№1: Сутність і значення менеджменту

Скачати 3.17 Mb.

Назва	№1: Сутність і значення менеджменту
Сторінка	7/18
Дата	21.03.2013
Розмір	3.17 Mb.
Тип	Документи

bibl.com.ua > Економіка > Документи

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 18

4. Організаційні структури управління великих підприємств в умовах ЗЕД

Організаційні структури управління великих компаній мають на меті встановлення чітких взаємозв'язків, розподіл повноважень, прав, обов'язків та відповідальності між численними підрозділами. На рис. 2.37 подано класифікацію великих підприємств за шістьма ознаками.

Для збільшення норми прибутку великі компанії переносять виробництво з країн базування материнської компанії в країни з нижчою заробітною платою, меншими податками, митними видатками, витратами на сировину, енергію, транспортування тощо. На сучасному етапі значно зростає роль дочірніх підприємств, які контролюють використання сировини в країнах розміщення. Так, із підконтрольних підприємств у США надходить 10% імпортної нафти, 90% алюмінію, 75% нікелю і залізної руди, 50% свинцю, цинку і міді, 30% азбесту тощо; в Японію ввозиться 25% міді, 10—15% вугілля, залізної руди, нікелю і нафти, 5—10% бокситів, свинцю і цинку тощо.

Види закордонних філій і дочірніх підприємств великих компаній наведено на рис. 2.38.

Досвід відомих у світі великих компаній свідчить, що розвиток закордонного виробництва суттєво вплинув на процедури формування організаційних структур управління. Це виявляється в тому, що органи управління зовнішньоекономічною діяльністю на багатьох підприємствах посідають провідні місця в системах їх менеджменту.

У формуванні зовнішньоекономічних ланок організаційних структур управління важливим є рівень централізації, який залежить від обсягів зовнішньоекономічних операцій, наявності закордонних виробників (дочірніх підприємств, філій, представництв тощо), розмірів підприємства, кваліфікації управлінських кадрів тощо. Залежно від ступеня централізації виділяють кілька напрямів управління зовнішньоекономічною діяльністю великих підприємств (рис. 2.39):

— закріплення функцій управління за самостійними підрозділами (відділами, управліннями, секторами тощо);

— реалізація управлінських функцій виробничими відділеннями;

— змішаний варіант, за якого одні управлінські функції реалізовують самостійні структури, інші — виробничі відділення.

Рис. 2.38. Класифікація видів закордонних філій і дочірніх підприємств великих компаній

Рис. 2.39. Напрями управління зовнішньоекономічною діяльністю великих компаній

З розглянутих напрямів витікає поділ можливих організаційних структур управління зовнішньоекономічною діяльністю великих підприємств на дві групи:

— великі підприємства з децентралізованою структурою управління;

— великі підприємства з централізованою структурою управління.

Загалом західні компанії використовують представлені на рис. 2.40 організаційні форми управління зовнішньоекономічною діяльністю. Певною мірою їх можна використовувати й на вітчизняних підприємствах, враховуючи, що поділ органів управління на децентралізовані та централізовані є умовним, і його слід сприймати як тенденцію, а не як обов'язкову норму.

Великі підприємства з децентралізованою організаційною структурою управління. Для поєднання зовнішньоекономічної діяльності з операціями на внутрішньому ринку доцільним є створення відділу в центральних службах. А для координації діяльності закордонних дочірніх підприємств, які забезпечують материнську компанію продукцією, створюють міжнародний (експортний) відділ. За необхідності координацію зовнішньої та внутрішньої діяльності можна доручити відділу збуту, який керує комерційною діяльністю компанії, збутовою діяльністю дочірніх підприємств, філій тощо. При виділенні в ньому функціональних секторів, їм доручають конкретні функції управління: планування, маркетинг, організацію реклами, ціноутворення тощо. Якщо відділ збуту має у своїй структурі товарні (продуктові та споживчі) сектори, то до його обов'язків належать пошук контрагентів, укладання угод, контроль за їх виконанням. Сформовані за територіальною ознакою сектори координують закордонну діяльність у різних країнах (регіонах).

За необхідності повного підпорядкування закордонних дочірніх підприємств і філій створюють міжнародне відділення (інколи його називають відділенням закордонних операцій), яке здійснює експортні операції в країні базування материнської компанії, збут продукції дочірніх підприємств на ринках різних країн, забезпечення технологічного зв'язку дочірніх підприємств і материнської компанії, обґрунтування ціноутворення, дбає про подолання негативних наслідків конкурентної боротьби тощо. Міжнародні відділення бувають двох типів:

— відділення, націлене на отримання прибутку (воно перебуває в організаційній структурі управління компанією на рівні виробничих підрозділів);

Рис. 2.40. Органи управління зовнішньоекономічною діяльністю великих підприємств

— відділення, зорієнтоване на контролювання діяльності закордонних підприємств (в організаційній структурі управління воно перебуває на рівні керівника групою регіональних дочірніх підприємств).

Міжнародні відділення можуть бути регіональними (обслуговують дочірні підприємства у групі країн) і континентальними (обслуговують дочірні підприємства на всьому континенті, що притаманне компаніям США).

Дочірня компанія з управління закордонною діяльністю є юридичною особою, володіє значною економічною, фінансовою, оперативною самостійністю. У її компетенції є питання, пов'язані із стратегією зовнішньоекономічних операцій. Вона встановлює трансфертні ціни на окремі види продукції, визначає спеціалізацію закордонних підприємств, бере участь у поділі між ними ринків і сфер впливу, реалізує на зовнішньому ринку продукцію материнської компанії, координує діяльність закордонних науково-дослідних і конструкторських центрів тощо.

Великі підприємства із централізованою організаційною структурою управління. При застосуванні централізованих підходів на великих підприємствах доцільно створювати спеціалізований підрозділ з управління міжнародною діяльністю. Особливо це стосується компаній з обмеженою номенклатурою продукції, які орієнтують своє виробництво на ринок країни базування материнської компанії (націленість на товар) або на ринки небагатьох країн (націленість на регіон). Нерідко з цією метою використовують служби управління закордонними операціями у виробничих відділеннях.

На рис. 2.41—2.47 показано графічні моделі варіантів побудови організаційних структур управління зовнішньоекономічною діяльністю, які зарекомендували себе як ефективні й можуть бути використані на великих вітчизняних підприємствах. При цьому слід мати на увазі, що кожне підприємство кілька разів змінюватиме свою організаційну структуру управління, поступово переходячи від простих форм до складніших.
5. Організаційні структури управління дрібних і середніх підприємств в умовах ЗЕД

Різноманітними є організаційні форми управління зовнішньоекономічною діяльністю дрібних і середніх підприємств. Здебільшого вони займаються лише експортною та імпортною діяльністю, оскільки їх фінансо-

Рис. 2.41. Організаційна структура управління великим підприємством з виокремленням міжнародного (експортного) відділу

Рис. 2.42. Організаційна структура управління великим підприємством з виокремленням відділу збуту за функціональним принципом

Рис. 2.43. Організаційна структура управління великим підприємством

з виокремленням відділу збуту за товарним принципом

(продукт, споживання)

Рис. 2.44. Організаційна структура управління великим підприємством з виокремленням відділу збуту, сформованого за територіальним принципом

Рис. 2.45. Організаційна структура управління великим підприємством

з виокремленням міжнародного відділення

за регіональною ознакою

Рис. 2.46. Організаційна структура управління великим підприємством з виокремленням міжнародного відділення за континентальною ознакою

Рис. 2.47. Матрична організаційна структура управління великим підприємством
ві можливості, чисельність працівників, організаційні структури управління не здатні забезпечити інших видів діяльності, формувати підприємства з іноземними інвестиціями, фінансово-промислові групи тощо. Крім того, суттєвими є відмінності в процесі здійснення ними експортної та імпортної діяльності, що актуалізує необхідність дослідження кожного із цих видів.

Особливості експортної діяльності дрібних і середніх підприємств. На її рівень впливають передусім такі фактори:

— специфічні особливості країни-імпортера;

— рівень конкуренції на ринку країни-імпортера;

— обсяг експортної діяльності;

— масштаб і сфера охоплення ринку країни-імпортера;

— величина підприємства;

— побудова організаційної структури управління;

— підходи до керівництва зовнішньоекономічною діяльністю;

— рівень комунікацій, використовуваний у процесі зовнішньоекономічної діяльності;

— характеристики експортованої продукції;

— рівень спеціалізації підприємства;

— рівень розвитку кооперативних зв'язків;

— рівень кваліфікації кадрів у службах зовнішньоекономічної діяльності тощо.

Виходячи з особливостей організаційних форм управління експортними операціями, виділяють дві групи дрібних і середніх підприємств (рис. 2.48):

1) підприємства з порівняно невеликими обсягами експортної діяльності; до них належать підприємства,

Рис. 2.48. Організаційні форми управління експортною діяльністю дрібних і середніх підприємств
обсяги експортних операцій яких сягають кількох відсотків загальної структури виробничо-господарської діяльності;

2) підприємства з дещо більшими обсягами експортної діяльності (найчастіше сягають кількох десятків відсотків).

Організаційні форми управління експортною діяльністю дрібних і середніх підприємств із порівняно невеликими обсягами експортних операцій. Власний комерційний апарат дрібних і середніх підприємств, який найчастіше фігурує як відділ збуту, поєднує діяльність на внутрішньому ринку з організацією експортних операцій. При використанні торгової дочірньої компанії їй доручають на засадах раніше укладених (експортних) угод вивезення стандартних видів продукції. Ці компанії цілком відповідають за відвантаження, експедиторське обслуговування, іноді виконують рекламні функції та проводять деякі розрахункові операції. Основою розрахунків з материнським підприємством є договірні ціни.

Якщо дрібне або середнє підприємство фінансово неспроможне утримувати власну експортну організацію, воно може скористатися послугами збутового апарату інших підприємств («приймальних фірм»). Такий експорт оплачується через систему комісійних нарахувань, хоч реалізація продукції здійснюється від імені підприємства-експортера зі збереженням його торговельної марки.

Нерідко група дрібних промислових підприємств створює спільні збутові фірми, які діють як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. їх доцільно організовувати у формі акціонерних товариств або товариств з обмеженою відповідальністю, що забезпечить якісний управлінський вплив з боку материнського підприємства і оперативний розподіл прибутків.

Основними функціями спільних збутових фірм є:

— експорт продукції підприємств засновників, а також збут на внутрішньому ринку;

— технічне обслуговування;

— маркетингові дослідження ринків збуту;

— проведення рекламних операцій;

— підбір та інструктування представників материнських підприємств за кордоном, а також вояжерів, комівояжерів;

— підбір технічної, фінансової, маркетингової та інших видів інформації для підприємств-засновників із країн збуту продукції;

— оцінка рівня конкуренції в країнах експортування продукції тощо.

Спільна збутова фірма обов'язково є юридичною особою. Вона купує товар у підприємств-засновників і реалізує його згідно з домовленістю від їх імені або під власною торговельною маркою. За згодою засновників вона може реалізовувати і продукцію інших підприємств, займатись іншими видами діяльності, маючи на меті отримання прибутку.

Практика свідчить, що здебільшого дрібним і середнім підприємствам доцільно створювати експортні асоціації, які є нестатутними організаціями та існують на внески засновників (фіксовані або у відсотках від прибутку). Свою діяльність вони вибудовують не з метою отримання прибутку для власних цілей, а з метою обґрунтованого його розподілу між підприємствами-засновнйками.

Експортні асоціації виконують такі функції:

— проводять експортні операції від свого імені та за свій рахунок;

— регулюють сфери експортної діяльності засновників, розміщують замовлення покупців на підприємствах-засновниках згідно зі встановленими квотами (наприклад, з урахуванням потужностей виробників);

— розробляють спільні стратегії експортної політики;

— організовують рекламну кампанію;

— проводять маркетингові дослідження в країнах реалізації продукції;

— оцінюють конкуренцію та рівень цін;

— приймають на роботу представників, агентів, вояжерів, комівояжерів;

— підвищують кваліфікацію працівників експортного апарату асоціації тощо.

Часто дрібні і середні підприємства з метою поліпшення експортної діяльності вступають у договірні відносини з великими компаніями. Згідно зі світовою практикою формування підприємницьких структур найдоцільніше кооперацію між великими і дрібними фірмами вибудовувати через систему франчайзних договірних відносин.

Франчайзинг — взаємовигідна форма співпраці великого і дрібного підприємництва, за якої відбувається надання невеликій фірмі (франчайзі) ліцензії на товарний знак чи технологію, права на виробництво чи продаж продукції великої, незалежної фірми (фран-чайзера) з високим рейтингом на ринку..

Кожен із суб'єктів франчайзингу зацікавлений у розвитку такої взаємодії. Франчайзер надає право дрібному підприємцю вести справу згідно із встановленою угодою формою на визначеній території протягом обумовленого часу. При цьому велика фірма забезпечує малу своїми товарами, рекламними послугами, ефективними технологіями, фірмовим знаком тощо. Франчайзі здійснює свою підприємницьку діяльність з урахуванням інтересів франчайзера, забезпечуючи його послугами у сфері менеджменту, маркетингу та інвестицій шляхом більшої поінформованості про місцеві умови виробничо-господарської діяльності та особливості економіки конкретного регіону. За своєю сутністю франчайзі виконують функції виробників, дилерів, торговельних підприємств, посередників, ліцензіатів, філій, роздрібних продавців тощо і зобов'язані підтримувати ділові контакти тільки з франчайзерами.

Найчастіше франчайза виникає в галузі торгівлі, послуг, харчування. Можливе її застосування у сфері виробництва, науково-пошукової діяльності, навчання. На Заході за таким принципом функціонують відомі фірми «Макдональдс», «Кока-кола», «Адідас», «Шарп» та ін.

Система франчайзних договірних відносин забезпечує такі переваги:

— зменшення витрат на рекламу і забезпечення її вищої якості;

— широке громадське визнання учасників угоди;

— стандартизація продукції та зменшення витрат на її виготовлення і реалізацію;

— розширення комерційних можливостей та освоєння нових ринків;

— забезпечення високого рівня підготовки і підвищення кваліфікації кадрів;

— залучення на основі наукових методів підбору кваліфікованої робочої сили;

— встановлення зв'язків із надійними постачальниками;

— зменшення ризику підприємницької діяльності;

— отримання сировини та виробів для комплектації за пільговими цінами;

— пільгове фінансування і кредитування учасників угоди;

— забезпечення ефективного інвестування капіталу;

— обґрунтування найбільш вдалого географічного розміщення підприємств (франчайзі).

Згідно з угодою франчайзі повинні регулярно у встановлений термін перераховувати франчайзеру певні суми. Наприклад, франчайзі корпорації «Макдональдс» відраховують щомісячно як гонорарну плату 3% від суми доходу, 8,5% рентних платежів, а також 4% на рекламу. Франчайзні відносини є надзвичайно вигідними для дрібних фірм. У США, наприклад, щорічно франчайз-ними угодами охоплено більше півмільйона представників малого бізнесу. На Заході учасниками франчайзних договорів виступають здебільшого представники приватного капіталу.

Однією з основних форм забезпечення експортної діяльності є використання закордонних представників на засадах договору про певні послуги. Як працівники малого підприємства, вони перебувають на повному його утриманні, проживаючи або в країні збуту, або в країні, де розміщена материнська компанія. В іншому випадку представник постійно приїжджає в країну збуту зі спеціальними дорученнями. Оплату їх праці здійснюють за комісійною формою (у відсотках від обсягів реалізації або величини забезпечення прибутку за прогресивною чи регресивною шкалою, з фіксованим чи плаваючим мінімумом заробітної плати тощо). Закордонні представники можуть мати певний штат (секретар, референт, програміст). Кількість представників малого чи середнього підприємства традиційно не перевищує 4—8 осіб (у великих компаніях — 50 і більше). Оскільки утримання представника обходиться дорого, деякі підприємства використовують спільне закордонне представництво, яке в основному є комплексним і націлене на виконання конкретного контракту.

Закордонні представники здійснюють такі види діяльності:

— гуртова і роздрібна торгівля;

— нагромадження інформації про будівництво, розширення потужностей, можливе розміщення замовлень;

— оброблення офіційної інформації (газетної, телевізійної та ін.);

— участь у торгах від імені свого підприємства;

— контроль, допомога агентам підприємства, які діють у країні;

— технічна експертиза товарів;

— маркетингові дослідження;

— юридична оцінка ситуації;

— рекламування продукції тощо.

Використання роз'їзних агентівкомівояжерів, які виступають від імені підприємства, забезпечує отримання замовлень від потенційних покупців завдяки демонстрації взірців товарів. Агенти-комівояжери, працюючи поза штатом, не мають права укладати контракти. Оплата їх праці може бути відрядною, почасовою або (що є найефективнішим) комісійною. Найчастіше на них покладають такі обов'язки:

— вивчення особливостей ринку, його вимог;

— інструктаж іноземних посередників;

— технічні консультації з налагодження, ремонту обладнання тощо;

— аналіз попиту, дослідження місцевих традицій, звичаїв;

— вивчення умов торгівлі та розрахунків за товар;

— ознайомлення з податковою системою, митними правилами тощо;

— інкасація платежів покупців;

— оцінка стану економіки та банківсько-фінансової системи.

Організаційні форми управління експортною діяльністю дрібних і середніх підприємств зі значними обсягами експортних операцій. Організаційними структурами управління експортною діяльністю підприємств з дещо більшими обсягами експортних операцій (рис. 2.48) є експортний відділ і дочірні експортні компанії, (підприємства). При цьому експортний відділ найчастіше є вбудованим або спеціалізованим.

Вбудований експортний відділ підпорядковується безпосередньо віце-президенту (заступнику директора) із зовнішньоекономічних зв'язків. Інколи створюють експортний комітет, до складу якого входять президент компанії, керуючий експортом, керуючий збутом на вітчизняному ринку, директор рекламного агентства, завідувач відділу маркетингових досліджень, головний бухгалтер та ін. У цьому переліку особлива роль відведена керуючому експортом, до повноважень якого належать:

— визначення зовнішньоекономічної політики підприємства;

— контроль за виконанням експортних замовлень;

— оцінювання відповідності товарів вимогам ринку;

— формування зв'язків з іншими службами;

— здійснення експортних операцій тощо.

За централізованої структури управління вбудований експортний відділ належить до збутової служби підприємства і здійснює тільки експорт продукції материнської компанії, а дочірні підприємства займаються збутом

самостійно в країнах базування (вони підпорядковуються безпосередньо вищому керівництву материнської компанії). В усіх випадках на вбудований експортний відділ покладають такі завдання:

— укладання зовнішньоекономічних угод з іноземними покупцями;

— пошук нових партнерів;

— контроль за виконанням експортних угод;

— ведення переговорів з іноземними покупцями тощо.

Одночасно інші служби комерційного апарату забезпечують упакування і транспортування, страхування, рекламування, технічне обслуговування експортної продукції, фінансово-юридичний супровід, облік тощо.

Спеціалізований експортний відділ перебуває в безпосередньому підпорядкуванні віце-президента із зовнішньоекономічних зв'язків, самостійно здійснюючи всі пов'язані з експортом продукції операції. Найпоширенішими серед них є:

— укладання угод з іноземними покупцями, контроль за їх виконанням;

— керівництво закордонними збутовими підприємствами компанії, агентами зі збуту, комівояжерами, роздрібними торговцями тощо;

— контроль за пересуванням товарів на іноземних ринках;

— упакування і транспортування експортних вантажів;

— контроль за роботою спеціальних експортних комор;

— організація страхування;

— ведення рахунків експортного відділу, оформлення офіційної документації з експортних операцій, проведення ревізій експортних документів;

— здійснення кредитних операцій (під контролем кредитного комітету, до складу якого входять керуючий експортом, його заступники, експортний ревізор, касир, бухгалтер та інші посадові особи);

— розрахунки з покупцями.

Спеціалізований експортний відділ, який іноді називають «міжнародним відділом», «відділом міжнародної торгівлі», «зовнішньоекономічним відділом», функціонує здебільшого автономно. Він може бути побудований за функціональним, товарним або територіальним (регіональним) принципом.

При застосуванні функціонального принципу побудови спеціалізованого експортного відділу виділяють спеціальні сектори: замовлень, розрахунків, маркетингових досліджень, реклами та ів. Кожен сектор працює в межах своєї компетенції незалежно від видів експортних товарів, країни їх реалізації тощо. Функціональний підхід є ефективним на підприємствах з невеликим обсягом експортних операцій.

Якщо компанія активно здійснює експортні операції в багатьох країнах, тоді доцільно спеціалізований експортний відділ організовувати за товарним принципом, створюючи сектори, які повинні виконувати всі види робіт, пов'язані з експортом конкретного товару або групи товарів.

За територіального принципу сектори спеціалізованого експортного відділу закріплюють за конкретними країнами (групами країн), доручивши їм усі роботи, пов'язані з експортом продукції, незалежно від її номенклатури.

Дочірні експортні компанії, будучи найвищою формою організації експортної діяльності дрібних і середніх підприємств, виконують такі функції:

— реалізацію товарів материнської компанії за погодженими з нею цінами;

— організацію експортної реклами;

— здійснення кредитної діяльності;

— облік і контроль експортних операцій;

— організацію транспортування вантажів тощо. Особливості імпортної діяльності дрібних і середніх

підприємств. У сучасних умовах дрібні і середні підприємства частіше намагаються власними силами здійснювати імпортну діяльність. Це зумовлено суттєвим зростанням цін на посередницькі послуги, прагненням забезпечити високу якість імпортних операцій, намаганням закріпитися на закордонних ринках.

На формування організаційних форм управління імпортною діяльністю впливають такі фактори:

— обсяг та особливості імпортних операцій;

— економічний і політичний режим країни-експортера;

— умови здійснення торговельних операцій (системи оподаткування, митне законодавство, облік і контроль тощо);

— умови транспортування вантажів;

— наявність джерел постачання в країнах-експортерах;

— власна організаційна структура управління;

— особливості географічного розміщення країни-експортера;

— рівень кваліфікації кадрів імпортних служб тощо.

Найбільша частка імпорту дрібних і середніх підприємств припадає на сировину, паливо, матеріали, комплектування, обладнання. Українські підприємства останнім часом активно імпортують предмети споживання. Імпортні служби підприємств найчастіше зосереджуються у портах, на вокзалах — там, де найзручніше здійснювати митне оформлення, експедиторське і транспортне обслуговування, облік і контроль. Класифікація організаційних форм управління імпортною діяльністю дрібних і середніх підприємств наведена на рис. 2.49.

Рис. 2.49. Організаційні форми управління імпортною діяльністю дрібних і середніх підприємств
Якщо дрібне або середнє підприємство має надійні, вигідні та довгострокові зв'язки із закордонними постачальниками продукції, доцільно створювати власний імпортний апарат, який може функціонувати у своїй країні або за кордоном. За невеликих обсягів імпортних операцій раціональніше відкривати вбудовані імпортні відділи в структурі відділу постачання або відділу закупівель, тобто в середині структур, які давно функціонують на внутрішньому ринку і мають значний досвід щодо матеріально-технічного постачання. Вбудований імпортний відділ перевіряє замовлення, контролює угоди, підтримує зв'язки зі своїми представниками за кордоном, оформляє товари на митниці, веде фінансові документи. Значну частину робіт виконуватимуть й інші служби відділу постачання чи відділу закупівель.

За більших обсягів імпортних операцій створюють спеціальні імпортні відділи на чолі з керуючим імпортом. Традиційно їх поділяють на два сектори: адміністративний і закупівельний.

Адміністративний сектор імпортного відділу виконує такі функції:

— підтримання зв'язків з іноземними постачальниками, підготовка для них фахової інформації тощо;

— митне оформлення товарів;

— контроль за упакуванням і транспортуванням вантажів;

— оформлення фінансових документів, облік та аналіз імпортних операцій;

— контроль за надходженням грошей;

— перепродаж імпортного товару в порту, на вокзалі або з митного складу тощо.

Закупівельний сектор імпортного відділу безпосередньо націлений на закупівельні операції. Дрібні і середні підприємства можуть відкривати свої закордонні представництва у великих центрах імпорту в тих випадках, якщо вони підтримують постійні та довгострокові зв'язки. Для безпосередньої закупівлі товарів у місцевих виробників або посередницько-торговельних фірм доцільно створювати закупівельні контори. Придбання сезонних товарів (чай, овочі, фрукти, вовна, льон тощо) раціонально здійснювати за допомогою вояжерів із закупівельних операцій, завдання яких полягає у встановленні особливих контактів з іноземними постачальниками, посередниками, представниками, оформленні угод (договорів, контрактів), огляді і загальній оцінці імпортного товару, формуванні пропозицій про співпрацю з іноземними постачальниками. Функції вояжерів можуть виконувати й керівні особи підприємства.

Пошук дрібними і середніми підприємствами роздрібної торгівлі, посередницькими фірмам, імпортерами сировини найвигідніших варіантів імпортної діяльності спонукає їх до централізованих закупівель, тобто створення імпортних асоціацій. Вони існують у багатьох країнах світу і збувають значну частину імпорту товарів. Наприклад, Франція імпортує азбест тільки через імпортну асоціацію «Сосьєте групман франсе д'Амянт» (її створили чотири засновники). Семеро засновників створили імпортну асоціацію «Сосьєте де маганез», яка постачає у Францію руду марганцю. Імпортна асоціація «Сосьєте конту-ар де Фонт» імпортує чавун, асоціація «Контуар де фосфат» — фосфати, асоціація «Сосьєте де хром є де феррохром» — руду хрому. Найвідомішими асоціаціями США є «Ассошіейтед мергендайзінг корп.», «Ассо-шіейтед імпортез оф фуд продактс», «Амерікен спайс трейд ассошіейшн» та ін. Імпортні асоціації забезпечують розв'язання таких завдань:

— послаблення або усунення конкуренції між імпортерами країни;

— зниження ролі посередників, що сприятиме зниженню собівартості товарів;

— закупівля товарів великими партіями;

— стандартизація документального оформлення імпортних операцій тощо.

Загалом при побудові організаційних форм зовнішньоекономічної діяльності підприємства починають із максимальної централізації, поступово переходячи до однієї з форм децентралізації. При цьому будь-яке підприємство з плином часу змушене шукати нові організаційні форми ЗЕД, оскільки «закостенілі» організаційні структури через певний період часу негативно впливають на результати ЗЕД. Слід зазначити, що в основі вибору конкретної організаційної форми ЗЕД лежить переважно експертний метод.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 18

Схожі:

1. Сутність і значення менеджменту Предмет, об’єкт і суб’єкт вивчення менеджменту Наприклад, від пересічних американців дуже часто можна почути, що ефективну економіку США сформували три чинники – автомобілі, автомобільні...	№1: Сутність і значення менеджменту Наприклад, від пересічних американців дуже часто можна почути, що ефективну економіку США сформували три чинники — автомобілі, автомобільні...
ТЕМА Поняття і сутність менеджменту Обгрунтуйте необхідність існування... ...	Програма "Основи кадрового менеджменту" для професії "Офіс-адміністратор" Сутність менеджменту персоналу й напрямки його розвитку. Менеджмент персоналу як суб’єктивне соціальне явище та сфера професійної...
Сутність та завдання інвестиційного менеджменту Групування цінних паперів за порядком переваги щодо досягнення інвестиційних цілей	№1: Сутність, роль та методологічні основи менеджменту 9 Навчальний посібник для студентів напрямів 100400 «Транспортні технології» і 050200 «Менеджмент організацій»
1. Сутність та складові бюджетного менеджменту Саме тому дисципліну «Бюджетний менеджмент» внесено до нормативних навчальних дисциплін, які вивчаються в обов’язковому порядку студентами...	Управління сучасним підприємством Сутність менеджменту Менеджмент Управління в економічній системі здійснюється на двох основних рівнях: макрорівні, тобто охоплює все народне господарство, і мікрорівні...
О. Л. Бойчук СУТНІСТЬ ТА МЕТОДИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ФІНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ Постановка проблеми Аналіз останніх досліджень і публікацій. Аналізуючі останні наукові дослідження та публікації можна відзначити зацікавленість вивчення...	О. Л. Бойчук СУТНІСТЬ ТА МЕТОДИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ФІНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ Постановка проблеми Аналіз останніх досліджень і публікацій. Аналізуючі останні наукові дослідження та публікації можна відзначити зацікавленість вивчення...

Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання