№1: Сутність і значення менеджменту

Скачати 3.17 Mb.

Назва	№1: Сутність і значення менеджменту
Сторінка	18/18
Дата	21.03.2013
Розмір	3.17 Mb.
Тип	Документи

bibl.com.ua > Економіка > Документи

1 ... 10 11 12 13 14 15 16 17 18

4. Особливості фінської системи менеджменту

Фінська школа менеджменту — одна з наймолодших у світі. Вона є важливим фактором економічних успіхів країни. Найвідоміпіими авторами сучасного фінського менеджменту є Тімо Санталайнена, Еєро Воутілайнена, Пертті Порреніє, Йоуко X. Ніссена та ін. Вони сформували концепцію менеджменту, яка спрямовує управлінців на результативність. Управління за результатами еволюційно змінило систему управління за цілями. Фінські спеціалісти розглядають управління як взаємодію між керівниками та підлеглими, гармонійне поєднання всіх ресурсів з метою виконання завдань та досягнення цілей організації.

Управління за результатами — сукупна система управління, мислення і розвитку, за допомогою якої досягаються цілі, визначені та узгоджені всіма працівниками організації.

Така система забезпечує ефективне використання творчих здібностей, умінь, потенціалу працівників, їх кваліфікації. Вона стимулює трудову діяльність, сприяє досягненню конкретних результатів. Праця в такій системі не є примусовою, її зміст та результати визначаються в процесі управління персоналом організації.

Особливості керуючої системи у фінському менеджменті. Донедавна у Фінляндії вважалося, що керівник повинен орієнтуватись на максимізацію трудового внеску підлеглих працівників. Такого керівника характеризували:

— постійний вплив на підлеглих і колег;

— використання традиційних принципів управління;

— намагання використовувати авторитарний стиль;

— застосування ринкових технологій навіть у нестандартних ситуаціях;

— привласнення чужих ідей;

— постійна турбота про власну кар'єру;

— вузька спеціалізація;

— несприйняття критики;

— уникнення прямих контактів з підлеглими;

— уникнення ризику тощо.

Поява нового типу керівника, націленого на результати, характеризується активною спрямованістю управлінців на досягнення ефективності. Такому менеджерові властиві:

— врахування в управлінській діяльності факторів внутрішнього та зовнішнього середовищ;

— формування продуманих принципів управління;

— делегування значної частини повноважень і відповідальності підлеглим;

— застосування ситуаційного підходу;

— врахування обставин, що впливають на організацію;

— створення підлеглим можливостей для самореалі-зації;

— заохочення підлеглих до сприйняття високих цілей;

— ефективне використання робочого часу;

— намагання постійно отримувати різносторонні знання, навички, вміння;

— готовність до ризику та відповідальності тощо;

— демократизація стилю керівництва.

Фінська школа підготовки та перепідготовки менеджерів за останні два десятиліття досягнула міжнародного рівня. При цьому успішну діяльність керівника забезпечують:

— вміння досягати мети;

— висока працездатність і дисциплінованість;

— здатність відповідати за свою роботу;

— уміння приймати ризиковані рішення;

— готовність до змін та розвитку;

— використання демократичного стилю управління, який базується на співпраці й турботі про працівників;

— вміння швидко приймати рішення і стратегічно мислити;

— здатність впроваджувати внутрішні та зовнішні зміни, управляти ними і ефективно використовувати їх;

— налагодження системи соціального захисту;

— постійне самовдосконалення, хороша фізична та психологічна підготовка;

— уміння правильно розподіляти і використовувати час;

— здатність до мотивування себе та підлеглих тощо.

Особливості керованої системи у фінському менеджменті. Функціонування керованої системи організації грунтується на усвідомленні того, що в умовах управління за результатами ініціативний і творчий персонал є найціннішим ресурсом. При цьому вихідними є такі положення:

— кожна людина прагне досягнути успіху в роботі;

— працівники у своїй основі є доброзичливими та володіють різноманітними здібностями;

— більшість працівників прагне до відповідальної роботи;

— працівники краще виконують ту роботу, яка їм подобається і є цікавою;

— працівники постійно прагнуть розвиватись і самовдосконалюватись;

— у кожного працівника є невикористаний потенціал і творчі здібності.

З метою максимального використання творчих здібностей працівників менеджери лише окреслюють їм рівень результативності, якого необхідно досягнути, після чого підлеглі самостійно обирають шляхи та засоби виконання завдань і досягнення цілей.

Процес управління за результатами починається з планування, яке поділяється на стратегічне, річне та планування графіків роботи. Стратегічне планування полягає у визнанні ідеї результативного підходу в діяльності організації, аналізі сильних і слабких внутріорганіза-ційних сторін та зовнішніх умов. При цьому розробляють прогноз на 10—15 років, визначають цілі на 3—5 років, формуючи на цих засадах стратегію управлінської діяльності (наприклад, підвищення конкурентоспроможності). Річне планування зосереджене на основних аспектах ресурсного забезпечення, інвестиціях, надходженнях, витратах. На рівні індивіда планується використання часу для довготривалих, систематичних та одноразових робіт.

Усі види планування спрямовані на визначення ключових результатів, які поділяють на такі групи:

— результати комерційної діяльності (доходи і оборот підприємства, покриття видатків, рентабельність,

інвестиції, змінні та постійні витрати тощо);

— результати функціональної діяльності (кількість і якість виробленої продукції (наданих послуг), ефективність використання енергії та сировини, рівень використання виробничих потужностей та ін.);

— результати підтримки (внутрішні: атмосфера в організації, використання робочого часу і засобів комунікації, ототожнення працівників з організацією; зовнішні: характеристика підприємства, номенклатура й асортимент продукції (робіт, послуг), відносини зі споживачами, органами державної влади, конкурентами, постачальниками тощо).

Процес планування налагоджено так, що навесні передбачають результати, яких необхідно досягнути в майбутньому році, а восени розробляють заходи щодо їх досягнення.

Організування полягає у спрямованості справ і діяльності людей на досягнення ключових результатів. При цьому керівники повинні забезпечити оптимальний рівень делегування повноважень та відповідальності. Система управління за результатами, передбачаючи задоволення потреб соціальних, у причетності, самовираження, поваги, успіху та інших, фактично вирішує проблему мотивування.

Значну увагу у фінському менеджменті зосереджують на контролюванні кінцевих та проміжних результатів, рівні виконання передбачених планами заходів. За такої системи управління двічі на рік проводять бесіди, дискусії щодо оцінки досягнутих результатів на всіх рівнях організаційної структури управління. Керівник та його підлеглі визначають, наскільки обґрунтовано були доведені ключові показники, чи сприяють вони досягненню цілей, а відтак оцінюють відповідність завдань необхідному рівню (завищеному чи заниженому), перевіряють досягнуті результати. На засадах формування в колективі спільної думки про досягнуті результати розглядають причини, що завадили досягненню ключових показників, вивчають можливості досягнення вищих результатів у майбутньому. Це здійснюється в умовах регулювання. Досягнення кожного ключового результату і виконання завдання оцінюється окремо, на підставі чого роблять висновки, що безпосередньо впливають на реалізацію функції регулювання. Залежно від виявлених недоліків регулювання здійснюють негайно, після деяких з'ясувань чи наступного року.

У системі управління за результатами найпоширенішими є такі методи менеджменту:

— стратегічний та річний план;

— план використання робочого часу;

— план кар'єри;

— план ключових результатів і цілей окремих працівників та ін.

Щодо керівництва, то система управління за результатами потребує, щоб керівник був демократичним, гнучким, здатним до співпраці, приділяв особливу увагу результату, довіряв працівникам, делегував їм значну частину повноважень, створював можливості для досягнення успіху та просування за службовою ієрархією. Робота такого керівника, на відміну від традиційних методів керівництва, що ґрунтуються на наказах, полягає у впливі на поведінку та дії підлеглих через їх мотивацію. Важливими при цьому є такі джерела впливу, як особиста здатність до управління, авторитет, що ґрунтуються на професіоналізмі та готовності до співпраці, а значення формального статусу зменшується.

Отже, фінський менеджмент, базуючись на концепції управління за результатами, значну увагу концентрує на визначенні ключових результатів; відповідній організації роботи з високим рівнем делегування повноважень та відповідальності; мотиваційних механізмах, закладених у самій системі; контролюванні поточних і кінцевих, планових та випадкових результатів; серйозному ставленні до регулювання. У системі управління за результатами персонал є пріоритетним ресурсом, який володіє значним потенціалом, здібностями, прагненням до самореалізації та здатний самостійно формувати засоби для досягнення ключових показників. У цій системі також виділено новий тип орієнтованого на результативність керівника.
5. Особливості французської системи менеджменту

Франція — один із центрів розвитку культури, мистецтва, промисловості в Західній Європі. Високорозви-нутими є її атомна промисловість (виробляє 75% електроенергії), автомобілебудівна («Пежо», «Рено»), електроніка, інформатика, виробництво одягу, косметики, ліків, вина, сирів. Франція посідає перше місце в Європі з виробництва продуктів харчування. Все це є наслідком економічної політики держави, ефективного управління суб'єктами французької економіки.

У Франції були сформовані й підтвердили свою ефективність різноманітні управлінські концепції.

Концепція підприємства. Автори концепцій — економісти Д. Ру та Д. Сульє вважають, що підприємства, незалежно від форм власності, організаційних форм та видів діяльності, відіграють подібну роль в економічному житті та мають деякі спільні риси:

— усі підприємства об'єднують людей і залучають ресурси (матеріальні, нематеріальні, фінансові) з метою здійснення виробничої діяльності (виробничою діяльністю вважається і діяльність з надання послуг), забезпечення потреб споживачів з вигодою для себе;

— усі підприємства створюють нову вартість, тобто збільшують вартість освоєних ресурсів. Це можливо за рахунок основної діяльності (матеріально-технічне забезпечення процесу виробництва, операції виробництва, зберігання і транспортування готової продукції, маркетинг і комерціалізація, гарантійне післяпродажне обслуговування) та операцій підготовки (інформаційне забезпечення, комунікації, інфраструктура, наукові розробки тощо), які забезпечують використання ресурсів у процесі основної діяльності, сприяють розвиткові підприємства та пристосуванню до змін кон'юнктури.

Управління, на думку французьких економістів, починається з виконання елементарних завдань і завершується визначенням основних напрямів розвитку фірми.

Загалом будь-який управлінський процес є послідовністю певних взаємопов'язаних етапів. Схематично цей процес ілюструє рис. 4.6.

Між етапами процесу управління існує прямий лінійний і зворотний зв'язок. На першому етапі визначають завдання (цілі) — те, чого прагне досягнути організація. Вони здебільшого різноманітні, суттєво відрізняються такими складовими:

— джерелом виникнення (спонтанні, виникають під впливом оточення, нав'язані керівництвом, є результатом компромісу тощо);

— масштабом (можуть стосуватися всієї організації, окремої її підсистеми);

— терміном виконання (короткотермінові, середньо-термінові, стратегічні);

— формою вираження (загальні, конкретизовані).

Рис. 4.6. Схематична модель процесу управління (концепція Д. Ру і Д. Сульє)
На етапі збору та оброблення інформації важливою вимогою є її повнота, всебічність, відображення внутрішнього (про стан справ на підприємстві) та зовнішнього (про ситуацію на ринку) середовищ. На підставі зібраної інформації розробляють шляхи виконання поставлених завдань (досягнення установлених цілей). Якщо проблема нова, неординарна, а інформації недостатньо, то прийняте рішення буде результатом евристичного пошуку. В іншому разі застосовують традиційні методи (кількісні, аналітичні тощо). На етапі реалізації прийнятого рішення зважають на ризик виникнення різноманітних проблем та ускладнень, подолання яких потребуватиме додаткових зусиль. Не менш важливим є і те, що виконавцями рішень є працівники, які можуть бути не згідні з рішенням, не розуміти, як його необхідно виконати, відкрито чи приховано протидіяти його виконанню, не докладати достатніх зусиль через неналежну мотивацію, бути не здатними реалізовувати рішення через недостатній рівень кваліфікації тощо.

Етап оцінювання полягає у зіставленні завдань (цілей), результатів виконання та аналізі розбіжностей і невдач. Фактично йдеться про реалізацію функції контролювання.

За рівнем значущості управлінські операції поділяють на планування, пілотаж (чисте управління) та регулювання. Процеси планування здійснюють, як правило, на вищому рівні управління, пілотаж — на середньому та нижчому, регулювання — на нижчому, оскільки воно передбачає безпосереднє усунення недоліків у процесі виробничо-господарської діяльності.

Спільним для всіх процесів управління є обов'язкова наявність п'яти етапів, але відносна вага етапів є різною (рис. 4.7) на кожному з рівнів процесу управління.

Як видно з рис. 4.7, лише етап прийняття рішення охоплює всі рівні процесу управління. При цьому на кожному рівні можуть прийматись різні рішення.

Рис. 4.7. Взаємозв'язок між рівнями й етапами управлінського процесу
Традиційно французький менеджмент виокремлює запрограмовані і незапрограмовані (структуровані, неструк-туровані) варіанти рішень (конкретні їх приклади подано на рис. 4.8).

Усі етапи й рівні управління покликані забезпечити реалізацію функцій управління. У французькому менеджменті виділяють основні та додаткові функції за принципом їх обов'язковості у діяльності підприємств. Основні функції реалізовуються на всіх підприємствах. При цьому їхня значущість залежить від специфіки організації.

Рис. 4.8. Варіанти управлінських рішень на різних рівнях управлінського процесу
Класифікація основних функцій французького менеджменту є різноманітною. Наприклад, Дж. Обер-Кріє пропонує таку класифікацію:

1. Адміністративна функція. За своїм змістом спрямована на підбір кадрів, визначення, упорядкування прав та обов'язків працівників, здійснення загального керівництва тощо.

2. Комерційна функція. Забезпечує здійснення таких управлінських операцій:

— вивчення ринку, потреб споживачів, тенденцій, попиту і пропозиції;

— постачання (закупівля сировини, матеріалів, обладнання, енергії, палива та ін.);

— збут та просування товару.

Уся діяльність підприємства спрямована на задоволення потреб споживачів із вигодою для підприємства. При цьому підприємству необхідно володіти інформацією про смаки клієнтів, їхні уподобання, конкурентів. Цю

інформацію доцільно використовувати до того моменту, поки її вартість не перевищує вигод.

Інформація виступає також інструментом зниження ризику, непевності. Виділяють такі види ризику для підприємства: технічний, соціально-психологічний, фінансовий та інноваційний. Для отримання необхідної інформації вдаються до методів кількісних і якісних досліджень. Після вивчення потреб споживачів залучають необхідні ресурси для виробництва продукції, призначеної для реалізації. При цьому комерційна політика підприємства базується на таких елементах: продукція, ціни, канали розподілу та просування (реклама).

3. Технічна функція. Передбачає організацію технічної підготовки виробництва, тобто формування технічної підсистеми перетворення вхідних речовин у вихідні (конструкторські й технологічні розробки, модернізація обладнання та оснащення тощо).

4. Фінансова функція. Покликана виконувати такі завдання:

— забезпечувати стабільне фінансування виробництва, тобто здійснювати ефективне управління грошовими засобами;

— фінансувати інвестиції та економічне зростання;

— забезпечувати підприємство фінансами за найви-гіднішими цінами.

Фінанси відіграють важливу роль у діяльності підприємств різних розмірів та видів діяльності. Для дрібних і середніх підприємств найважливіші фінансові проблеми пов'язані із господарським циклом, тобто із забезпеченням фінансування поточних операцій (особливо актуальною ця проблема є для торговельних підприємств). Перед великими підприємствами постають проблеми фінансування капіталовкладень, розвитку.

Значно конкретизованішою є класифікація за Д. Ру і Д. Сульє, які виділяють такі основні функції менеджменту, як управління, кадри, маркетинг, виробництво, облік і фінанси. (Класифікація Дж. Обер-Кріє є більш загальною та охоплює класифікацію Д. Ру і Д. Сульє).

«Батько менеджменту» А. Файоль виділяє такі основні функції менеджменту:

1. Передбачення. Ототожнюється з функцією планування та реалізується через певні послідовні етапи (рис. 4.9).

2. Організування. Передбачає створення відповідної організаційної структури управління підприємством, яка враховує види діяльності, форму власності, масштаби виробництва та складність галузі діяльності організації. Схематично структура управління відображається за допомогою органіграм. Здебільшого у французькому менеджменті виділяють такі типи організаційних структур управління:

— функціональна;

— поліструктурна (те ж саме, що конгломератна);

— гнучка (те ж саме, що матрична);

— інноваційна (проектна, програмно-цільова). Основні типи організаційних структур формуються

за виокремленням підрозділів:

1) без спеціалізації за принципами чисельності;

2) за виконуваними функціями, тобто за спеціалізацією;

3) за видами продукції.

Рис. 4.9. Етапи планування (передбачення)

При цьому вагома роль відводиться принципам централізації чи децентралізації управління. Під час розроблення і вдосконалення діючих організаційних структур управління насамперед беруть до уваги такі аспекти:

— визначення цілей та ролі підрозділів;

— розподіл відповідальності;

— установлення взаємозв'язків.

3. Керівництво. Полягає у застосуванні владного та лідерського впливу з метою спрямування зусиль підлеглих на досягнення установлених цілей і виконання визначених завдань.

4. Координування. Здійснюється на засадах установлених повноважень та взаємозв'язків на різних ланках і рівнях управління.

5. Контролювання. Є необхідною складовою усіх процесів, що відбуваються в організації. Його основне завдання — оцінка наявної інформації про виконання планів, її аналіз, визначення відхилень та причин такого стану речей. При цьому доцільний контроль зобов'язань (щодо зовнішнього середовища: споживачів, клієнтів, кредиторів та ін.) і контроль виконання (щодо внутрішньої діяльності: використання ресурсів, виробництво продукції, якість роботи тощо). Дієвим інструментом контролю французькі економісти вважають бюджет, який може формуватись як у грошовій, так і не в грошовій формах. Основним завданням бюджету є прогнозування певних видатків (усіх видів ресурсів чи окремих із них) та визначення джерел їх покриття. Бюджет створює можливості визначити напрямки економії обмежених ресурсів організації та проконтролювати наскільки цільовим є їх використання. У системі французького менеджменту навіть з'явився новий напрямок — бюджетне управління, що підтверджує важливість розроблення та використання цього методу менеджменту. За змістом контроль поділяють на контроль витрат, виробництва, збуту, грошових коштів, збитків. Будь-який контроль базується на порівнянні з розробленими нормативами, стандартами, плановими показниками, що надалі є основою регулювання.

Кожна із функцій менеджменту пов'язана з певною галуззю управління, але не можна розглядати їх окремо, роздрібнено, без урахування взаємозв'язків та взаємовпливу.

Отже, основою французького менеджменту є виділення специфічних етапів і рівнів процесу управління, використання нестандартних підходів до розгляду основних та додаткових функцій менеджменту.

1 ... 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Схожі:

1. Сутність і значення менеджменту Предмет, об’єкт і суб’єкт вивчення менеджменту Наприклад, від пересічних американців дуже часто можна почути, що ефективну економіку США сформували три чинники – автомобілі, автомобільні...	№1: Сутність і значення менеджменту Наприклад, від пересічних американців дуже часто можна почути, що ефективну економіку США сформували три чинники — автомобілі, автомобільні...
ТЕМА Поняття і сутність менеджменту Обгрунтуйте необхідність існування... ...	Програма "Основи кадрового менеджменту" для професії "Офіс-адміністратор" Сутність менеджменту персоналу й напрямки його розвитку. Менеджмент персоналу як суб’єктивне соціальне явище та сфера професійної...
Сутність та завдання інвестиційного менеджменту Групування цінних паперів за порядком переваги щодо досягнення інвестиційних цілей	№1: Сутність, роль та методологічні основи менеджменту 9 Навчальний посібник для студентів напрямів 100400 «Транспортні технології» і 050200 «Менеджмент організацій»
1. Сутність та складові бюджетного менеджменту Саме тому дисципліну «Бюджетний менеджмент» внесено до нормативних навчальних дисциплін, які вивчаються в обов’язковому порядку студентами...	Управління сучасним підприємством Сутність менеджменту Менеджмент Управління в економічній системі здійснюється на двох основних рівнях: макрорівні, тобто охоплює все народне господарство, і мікрорівні...
О. Л. Бойчук СУТНІСТЬ ТА МЕТОДИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ФІНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ Постановка проблеми Аналіз останніх досліджень і публікацій. Аналізуючі останні наукові дослідження та публікації можна відзначити зацікавленість вивчення...	О. Л. Бойчук СУТНІСТЬ ТА МЕТОДИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ФІНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ Постановка проблеми Аналіз останніх досліджень і публікацій. Аналізуючі останні наукові дослідження та публікації можна відзначити зацікавленість вивчення...

Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання