.

Переваги й недоліки всіх типів організаційних структур управління наведено в табл. 2.6.

Розмаїття типів організаційних структур управління дає змогу організації обрати для себе найоптимальні-ший варіант. На сучасному етапі простежується тенденція до поширення адаптивних організаційних структур управління, що пов'язано з нестабільністю внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування організації. Малі форми підприємництва тяжіють до застосування простих структур управління: лінійно-штабних, лінійно-функціональних тощо.

Централізація і децентралізація. Вертикальний поділ організації супроводжується виникненням проблем централізації і децентралізації управління. Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень щодо прийняття управлінських рішень,

Таблиця 2.6

Переваги та недоліки організаційних структур управління

Продовження таблиці 2.6

Закінчення таблиці 2.6

називаються централізованими. У децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління. Цілком централізованих чи децентралізованих організацій не буває. Ступінь децентралізації характеризується:

— кількістю рішень, які приймають на нижчих рівнях управління;

— важливістю рішень;

— наслідками рішень, які приймають на нижчих рівнях управління;

— організацією контролю за роботою підлеглих. Децентралізація за своєю сутністю є делегуванням вищим керівництвом керівникам нижчого рівня своїх повноважень. Французький економіст Дж. Обер-Кріє запропонував такі показники оцінки рівня децентралізації: кількість підлеглих, кількість спеціалізованих служб, її перевагами є швидкість прийняття рішень, гнучкість, зручність і обґрунтованість управлінських дій, невеликі витрати, можливість застосування морального фактора. До недоліків належать імовірність неприйняття рішень, відсутність єдності поведінки менеджерів, ризик утрати контролю в процесі управління тощо.

З метою усунення недоліків, пов'язаних із децентралізацією організацій, використовують інтеграцію управління — процес об'єднання зусиль усіх підрозділів, служб, працівників для виконання завдань організації шляхом застосування правил, процедур, графіків, ієрархії управління, особистих зв'язків, стилів керівництва тощо.

Формування організаційних структур управління. Основним завданням організування є створення організаційної структури управління, яка є особливою на кожному підприємстві. Цей процес реалізується за допомогою органіграм.

Органіграма — схематичне відображення структури управління, зв'язк/в між підрозділами, службами та органами управління.

За відповідністю реаліям органіграми бувають фактичними (дійсними), раціональними (після ліквідації непотрібних зв'язків) і бажаними (до яких слід прямувати). Вони необхідні для упорядкування взаємозв'язків на підприємстві; посилення відповідальності; виявлення і подолання перевантаження працівників; дублювання функцій; усунення конфліктів; обґрунтованої заміни керівників; раціоналізації структури управління тощо.

В органіграмах виділяють такі зв'язки:

— лінійні (зображуються безперервною лінією);

— функціональні (зображуються перервною лінією);

— зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень (зображуються прямою лінією у формі «тире-крапка»).

Розвиток лінійних і функціональних зв'язків Дж. Обер-Кріє влучно проілюстрував на прикладі формування французької фірми Дюпона. На початковій стадії (розвиток ремесел) фірма складалася з незалежних підрозділів, кожним з яких керував сам Дюпон (рис. 2.27).

Рис. 2.27. Організаційна структура управління фірми Дюпона на початковій стадії

На стадії дрібносерійного виробництва Дюпон заснував товариство з обмеженою відповідальністю (ТзОВ), структура управління якого була побудована на лінійних зв'язках, але дві служби Дюпон очолив особисто (рис. 2.28).

Рис. 2.28. Організаційна структура управління ТзОВ Дюпона
З розвитком підприємства Дюпон передавав усі функції підлеглим менеджерам (рис. 2.29), кожен з яких керував кількома службами (підрозділами). Зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень, характеризуються схемою на рис. 2.30.

Рис. 2.29. Організаційна структура управління фірмою Дюпона на сучасному етапі

Рис. 2.30. Організаційна структура управління експортною фірмою зі зв'язками, пов'язаними з передачею спеціалізованих повноважень

При проектуванні організаційних структур управління глід брати до уваги, що оптимальна кількість підлеглих у керівника — 4—5 осіб, а максимальна — 7—12. При розв'язанні конкретної проблеми кількість контактів мене-цжера з підлеглими визначається за допомогою табл. 2.7.

Таблиця 2.7

Залежність кількості контактів менеджера від чисельності підлеглих

Організаційна структура управління підприємством.Формується з урахуванням загальних принципів, маючи водночас і свою специфіку. На рис. 2.31 представлено організаційну структуру управління підприємством середніх розмірів, яка має певні типові риси різних організацій (на рисунку показані тільки лінійні зв'язки). Очолює підприємство директор (генеральний директор, президент, голова правління і т. п.), якому підпорядковані заступники (виконавчі директори, віце-президенти і т. д.), які утворюють перший рівень управління. їх кількість визначається розмірами підприємства. За кожним заступником закріплено конкретні управлінські функції. У безпосередньому розпорядженні директора перебуває його штабний апарат — секретаріат, юрисконсульт, референт тощо. Йому також можуть безпосередньо підпорядковуватись і певні функціональні служби (архів, комунікаційні та інформаційні служби, служба технічного контролю).

Заступник директора з економіки управляє процесами планування економічної і фінансово-кредитної діяльності, організації, оплати і матеріального стимулювання праці; відповідає за розроблення й реалізацію економічної стратегії, впровадження прогресивних економічних ідей тощо. Інколи в його підпорядкуванні є бухгалтерський облік.

Технічним забезпеченням виробничо-господарських процесів, науково-дослідною діяльністю, допоміжним виробництвом (за винятком допоміжних підрозділів, які підпорядковуються іншим заступникам директора) керує заступник директора з технічних питань (головний інженер). Найчастіше за відсутності директора саме він виконує його обов'язки.

Функції заступника директора з виробництва полягають в управлінні основним виробництвом — безпосереднім процесом перетворення предметів праці на готові вироби, надання послуг, обслуговування клієнтів.

Заступник директора з маркетингу управляє маркетинговими дослідженнями; оцінкою конкурентоспроможності продукції, результатів роботи реальних і потенційних конкурентів; рекламною діяльністю; постачанням та збутом. За певних умов постачання та збут можуть бути окремими напрямами і підпорядковуватися відповідним заступникам, а заступнику директора з маркетингу може бути делеговано управління деякими допоміжними виробничими підрозділами (наприклад, транспортним цехом).

У підпорядкуванні заступника директора з кадрових питань перебувають процеси найму, звільнення, підвищення кваліфікації і перепідготовки працівників.

Головний бухгалтер відповідає за здійснення бухгалтерського обліку, формування статистичної і податкової звітності, проведення економічного аналізу роботи підприємства, податкове планування, внутрішній аудит тощо.

Заступник директора із зовнішньоекономічної діяльності забезпечує здійснення всіх видів зовнішньоекономічної діяльності підприємства (експорту, імпорту, спільного підприємництва тощо).

Для якісної реалізації покладених обов'язків у розпорядженні заступників перебувають функціональні служби (штаби) — відділи, лабораторії, управління тощо. їм підпорядковуються головні спеціалісти підприємства, наприклад, головному інженеру — головний технолог, головний механік, головний енергетик та ін.; заступнику директора з економіки — головний економіст та ін.

Другим рівнем управління на підприємстві середнього розміру є цеховий, тобто виробничі підрозділи (основні та допоміжні) поділяють на цехи: основні — механічний, складальний, ливарний, термічний та ін.; допоміжні — ремонтно-механічний, інструментальний, енергетичний, транспортний та ін. Організаційну структуру управління цехом показано на прикладі механічного цеху (рис. 2.32).

Рис. 2.32. Організаційна структура управління цехом
Начальнику цеху безпосередньо може підпорядковуватися кілька функціональних служб, заступники з технічних питань, виробництва та ін. Заступник з технічних питань управляє технічною підготовкою, допоміжними службами і підрозділами, а заступник з виробництва — дільницями основного виробництва. Функціональними службами в цеху є бюро: планово-економічне, праці та заробітної плати тощо.

Третім рівнем управління на підприємстві середніх розмірів є рівень виробничих дільниць. Структуру управління виробничою дільницею подано на рис. 2.33. Начальнику дільниці підпорядковані налагоджувальники, комірники, табельники, майстри, які безпосередньо керують бригадами робітників.

Рис. 2.33. Організаційна структура управління виробничою дільницею
На процес формування структури управління підприємством впливає багато факторів, передусім його розмір, форма підприємницької (виробничо-господарської, громадської) діяльності, а також вид діяльності.

Якщо середні за розмірами підприємства мають цехову структуру, то великі часто використовують корпусну структуру, згідно з якою кілька цехів за певною ознакою спорідненості об'єднують в один підрозділ — корпус. Начальник корпусу безпосередньо підпорядковується заступнику директора. На малому підприємстві найчастіше цехи відсутні, а виробничі дільниці підпорядковують безпосередньо заступнику або директору.

У структурі управління господарськими товариствами формуються такі органи: збори засновників, збори акціонерів, спостережна (наглядова) рада та інші, а структура управління безпосередньо виробничо-господарською діяльністю вибудовується за розглянутими вище схемами.

Певна специфіка організаційних структур управління залежить від видів діяльності — торговельно-посередницької, науково-дослідної, банківської, будівельної, транспортної та ін. Наприклад, на торговельно-посередницьких, транспортних підприємствах не так важливими є функції головного інженера, як заступників з основних видів діяльності (торгівля, перевезення). Тому при формуванні структур управління враховують вплив усієї сукупності факторів.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 18

Схожі:

1. Сутність і значення менеджменту Предмет, об’єкт і суб’єкт вивчення менеджменту Наприклад, від пересічних американців дуже часто можна почути, що ефективну економіку США сформували три чинники – автомобілі, автомобільні...	№1: Сутність і значення менеджменту Наприклад, від пересічних американців дуже часто можна почути, що ефективну економіку США сформували три чинники — автомобілі, автомобільні...
ТЕМА Поняття і сутність менеджменту Обгрунтуйте необхідність існування... ...	Програма "Основи кадрового менеджменту" для професії "Офіс-адміністратор" Сутність менеджменту персоналу й напрямки його розвитку. Менеджмент персоналу як суб’єктивне соціальне явище та сфера професійної...
Сутність та завдання інвестиційного менеджменту Групування цінних паперів за порядком переваги щодо досягнення інвестиційних цілей	№1: Сутність, роль та методологічні основи менеджменту 9 Навчальний посібник для студентів напрямів 100400 «Транспортні технології» і 050200 «Менеджмент організацій»
1. Сутність та складові бюджетного менеджменту Саме тому дисципліну «Бюджетний менеджмент» внесено до нормативних навчальних дисциплін, які вивчаються в обов’язковому порядку студентами...	Управління сучасним підприємством Сутність менеджменту Менеджмент Управління в економічній системі здійснюється на двох основних рівнях: макрорівні, тобто охоплює все народне господарство, і мікрорівні...
О. Л. Бойчук СУТНІСТЬ ТА МЕТОДИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ФІНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ Постановка проблеми Аналіз останніх досліджень і публікацій. Аналізуючі останні наукові дослідження та публікації можна відзначити зацікавленість вивчення...	О. Л. Бойчук СУТНІСТЬ ТА МЕТОДИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ФІНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ Постановка проблеми Аналіз останніх досліджень і публікацій. Аналізуючі останні наукові дослідження та публікації можна відзначити зацікавленість вивчення...

Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання