|
|
Скачати 3.07 Mb.
|
|
Внутріособистісний конфлікт найчастіше виявляється як ролевий і виникає, якщо: —до працівника ставляться суперечливі вимоги відносно результатів його роботи;
Міжособистісні конфлікти найбільш поширені й виявляються як боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал та робочу силу, за схвалення певних ідей, проектів тощо. Міжособистісний конфлікт може виникнути між двома кандидатами на підвищення за наявності однієї вакансії. Зіткнення особистостей може спричинятися різними рисами характеру, поглядами, цінностями або невмінням спілкуватися. Конфлікт між особистістю і групою може виникнути тому, що людина не дотримується норм і правил поведінки, які прийняті в групі. Причиною може бути й те, що працівник не відповідає експектаціям (очікуванням), які ставляться до нього з боку групи, або займає позицію, що відрізняється від позиції групи з певних питань. Конфлікт може виникнути між керівником і підлеглим, якщо керівник застосовує непопулярні в групі методи управління. Оскільки організація складається з багатьох формальних і неформальних груп, то між ними можуть виникати конфлікти. Найчастіше міжгрупові конфлікти виникають через розбіжності в цілях та інтересах функціональних структурних груп, зокрема щодо матеріальних, фінансових, трудових ресурсів. Трудові конфлікти виникають між сторонами соціально-трудових відносин через: -установлення нових або зміну існуючих економічних умов праці та виробничого побуту; - зміни в колективному договорі, угодах; -невиконання умов колективного договору, угоди або окремих їхніх положень; -невиконання вимог законодавства про працю. Причини виникнення конфліктів різноманітні. Вирізняють об'єктивні та суб'єктивні причини конфліктів. Останні характеризують суб'єктивне сприйняття людьми об'єктивних процесів, а також зумовлюються їхніми особистісними психічними властивостями. Основні причини конфліктів в організації такі: —обмеженість ресурсів, які необхідно поділити між структурними підрозділами;
—різка зміна подій і ситуації. Суб'єктивними причинами конфліктів є схильність людини до конфліктних стосунків з оточуючими, зумовлена її індивідуальними особливостями. Серед них такі:
емоційні якості, зокрема тривожність, агресивність, роздратованість, упертість тощо. 57. Управління конфліктною ситуацією. Існує декілька груп методів управління конфліктними ситуаціями: - внутріособистісні; Внутріособистісні методи розв'язання конфлікту полягають у тому, щоб особистість правильно організувала свою поведінку та спілкування з іншими людьми. Зокрема, свої судження стосовно певних проблем не слід супроводжувати звинуваченнями в них іншої сторони, а висловлювати у формі побажань. Структурні методи — це методи впливу на організаційні трудові конфлікти, що виникають через неправильний розподіл повноважень, недоліки в організації праці, системах стимулювання. В основі цих методів лежать: > роз'яснення вимог до роботи; - координаційні та інтеграційні механізми; - загальноорганізаційні комплексні цілі; - система винагород. Одним з ефективних методів управління та запобігання конфліктам є роз'яснення вимог до роботи. Кожен працівник повинен чітко знати, які результати очікуються від нього, свої обов'язки, повноваження, етапи роботи. Метод реалізується через систему посадових інструкцій, розподілу прав і відповідальності за рівнями управління. Координаційні та інтеграційні механізми — це ланцюг команд, чітке визначення ієрархії повноважень та взаємодії людей, порядку прийняття рішень, інформаційних потоків. Ці механізми передбачають втручання керівника в конфлікт, що виник між двома працівниками. Загальноорганізаційні комплексні цілі — це спрямування зусиль персоналу на досягнення поставленої мети. Структура системи винагород передбачає використання таких форм і методів оплати і стимулювання праці, які враховують особистий внесок кожного працівника в кінцеві результати організації. Міжособистісні методи розв'язання конфліктів ґрунтуються на врахуванні стилів поведінки конфліктуючих сторін і природи самого конфлікту. Існує п'ять стилів розв'язання конфліктів, критеріями вибору яких є міра задоволення власних інтересів та інтересів іншої сторони. Стиль конкуренції полягає в тому, що одна зі сторін конфлікту намагається задовольнити власні інтереси, не рахуючись з інтересами другої сторони і змушуючи її приймати запропоновані рішення. Ефективним цей стиль конкуренції може бути тоді, коли ця людина має владу й переконана в правильності рішення в даній ситуації. Стиль ухилення використовується тоді, коли одна зі сторін вважає, що проблема не має для неї важливого значення, а розв'язання її потребує значних зусиль. Стиль пристосування означає, що одна зі сторін конфлікту не намагається відстоювати власні інтереси і взаємодіє з іншою стороною, оскільки для останньої ці інтереси важливіші, або вона має більшу владу. Стиль компромісу передбачає, що обидві сторони конфлікту трохи поступаються власними інтересами, щоб частково їх задовольнити і прийти до спільного рішення. Стиль співробітництва полягає в тому, що кожна зі сторін конфлікту, відстоюючи власні інтереси, намагається враховувати інтереси опонента. Спільні рішення виробляються в ході переговорів. Для управління конфліктами використовуються дві стратегії: попередження конфлікту та розв'язання конфлікту. Стратегія попередження конфлікту — це сукупність заходів організаційного та роз'яснювального характеру. Стратегія розв'язання конфлікту залежить від ситуації і передбачає такі способи, як примус і переконання, підкріплене стимулюванням. 58. Формування позитивного соціально-психологічного клімату. У процесі спільної діяльності людей, тобто реалізації кожним працівником своєї соціальної ролі, взаємини між ними набувають особистісно-емоційного забарвлення, що є основою для виникнення міжособистісних стосунків. Останні виявляються в актах спілкування і взаємодії та є фактором соціально-психологічного клімату в колективі. Соціально-психологічний клімат характеризується специфічною для спільної діяльності людей атмосферою психічного та емоційного стану кожного працівника й залежить від загального стану оточуючих його людей. Соціально-психологічний клімат — це переважаюча й відносно стійка духовна атмосфера, або психічний настрій колективу, що проявляється у ставленні працівників як один до одного, так і до спільної справи. Роль соціально-психологічного клімату в життєдіяльності організації визначається тим, що: - він є найбільш суттєвим елементом у загальній системі організації спільної діяльності людей, оскільки зумовлює її безпосередні умови, характеризує внутрішні психологічні аспекти мік-росередовища й оцінку результатів праці; -забезпечує механізм зворотного зв'язку особистості із соціальним середовищем і сприяє її розвитку; - визначає міру включення кожного працівника в діяльність, а також характер її спрямованості та ефективність. Специфіка соціально-психологічного клімату полягає в тому, що він виникає в результаті акумулювання різноманітних характеристик групового стану, а отже, він має подвійну природу. З одного боку, соціально психологічний клімат є певним суб'єктивним відображенням у груповій свідомості всієї сукупності елементів виробничої й соціальної обстановки. З іншого боку, соціально-психологічний клімат набуває відносної самостійності, стає об'єктивною характеристикою колективу й справляє зворотний вплив на групову діяльність та окрему особистість. Вплив соціально-психологічного клімату на творчу активність та ініціативу працівників може бути як стимулюючим, так і пригнічуючим. Розрізняють сприятливий і несприятливий соціально-психологічний клімат. Сприятливий соціально-психологічний клімат характеризується ціннісно-орієнтаційною єдністю та згуртованістю; кон'юнктивними (об'єднуючими) між-особистісними стосунками та задоволеністю ними членів групи; наявністю умов для самореалізації й самоутвердження особистості; задоволенням професійною діяльністю; відсутністю негативних лідерів і негативних психологічних груп; переважанням почуття симпатії-притягання між працівниками; взаємною відповідальністю й вимогливістю.Несприятливий соціально-психологічний клімат проявляється в диз'юнктивних (роз'єднуючих) стосунках, у напружених взаєминах між членами групи, конфліктних ситуаціях і конфліктах, зниженні мотивації до праці, зменшенні продуктивності, погіршенні трудової дисципліни, збільшенні плинності кадрів тощо. Усе це позначається на результатах діяльності. 59. Соціально-психологічні резерви колективу та методи їх використання для підвищення ефективності діяльності організації. Соціально-психологічний клімат можна розглядати як один з важливих факторів і резервів підвищення ефективності праці. Соціально-психологічні резерви в умовах сприятливого соціально-психологічного клімату виникають на всіх рівнях структурної організації колективу. На індивідуальному рівні вони зумовлюються особистісними психічними властивостями працівника, які реалізуються для задоволення потреби в самоутвердженні, самореалізації, бажанні відповідати експектаціям групи. Для працівника особливе значення має колективна думка про нього, оскільки вона зачіпає сферу почуттів та емоцій.Саме колективна думка викликає у працівника необхідність свідомої самооцінки й корекції трудової поведінки. Самооцінка — це оцінка особистістю самої себе, своїх можливостей, якостей і місця в організації. Вона грунтується на порівнянні домагань і досягнутих успіхів, що є підставою для самоповаги. Система оцінок (самооцінка, очікувана й реальна оцінка особистості групою) діє як регулятор групових взаємин. На рівні групи соціально-психологічні резерви виникають внаслідок формування позитивної емоційної атмосфери, що здатна посилювати підвищення активності всіх членів групи. Слід також сказати про вплив групи на особистість та її трудову активність завдяки механізму групових норм і санкцій. Групові норми — це існуюча в групі система вимог, яка визначає поведінку її членів. У групових нормах фіксуються основні моменти діяльності: мета, засоби, предмет, процес і продукт праці, взаємні права й обов'язки, зразки поведінки та межі можливих відхилень, зміст санкцій. Санкції можуть бути організованими, тобто оформленими в законах, постановах, статутах організації, а також дифузними — безпосередні емоційні висловлювання, схвалення або несхвалення щодо дій працівника. Численними дослідженнями було встановлено, що безпосередні контакти людей справляють значний вплив на продуктивність індивідуальної діяльності. Присутність інших може як стимулювати, так і утруднювати виконання завдання. Разом з тим в умовах інтерактивної (взаємодіючої) групи та відносно стійкої системи спільної діяльності людей виникає нова якість, «колективна силова потенція», що приводить до підвищення продуктивності праці. Такий результат можливий завдяки функціям керівництва, комунікації та організації спільної діяльності. У ході цих процесів здійснюється інтеграція впливів на працівника як з боку керівника, так і з боку групи. Основними формами впливу на працівника в ситуації міжосо-бистісного спілкування є інформування, інструктаж і стимулювання. Інформування формує в працівників уявлення про можливий розвиток процесів і наслідки вибраної альтернативи поведінки. Інструктаж знайомить працівника з найбільш ефективними способами досягнення поставленої мети. Завданням стимулювання є встановлення взаємозв'язку між усвідомленими працівником мотивами, уявленнями про себе та результатами роботи. Задоволеність працівників міжособистісними стосунками є суттєвою характеристикою соціально-психологічного клімату. Ці міжособистісні взаємини можуть розвиватися на основі кооперації та співробітництва або змагання й конфронтації. Найбільш продуктивними є стосунки, які формуються на взаємній привабливості працівників. Взаємна привабливість (непривабливість) визначає домінуюче ставлення людини до інших і охоплює: - симпатії-антипатії; - притягання-відторгнення. Згідно з теорією «балансних моделей» саме мета й результати трудової діяльності є тим об'єктом, який має визначати характер міжособистісних відносин. За умови переважання почуття антипатії, відторгнення взаємини між працівниками будуть реалізовуватися як суто офіційні, ділові, а в емоційних стосунках виникатимуть конфліктні ситуації. Усе це потребує від керівництва систематичного вивчення й регулювання соціально-психологічного клімату колективу. Психологічними механізмами регуляції соціально-психологічного клімату є адаптація, комунікація, ідентифікація, інтеграція. Адаптація спрямована на активне прийняття і засвоєння особистістю цінностей і норм колективу, що сприяє кращій її само-реалізації. Комунікації сприяють активному обміну інформацією, залученню працівників до процесу управління, їхньому духовному збагаченню. Ідентифікація (уподібнення себе з іншими) сприяє формуванню почуття причетності до групи, захищеності, самостійності, самоповаги. Інтеграція сприяє перетворенню групи в згуртований, саморе-гулівний соціальний організм, у якому зусилля всього персоналу спрямовані на досягнення цілей організації. За оптимального соціально-психологічного клімату забезпечується максимальне втягнення працівників у діяльність, яке є умовою її ефективності. Показниками останньої є: продуктивність праці, соціальний розвиток організації і ступінь реалізованості творчого потенціалу кожного працівника у трудовій діяльності. 60. Специфіка діяльності служб персоналу у ринкових умовах. В умовах ринкового господарювання персоналу організації притаманний високий динамізм розвитку. Він проявляється не тільки в прискоренні процесу оновлення професійних знань, навичок, але й у постійному зростанні ролі професійно важливих ділових якостей працівників. Освіта, кваліфікація та рівень розвитку професійних здібностей є нині основними якісними характеристиками персоналу. На практиці ці характеристики не завжди відповідають потребам та вимогам виробництва. Отже, для формування конкурентоспроможного кадрового потенціалу необхідно постійно проводити заходи щодо вдосконалення розроблення та реалізації кадрової політики, підвищення ефективності діяльності служб управління персоналом в організації. За останнє десятиріччя вчені відзначають суттєві зміни в ста-тусному рівні та сфері функціональних обов'язків служб персоналу. Щоб забезпечити ефективну діяльність, сучасна організація має визначити принаймні три ключових завдання: по-перше, вибрати сферу діяльності, по-друге, підібрати необхідних фахівців, по-третє, організувати їхню роботу з максимальною ефективністю. Як бачимо, два з цих напрямів роботи безпосередньо пов'язані з діяльністю служби управління персоналом. Отже, можна стверджувати, що служба персоналу, порівняно з іншими структурними підрозділами, набуває першочергового значення в діяльності організації, оскільки від помилок під час підбору персоналу багато в чому залежить доля самої організації. Якщо в недалекому минулому в центрі уваги конкурентної боротьби були технологія, організаційна структура, інвестиційна політика, то з недавнього часу до неї відноситься і така важлива складова, як конкурентоспроможний персонал. 61. Роль служби персоналу у формуванні конкурентоспроможного персоналу. В умовах ринкового господарювання персоналу організації притаманний високий динамізм розвитку. Він проявляється не тільки в прискоренні процесу оновлення професійних знань, навичок, але й у постійному зростанні ролі професійно важливих ділових якостей працівників. Освіта, кваліфікація та рівень розвитку професійних здібностей є нині основними якісними характеристиками персоналу. На практиці ці характеристики не завжди відповідають потребам та вимогам виробництва. Отже, для формування конкурентоспроможного кадрового потенціалу необхідно постійно проводити заходи щодо вдосконалення розроблення та реалізації кадрової політики, підвищення ефективності діяльності служб управління персоналом в організації. За останнє десятиріччя вчені відзначають суттєві зміни в статусному рівні та сфері функціональних обов'язків служб персоналу. Щоб забезпечити ефективну діяльність, сучасна організація має визначити принаймні три ключових завдання: по-перше, вибрати сферу діяльності, по-друге, підібрати необхідних фахівців, по-третє, організувати їхню роботу з максимальною ефективністю. Як бачимо, два з цих напрямів роботи безпосередньо пов'язані з діяльністю служби управління персоналом. Отже, можна стверджувати, що служба персоналу, порівняно з іншими структурними підрозділами, набуває першочергового значення в діяльності організації, оскільки від помилок під час підбору персоналу багато в чому залежить доля самої організації. Якщо в недалекому минулому в центрі уваги конкурентної боротьби були технологія, організаційна структура, інвестиційна політика, то з недавнього часу до неї відноситься і така важлива складова, як конкурентоспроможний персонал. Досвід провідних іноземних компаній свідчить про те, що діяльність служб управління персоналом не обмежується вирішенням тільки адміністративно-управлінських питань прийому, обліку та звільнення працівників. Наприклад, служба персоналу наймогутнішої компанії у сфері персональних комп'ютерів ІВМ, поряд зі звичайними функціями відповідає за розроблення ключових для корпорації програм, від яких багато в чому залежить успіх загальної кадрової політики. Це щорічні опитування суспільної думки, проведення днів відкритих дверей, розвиток гласності всередині фірми. Остання програма гарантує кожному працівникові корпорації можливість спілкування з її вищим керівництвом. 62. Структура служби персоналу. В умовах ринкового господарювання персоналу організації притаманний високий динамізм розвитку. Він проявляється не тільки в прискоренні процесу оновлення професійних знань, навичок, але й у постійному зростанні ролі професійно важливих ділових якостей працівників. Освіта, кваліфікація та рівень розвитку професійних здібностей є нині основними якісними характеристиками персоналу. На практиці ці характеристики не завжди відповідають потребам та вимогам виробництва. Отже, для формування конкурентоспроможного кадрового потенціалу необхідно постійно проводити заходи щодо вдосконалення розроблення та реалізації кадрової політики, підвищення ефективності діяльності служб управління персоналом в організації. Керівник служби персоналу (заступник директора підприємства з кадрової роботи та соціального розвитку колективу) Серед основних функцій, які виконують відділи кадрів можна назвати такі:
Відділ організації праці та заробітної плати:
3. Розроблення системи оплати праці та преміювання працівників. 4. Розроблення системи соціальних виплат, пільг, гарантій. 5. Планування витрат на персонал. 6. Вивчення та впровадження провідного досвіду у сфері. Сектор підготовки кадрів: 1. Розроблення стратегічних програм підготовки кадрів. 2. Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу. 3. Розроблення та укладання угод з навчальними закладами щодо підготовки необхідних спеціалістів. 4. Проведення профорієнтаційної роботи. 5. Розроблення заходів та проведення виробничої й соціальної адаптації нових працівників Лабораторія автоматизованих систем управління персоналом: 1. Організація автоматизації та механізації управління персоналом 2. Розроблення програмного забезпечення у сфері управління персоналом 3. Забезпечення функціонування єдиної комп'ютерної мережі управління персоналом підприємства. 4. Дослідження та впровадження провідного світового досвіду у сфері автоматизації управління персоналом Соціально-психологічна служба: 1. Проведення моніторингу персоналу з питань управління та організації праці на підприємстві. 2. Дослідження морально-психологічного клімату в колективі. 3. Допомога керівникам усіх рівнів управління у вирішенні трудових конфліктів. 4. Проведення консультації та надання психологічної допомоги працівникам Сектор охорони праці й техніки безпеки: 1. Проведення інструктажу з техніки безпеки. 2. Контроль за дотриманням нормальних умов праці. 3.Організація та проведення курсів (семінарів) щодо охорони праці на виробництві. 4. Контроль рівня побутового та медичного обслуговування персоналу на підприємстві 63. Функції та завдання служби персоналу. В умовах ринкового господарювання персоналу організації притаманний високий динамізм розвитку. Він проявляється не тільки в прискоренні процесу оновлення професійних знань, навичок, але й у постійному зростанні ролі професійно важливих ділових якостей працівників. Освіта, кваліфікація та рівень розвитку професійних здібностей є нині основними якісними характеристиками персоналу. На практиці ці характеристики не завжди відповідають потребам та вимогам виробництва. Отже, для формування конкурентоспроможного кадрового потенціалу необхідно постійно проводити заходи щодо вдосконалення розроблення та реалізації кадрової політики, підвищення ефективності діяльності служб управління персоналом в організації. Керівник служби персоналу (заступник директора підприємства з кадрової роботи та соціального розвитку колективу) Серед основних функцій, які виконують відділи кадрів можна назвати такі:
Відділ організації праці та заробітної плати:
3. Розроблення системи оплати праці та преміювання працівників. 4. Розроблення системи соціальних виплат, пільг, гарантій. 5. Планування витрат на персонал. 6. Вивчення та впровадження провідного досвіду у сфері. Сектор підготовки кадрів: 1. Розроблення стратегічних програм підготовки кадрів. 2. Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу. 3. Розроблення та укладання угод з навчальними закладами щодо підготовки необхідних спеціалістів. 4. Проведення профорієнтаційної роботи. 5. Розроблення заходів та проведення виробничої й соціальної адаптації нових працівників Лабораторія автоматизованих систем управління персоналом: 1. Організація автоматизації та механізації управління персоналом 2. Розроблення програмного забезпечення у сфері управління персоналом 3. Забезпечення функціонування єдиної комп'ютерної мережі управління персоналом підприємства. 4. Дослідження та впровадження провідного світового досвіду у сфері автоматизації управління персоналом Соціально-психологічна служба: 1. Проведення моніторингу персоналу з питань управління та організації праці на підприємстві. 2. Дослідження морально-психологічного клімату в колективі. 3. Допомога керівникам усіх рівнів управління у вирішенні трудових конфліктів. 4. Проведення консультації та надання психологічної допомоги працівникам Сектор охорони праці й техніки безпеки: 1. Проведення інструктажу з техніки безпеки. 2. Контроль за дотриманням нормальних умов праці. 3.Організація та проведення курсів (семінарів) щодо охорони праці на виробництві. 4. Контроль рівня побутового та медичного обслуговування персоналу на підприємстві 64. Співробітництво служби персоналу з іншими структурними ланками організації. На практиці часто неможливо визначити постійний «уніфікований» тип начальника відділу кадрів. Його статус залежить як від специфіки виробництва, так і від ставлення власника (першого керівника) до ролі та значення кадрової роботи в діяльності підприємства. Наприклад, на малих та середніх підприємствах керівники, як правило, особисто заміняють відділи кадрів, орієнтуючись на «повсякденний діалог» з персоналом. На великих підприємствах, навпаки, спостерігається широкий спектр службових посад, які займають представники кадрових служб — від начальника відділу (департаменту) кадрів до заступника генерального директора підприємства (компанії). Під час вирішення низки завдань відділ кадрів є координатором здійснення адміністративно-організаційного керівництва з управління персоналом. Лише за активної співпраці з іншими підрозділами можливе забезпечення реалізації кадрової політики підприємства, узагальнення практики роботи з персоналом для внесення пропозицій щодо її вдосконалення. У межах своєї компетенції відділ кадрів бере участь у формуванні структури та штатного розпису організації, контролі розроблення посадових інструкцій у структурних підрозділах, підготовці організаційно-методичного забезпечення та проведення атестації персоналу. Разом з іншими структурними підрозділами відділ кадрів розробляє річні плани роботи з персоналом, визначає щорічну та перспективну (на 5—10років) потребу в кадрах, формує замовлення на підготовку, перепідготовку й підвищення кваліфікації спеціалістів та керівників підприємства. Начальник відділу кадрів разом з вищим керівництвом здійснює організаційно-методичне керівництво формуванням кадрового резерву та контролює виконання особистих річних планів кандидатів, вносить пропозиції щодо вдосконалення складу резерву. Спільно з керівниками структурних підрозділів він вивчає ділові якості осіб, які претендують на вакантні керівні посади, контролює добір та розстановку кадрів згідно з рівнем їхньої професійної кваліфікації, розглядає пропозиції щодо можливостей проведення підвищення кваліфікації та стажування персоналу на провідних підприємствах галузі як у межах держави, так і за кордоном. Як правило, оперативне управління персоналом на підприємстві проводять представники відділу кадрів і лінійні керівники (начальники цехів, начальники змін, начальники ділянок). При цьому начальник відділу кадрів є головним реалізатором кадрової політики підприємства в цілому, а лінійні керівники відповідають безпосередньо за своїх підлеглих, контролюють стан виробництва, складають первинну документацію для вищого керівництва. Первинна інформація керівників структурних підрозділів аналізується працівниками відділу кадрів і дає можливість робити узагальнюючі висновки по підприємству щодо рівня виконання норм виробітку, обсягів виробництва, трудової дисципліни (кількість запізнень, прогулів), рівня плинності кадрів, рівня професійно-кваліфікаційної відповідності працівників займаним посадам і т.д. До основних функцій відділу кадрів у сфері стратегічного управління персоналом на підприємстві належать такі:
Виконання цих функцій передбачає проведення фахівцями відділу кадрів постійної роботи щодо вдосконалення методики проведення співбесід, конкурсного відбору, визначення рівня кваліфікації та професійної придатності кайдидатів на вакантні посади під час прийому на роботу, проведення атестації наявного персоналу, організацію навчання та стажування працівників напровідних підприємствах для підвищення професійно-кваліфікаційного рівня кадрового потенціалу, розроблення сучасних систем матеріального стимулювання та програм соціального розвитку трудового колективу. Реалізація ефективної діяльності відділу кадрів у сфері управління персоналом повинна проводитись у тісній співпраці з вищим керівництвом, профспілковим комітетом та іншими функціональними підрозділами підприємства. 65. Права, обов’язки й відповідальність керівника служби персоналу. Оскільки відділ кадрів відповідає за формування високопродуктивного та конкурентоспроможного персоналу, керівник цього відділу має досить високий статус. Діяльність начальника відділу кадрів регламентується досить широким спектром професійних прав та обов'дзків, а саме:
9. Вести облік особового складу підприємства, заповнювати та зберігати відповідно до вимог чинного законодавства трудові книжки працівників на підприємстві.
66. Професійно-кваліфікаційні вимоги до сучасного керівника служби персоналу. Керівник відділу кадрів повинен: Бути : висококваліфікованим фахівцем у сфері менеджменту персоналу Мати: Повну або базову вишу освіту відповідного напряму підготовки (магістр, спеціаліст, бакалавр), післядипломну освіту в галузі управління;стаж роботи в галузі управління персоналом за фахом: для магістра або спеціаліста — не менше 2 років, бакалавра — не менше 3-х років Знати: • принципи кадрової політики, форми та методи кадрової роботи; • перспективи розвитку підприємництва; • технологію виробничих процесів; • форми та системи матеріального стимулювання праці; • основи громадянського та трудового права; • нормативно-правові документи з кадрової роботи; • основи психології управління, педагогіки, соціології праці; • організацію кадрового діловодства Володіти: • методикою підбору та відбору кадрів; • методикою оцінювання персоналу; • технікою публічних виступів; • новітніми комп'ютерними технологіями у сфері управління персоналом 67. Номенклатура справ з кадрового діловодства. Кадрове діловодство — це діяльність, яка передбачає створення та організацію роботи з документами особового складу з питань оформлення прийняття, переведення, звільнення, обліку, атестації, навчання, підвищення кваліфікації, стажування, пенсійного забезпечення працівників. Кадрове діловодство ведеться за такими напрямами:
Перелік основних видів документів з кадрового діловодства, які оформлюють і ведуть працівники відділу кадрів: - Створення та ведення особових справ робітників - Ведення та зберігання трудових книжок працівників, журналів обліку трудових книжок та бланків трудових книжок - Розроблення та ведення штатно-посадової книги (штатного формуляра) - Розроблення та ведення алфавітної книги - Ведення книги наказів з особового складу п-ва. 68. Склад кадрової документації та її призначення. Комплекс документів за функціями управління кадрами містить такі основні групи:
До групи особистих документів належать такі: паспорт, трудова книжка, військовий квиток, диплом, свідоцтво, атестат та інші документи, які засвідчують юридичне підтвердження особи працівника. Особистими є також документи, які видаються працівникам, наприклад, перепустка, посвідчення про відрядження, довідки, що підтверджують місце роботи, посаду, заробітну плату, рекомендаційні та атестаційні листи тощо. |
|
Програма "Основи кадрового менеджменту" для професії "Офіс-адміністратор" Сутність менеджменту персоналу й напрямки його розвитку. Менеджмент персоналу як суб’єктивне соціальне явище та сфера професійної... |
3. Ресурсне забезпечення менеджменту персоналу Маркетинг персоналу... Персонал як об’єкт вивчення дисципліни менеджмент персоналу. Основні етапи управління персоналом: традиційний, індустріальний та... |
|
ТЕМА: Методологічні аспекти менеджменту персоналу МЕТА ... |
Менеджмент персоналу фінансових служб Зміст та задачі стратегії та політики менеджменту персоналу фінансових служб організації |
|
Волков Володимир Олександрович ПІДБІР ПЕРСОНАЛУ Актуальність даної проблеми полягає в теоретичному обґрунтуванні системного підходу до підбору персоналу, а також у розробці методичних... |
«Менеджмент персоналу» Кодекс Законів про працю та його роль у регулюванні трудової діяльності персоналу |
|
ТЕМА Поняття і сутність менеджменту Обгрунтуйте необхідність існування... ... |
1. Розкрити основні зв’язки менеджменту персоналу з внутрішнім і... Розкрити основні зв’язки менеджменту персоналу з внутрішнім і зовнішнім середовищем організації |
|
1. Сутність і значення менеджменту Предмет, об’єкт і суб’єкт вивчення менеджменту Наприклад, від пересічних американців дуже часто можна почути, що ефективну економіку США сформували три чинники – автомобілі, автомобільні... |
Тема Управління персоналом у системі менеджменту організацій ... |