ЗАТВЕРДЖЕНО

План (логіка) викладу і засвоєння матеріалу:

1. Природа конфлікту та управління конфліктною ситуацією в організації.

2. Види конфліктів.

3. У мови та причини виникнення конфліктів.

4. Методи розв'язання конфліктів.(СРС)

1. Природа конфлікту та управління конфлітною ситуацією в організації

Слово "конфлікт" має латинський корінь і розуміється як сутичка, зіткнення. Психологи під конфліктом розуміють такий "вид спілкування", в основі якого лежать різного роду реальні, або ілюзійні, об'єктивні чи суб'єктивні, але осмислені протиріччя між особистостями, що спілкуються, а також внутрішній дискомфорт однієї особи.

Отже, зародження конфлікту відбувається при наявності в суспільстві, колективі цілого ряду протирічь, серед яких виділяють:

• 
  протиріччя пошуку, через які ведеться боротьба між усім новим та консервативним;
  
• 
  протиріччя групових інтересів, при наявності яких люди відстоюють інтереси лише своєї групи;
  
• 
  протиріччя, обумовлені особистими егоїстичними цілями, кар'єризмом;
  
• 
  протиріччя очікувань, які не здійснилися;
  
• 
  протиріччя політичного характеру тощо.
  

Конфлікт – це відсутність згоди між: двома чи декількома суб'єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи. При конфлікті кожен суб 'єкт пав 'язу є свою точку зору, цілі, думки, гостру суперечку і заважає іншому суб'єктові чинити так само.

Конфлікт має деякі спільні складові, до яких зазвичай відносять:

• 
  суб'єктів конфлікту;
  
• 
  відносини між ними;
  
• 
  предмет (проблему, спірне питання), з приводу якого він виникає;
  
• 
  соціальне середовище, у якому протікає.
  

2. Види конфліктів

Конфлікти поділяють за такими ознаками:

За результатами;

• 
  функціональні-підвищують ефективність діяльності організації;
  
• 
  дисфункціональні-знижують рівень забезпечення власних потреб, зменшують роль групового співробітництва і, як наслідок, ефективність діяльності організації.
  

За змістом:

• 
  внутрішньоособистий;
  
• 
  міжособистий;
  
• 
  конфлікт між особою і групою;
  
• 
  міжгруповий.
  

За обсягом:

• 
  глобальні, які охоплюють увесь колектив;
  
• 
  парціальні (парні), які охоплюють двох осіб.
  

За тривалістю:

• 
  затяжні;
  
• 
  короткотривалі.
  

За джерелом виникнення:

• 
  об'єктивні, які викликані недоліками виробничого характеру;
  
• 
  суб'єктивні, які викликані негативними особистими якостями учасників конфлікту
  

3а типом структури взаємовідносин:

• 
  вертикальні;
  
• 
  горизонтальні.
  

3а рівнем формалізації взаємовідносин:

• 
  офіційні;
  
• 
  неофіційні.
  

За формою:

• 
  приховані;
  
• 
  відкриті.
  

3. Умови та причини виникнення конфліктів

Соціальний розвиток немислимий без конфліктів, оскільки в суспільстві, трудовому колективі завжди існують перераховані вище протиріччя, які є їх основою. Але конфлікти виникають лише за певних умов та причин. Умови – це грунт конфлікту, на якому він зароджується й визріває, а причини - це каталізатори умов.


Умови виникнення конфліктних ситуацій в трудових колективах





штучно збережені в колективах побутові, національні та інші звичаї і традиції, які можуть примусово культивуватися окремими його членами;






недоліки в організації праці й побуті членів трудового колективу та членів їхніх сімей;






переважання в колективі аморальних відносин між його членами як по "вертикалі", так і по "горизонталі";






наявність у трудовому колективі неформальних мікрогруп із негативною спрямованістю їхньої діяльності;


недовіра керівника до підлеглих, яка виражається в непотрібній опіці, підміні їх при виконанні ними своїх обов'язків;







прискіпливе або поблажливе ставлення керівника до своїх підлеглих і навпаки.




Відкритому прояву конфлікту передує цілий ряд причин, які носять особистий та виробничий характер. Причини особистого характеру (змісту) умовно можна об'єднати в три групи:

• 
  причини фізичного несумісництва;
  
• 
  причини емоціонального несумісництва;
  
• 
  причини інтелектуального несумісництва.
  

До причин виробничого характеру (змісту) відносяться:

• 
  порушення в режимі роботи,
  
• 
  зниження заробітної плати працівників, погіршення умов роботи,
  
• 
  неправильний розподіл ресурсів,
  
• 
  невірний вибір напрямків техніко-технологічного розвитку підприємства,
  
• 
  свідоме спотворення інформації про діяльність організації та інше.
  

Основними причинами конфліктів також є розподіл ресурсів, взаємозалежність завдань, несхожість цілей, відмінності в уявленнях про якусь конкретну ситуацію та про цінності, різне розуміння та сприйняття цінностей, відмінності в манері поведінки, врівні освіченості, погані комунікації.
Питання винесені на самостійне опрацювання.

4. Методи розв'язання конфліктів

Є кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією, їх можна поділити на дві категорії: структурні і між особові.

Не можна вважати причиною конфліктних ситуацій лише відмінності у характерах. Керівник має починати з аналізу фактичних причин, а потім застосовувати відповідну методику.

Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики розв'язання конфліктів.


роз 'яснення вимог щодо роботи;




використання координаційних інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо);







визначення загально організаційних комплексних цілей з метою спрямування зусиль усіх працівників на досягнення загальної єдиної мети;




використання системи винагород (премій, матеріальних заохочень, підвищення по службі тощо).



.
Структура систем винагород. Люди, що сприяють досягненню комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, мають винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням або підвищенням.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє втіленню загально організаційних цілей, допомагає зрозуміти людям, як їм поводитися в конфліктній ситуації аби це співпадало з бажаннями керівництва.

Відомі 5 основних міжособистих способів ров'язання конфлікту: ухилення, згладжування, примус, компроміс, розв 'язання проблеми.

• 
  Ухилення.
  
• 
  Згладжування.
  
• 
  Примус.
  
• 
  Компроміс.
  
• 
  Розв'язання проблеми.
  

Для глибшого аналізу конфлікту та ефективного управління ним можна використати такі дві таблиці.

Таблиця 1.

Цілі діючих осіб конфлікту

Діючі особи конфлікту	Цілі учасників конфлікту	Можливі всі засоби залучення до процесу вирішення конфлікту	Передбачення поведінки дійових осіб конфлікту яка розігрується стратегія
1	2	3	4

Таблиця 2.

Аналіз дій зацікавлених осіб

Зацікав-лені особи	Цілі, які ставлять перед собою зацікавлені особи	Приховані цілі	Стратегія, яка розігрується зацікавленими особами	Інші можливі або бажані стратегії	Прогноз розвитку конфлікту, поведінки зацікавлених осіб	Рекомендації спеціаліста з аналізу конфліктів
1	2	3	4	5	6	7

Резюме

• 
  Конфлікти є невід 'ємною складовою частиною нашого життя.
  
• 
  Слід розрізняти конфлікти, корені яких лежать у ділових відносинах, і ті, які назива­ються "особистими".
  
• 
  Завдяки конфліктам відбуваються зл Ііни, реорганізація застарілих стр уктур, усуваю­ться неполадки.
  
• 
  Прояву конфлікту передує цілий ряд причин виробничого та особистого характеру.
  
• 
  Для ефективного управління конфліктом необхідний глибокий аналіз дій його учасників та зацікавлених осіб.
  
• 
  Будучи учасником конфлікту, менеджер повинен визначати, на якій фазі конфлікту він знаходиться: відступ, боротьба, делегування, компроміс або угода, іякимможе дути результат: "переможець - переможений", "переможений - переможець", "переможений - переможений ", "переможець - переможець "
  

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1. Що являє собою конфлікт?

2. Якими є складові структури конфлікту?

3. Назвіть етапи та функції конфлікту.

4. Які є види конфлікту?

5. Різниця в поглядах на конфлікт представників "школи наукового управління", "доктрини людських стосунків" та "сучасної школи менеджменту".

6. Які є причини виникнення конфлікту?

7. В чому суть аналізу дій учасників конфлікту?

8. В чому суть аналізу дій зацікавлених осіб?
ТЕМА РІШЕННЯ У МЕНЕДЖМЕНТІ

Хто не терплячий у рішеннях і діях, той поспішає до невдач.

Афоризм менеджменту

Ніколи не приймайте рішення самі, якщо це може зробити хтось інший

Принцип Прейфера

Досягнення стратегічних і короткострокових цілей підприємством забезпечується підготовкою, прийняттями і виконанням великої кількості рішень. Рішення є відповідною реакцією на внутрішні і зовнішні впливи. Воно спрямоване на розв'язання проблем на шляху до досягнення поставленої мети. Прийняття рішення - це ключова процедура в діяльності менеджера і відноситься до числа творчих, логічних операцій в управлінському процесі. Будь-які зміни, відхилення від заданої програми дій вимагають прийняття рішень, тобто вибору однієї альтернативи із багатьох можливих. Це вимагає від менеджера знань про закономірності прийняття рішень, методів оптимізації, врахування соціальних і психологічних факторів.
Після вивчення матеріалу теми Ви повинні:

Знати:

• 
  природу рішень та їх місце у сфері менеджменту;
  
• 
  класифікацію рішень;
  
• 
  умови, закономірності та етапи прийняття рішень;
  
• 
  способи використання наукового методу, системної орієнтації та застосування моделей оптимізації управлінських рішень;
  

Вміти:

• 
  аналізувати виробничі ситуації;
  
• 
  сформулювати умови прийняття рішень в конкретній організації;
  
• 
  оцінити фактори, які впливають на процес прийняття рішень в конкретній організації;
  
• 
  розробляти варіанти рішень;
  
• 
  приймати оптимальні управлінські рішення;
  
• 
  організовувати виконання прийнятих рішень.
  

Ключові поняття та терміни

План (логіка) викладу і засвоєння матеріалу:

1. Природа, сутність та класифікація рішень у сфері менеджменту.

2. Умови прийняття управлінських рішень.

3. Технологія розробки рішень.

4. Моделі та методи оптимізації рішень.

1. Природа, сутність та класифікація рішень у сфері менеджменту

Кожна дієздатна людина, підростаючи, стаючи дорослою, не може не пізнати на практиці процесу прийняття рішення. Як здатність до комунікації, так і здатність приймати рішення, - це вміння, яке розвивається з досвідом. Кожний з нас протягом дня приймає сотні, а може і тисячі рішень.

До рішення відносяться як малозначний вибір одягу чи взуття для роботи, так і вибір місця навчання, роботи чи супутника життя. Хоч, як правило, альтернатив багато, майже всі щоденні рішення ми приймаємо без систематичного обдумування. Що стосується інших рішень, наприклад, про те, куди йти вчитися, працювати після закінчення навчального закладу або який стиль життя задовольнив би нас, то ми приймаємо їх після роздумів, які тривають дні, місяці, роки.

Однак в управлінні організацією прийняття рішення - більш систематизований процес, ніж в особистому житті. Ставки найчастіше набагато вищі. Особистий вибір індивідума впливає на його особисте життя і на небагатьох пов'язаних з ним людей. Менеджер вибирає напрямок дії не тільки для себе, а й для організації та інших працівників. Менеджери вищих ієрархічних рівнів крупних організацій дуже часто приймають рішення, які пов'язані з великими грошима, сильно впливають на життя багатьох людей.

Прийняття і виконання чисельних рішень в значній мірі забезпечує реалізацію цілей будь-якої організації. Своєчасно прийняте науково обґрунтоване рішення стимулює виробництво чи надання послуг у невиробничій сфері. Рішення слабке, прийняте передчасно або із запізненням, знижує результативність праці колективу чи окремих виконавців.

Рішення - це творчий процес вироблення однієї або декількох альтернатив із множинності можливих варіантів дій, спрямованих на досягнення поставленої цілі.

Вироблення і прийняття управлінського рішення - ключова процедура в діяльності менеджера, яка визначає весь подальший хід процесу управління. пливає на кінцевий результат діяльності організації.

Потреба у прийнятті рішення виникає у зв'язку з обставинами:

• 
  зовнішніми - наказ вищої організації, регулювання взаємовідносин з кооперативними підприємствами та організаціями);
  
• 
  внутрішніми - відхилення від заданих параметрів виробництва або надання послуг, резервів, порушення трудової дисципліни, заохочення працівників і т. ін.).
  

Рішення є відповідною реакцією на внутрішній і зовнішній впливи, вони спрямовані на розв'язання проблем і максимальне наближення до заданої цілі.

В залежності від різних ознак рішення об'єднуються у такі групи.

висновків.

У формування теорій рішень чималий внесок зробив французький філософ і математик Р. Декарт (1596-1650 pp.), який сформулював відомі правила:

1. Не приймати за істинне що б там не було, доки не переконаєшся, що немає упередженості в судженнях, вважати вірним тільки те, що є абсолютно зрозумілим і визначеній, жодним чином не може бути піддане сумніву.

2. Розчленовувати кожну частину цілого, яке підлягає дослідженню, на стільки поділів, скільки можливо і потрібно для правильного розв'язання питання.

3. Керувати ходом своїх думок, щоб, починаючи з найпростішого і легко пізнавального і, піднімаючись мало-помалу, як по східцях, приходити до пізнання найскладнішого.

4. Завжди робити перелік настільки повним і огляд усього, що підлягає дослідженню, настільки вичерпним, щоб досягти абсолютної впевненості в тому, що нічого не пропущено.

2. Умови прийняття управлінських рішень

Успішне прийняття рішень базується на таких умовах: право, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття рішень мають усі менеджери, але відповідні групи їх можуть прийняти тільки конкретні рішення. Наприклад, загальні рішення можуть приймати тільки лінійні керівники.

З правом прийняття рішень тісно зв'язані питання повноважень.

Повноваження – це границі, в межах яких той чи інший керівник має право приймати рішення. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які згідно з посадовими обов'язками може приймати тільки директор підприємства.

В правах і повноваженнях прийняття рішень не підкреслюється обов'язковість їх прийняття. Але в теорії прийняття рішень доказується необхідність дотримуватись правила: маєш право і повноваження приймати рішення - зобов'язаний в ситуації, яка вимагає рішення, приймати його.

Однією з необхідних умов прийняття рішення є компетентність керівника у розглядуваних питаннях. Компетентність – одна з найважливіших вимог до менеджера будь-якого рівня. Менеджер повинен мати відповідну освіту, повинен знати техніку конкретного виробництва чи невиробничої сфери на її сучасному рівні. Залучення менеджером спеціалістів для підготовки рішень з питань, що вимагають глибоких знань, називають процесом запозичення компетенції. Передача частини своїх повноважень для прийняття рішень іншим менеджерам - делегування повноважень.

Відповідальність показує, які санкції можна застосувати щодо менеджера в результаті прийняття хибного рішення.

3. Технологія розробки рішень

Розробка рішень у менеджменті становить основу управлінського процесу.

Управлінський процес - це комплекс взаємозв'язаних операцій, що виконуються у певній послідовності і спрямовані на розв'язання конкретних завдань та досягнення поставлених цілей.

Операція в менеджменті - це частина управлінського процесу, яка являє собою роботу виконавця над певним видом інформації (зібрати дані, провести розрахунки, підготувати звіт, передати документ на підпис та ін.). До складових частин управлінської діяльності, пов'язаних з обробкою, прийняттям та реалізацією рішень відносяться інформаційно-пошукові, письмові (графічні), розрахункові, логічні й аналітичні операції.

Сукупність взаємопов'язаних операцій для досягнення певних локальних цілей називається управлінськими процедурами.

Опис менеджменту у вигляді взаємопов'язаних операцій і правил їх здійснення являє собою технологію менеджменту.

До технології менеджменту ставляться такі вимоги:

-єдність технологічного процесу, яка повинна забезпечувати поєднання робіт з таким розрахунком, щоб виключити взаємні перешкоди;

-неперервність технологічного процесу;

-мінімальна вартість і трудомісткість технологічних процесів;

-рівномірність завантаження апарату управління.


Рис. 1. Схема процесу розробки і прийняття рішення в менеджменті

На практиці проблеми розподіляються на чотири групи:

1) структуризовані (для їх розв'язання використовують стандартні правила, інструкції, методичні вказівки і досвід;

2) добре структуризовані (їх розв'язують із застосуванням математичного програмування, економіко-математичного моделювання та інших кількісних методів);

3) слабко структуризовані (застосовують системний аналіз, експертні оцінки);

4) неструктуризовані (застосовують системний аналіз, експертні оцінки, досвід, судження, інтуїцію, методи математичної статистики).

Критерій (оцінка) рішень являє собою правило порівняння і вибору альтернатив, вимірник економічного і соціального ефекту. Використання об'єктивних критеріїв оцінки варіантів рішення дає змогу порівняти ці варіанти і вибрати найкращий. У загальному плані основним критерієм управлінських рішень є закон економії суспільної праці при виробництві і реалізації продукції.




4. Моделі та методи оптимізації рішень

Успіх розв'язання конкретного завдання залежить від того, наскільки вдало вибрані і використані керівником чи колегіальним органом управління конкретні методи і прийоми підготовки рішень.

Згідно з положеннями американського менеджменту наука управління як механізм оптимізації рішень може реалізовуватися за допомогою:

• 
  застосування наукового методу;
  
• 
  використання системної орієнтації;
  
• 
  застосування моделей.
  

Науковий метод оптимізації управлінських рішень передбачає застосування схеми, зображеної на рисунку 2.

Модель - це відображення в схемі, формулі, взірці тощо характеристичних ознак об 'єкта, який досліджується.

До основних причин, що зумовлюють використання моделей відносяться:

• 
  природна складність багатьох організаційних ситуацій;
  
• 
  неможливість проведении експериментів е реальному житті, навіть якщо вони необхідні;
  
• 
  орієнтація керівництва на майбутнє.
  

Рис. 2. Схема оптимізації управлінських рішень


Види моделей

Фізичні - відображають те, що досліджується, з допомогою збільшеного або зменшеного опису об'єкту або системи. Приклади фізичної моделі - креслення проектувальника, копії транспортних засобів чи іншої техніки для перевірки чи дослідження окремих технічних вузлів.

Аналогові - ведуть себе як реальні об'єкти, але зовнішністю вони не подібні на них. Наприклад, графік залежності питомих витрат від обсягу випуску продукції. Другий приклад: організаційна структура управління.




Математична або символічна - для опису властивостей або характеристик об'єкту чи події використовуються символи.


Світова практика виробила такий порядок побудови моделей:

1. Постановка задачі.

2. Формування моделі.

3. Перевірка моделі на достовірність.

4. Використання моделі.

В практиці сучасного менеджменту найбільш розповсюджені такі способи моделювання:

• 
  Теорія ігор. Моделює вплив прийнятого рішення на конкурентів.
  
• 
  Теорія черг або модель оптимального обслуговування використовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню до потреб у них. Ця модель корисна при визначенні черг клієнтів до касира у банку, бухгалтерів при здачі документації у податковій адміністрації тощо.
  
• 
  Моделі управління запасами. Використовується для визначення часу розміщення замовлень на ресурси і їх кількості, кількості готової продукції на складі.
  
• 
  Лінійне програмування, застосовують при визначенні оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих потреб. Лінійне програмування часто використовується спеціалістами організації для планування асортименту продукції, завантаження транспорту, при оперативно-календарному плануванні тощо.
  
• 
  Імітаційне моделювання. Дає практичний спосіб застосування моделі замість реальної системи.
  
• 
  Економічний аналіз вбирає у себе майже всі методи оцінки витрат і економічних вигод, а також рентабельності діяльності підприємства.
  

Термін „модель” відноситься до методів загального характеру. В доповнення до моделей в практиці менеджменту використовується багато методів, здатних надати допомогу керівнику у пошуках об'єктивно обґрунтованого рішення. Серед них:

• 
  Платіжна матриця. Цей метод корисний тоді, коли вимагається встановити, яка альтернатива здатна внести найбільший вклад в досягнення цілей. Очікуване значення наслідків (сума можливих значень помножених на їх вартості) необхідно визначити перш, ніж скласти платіжну матрицю. Платіжна матриця - це один з методів статистичної теорії рішень.
  
• 
  Дерево рішень - використовується для вибору найкращого напрямку дій з наявних варіантів. Це схематичне представлення проблеми прийняття рішення. Цей метод доцільно використовувати в умовах, коли результати одного рішення впливають на наступні рішення.
  
• 
  Методи прогнозування. Прогноз - це передбачення майбутнього у теперішньому. Прогнози бувають: економічні, соціальні, розвитку конкуренції, розвитку науково-технічного прогресу, розвитку суспільства тощо. Методів прогнозування дуже багато. Тільки для прогнозування розвитку науково-технічного прогресу відомі біля 130 методів.
  

З метою використання окремих методів прийняття конкретних рішень на практичних заняттях нижче наведена методика їх використання.

Аналітично-систематизаційний метод. Ефективним знаряддям розробки рішень є так званий аналітично-систематизаційний метод, розроблений американцями Кепнером і Трегоє. Цей метод включає три складові частини: аналіз ситуації; аналіз проблем; аналіз рішення.

Аналіз ситуації. Ситуаційний аналіз передбачає з'ясування ситуації, яка спонукає до дій або прийняття рішення. Аналіз ситуації полягає у тому, щоб за допомогою запитань уточнити ситуацію та розбити її на підситуації. Для цього потрібно відповісти приблизно на такі запитання:

Що ми знаємо точно про ситуацію?

Що нас особливо турбує в ситуації?

Що ще міститься в цій ситуації?

Чи можна більш чітко описати ситуацію?

Які ще сфери зачіпає ця ситуація?

Які помилки нами вже допущені?




Нерідко доводиться приймати рішення при наявності кількох ситуацій. У цьому випадку потрібно виділити критичну ситуацію і насамперед вирішити питання виходу з неї. Критичну ситуацію з множини ситуацій виділяють за такими параметрами: величина витрат для виходу з ситуації; наявний час для виходу з ситуацій; тенденція розвитку ситуації на майбутнє. Оцінка зазначених параметрів здійснюється пошуком відповідей на наступні запитання.

Витрати пов'язані з ситуацією:

Який загальний обсяг витрат?

Яка висота витрат (рівень витрат)?

Чи є прямі збитки?

Наскільки великі збитки?

Хто ще виявляє занепокоєння цією ситуацією?

Наявний час (терміновість ситуації):

Скільки часу у нас в наявності?

Які наслідки відкладання рішення проблеми?

Наскільки загрозлива ситуація нині?

Хто настійливо виявляє зацікавленість до ситуації?

Тенденції розвитку ситуації:

Яка тенденція (минуле-теперішнє-майбутнє)?

Стало краще чи гірше?

На підставі чого робимо висновки, що стало краще (гірше)?

Аналіз проблем. Проблема виникає тоді, коли дійсність не збігається з тим, що могло б бути (або що ми хотіли б мати). Відхилення дійсності від бажаного (можливого) стану можуть бути як позитивними, так і негативними. Однак характер проблеми не впливає на методику аналізу її. Схема аналізу проблем наступна.

Дефініція (визначення):

Що собою являють проблеми і об'єкт, у якому вона виникла?

Яке відхилення (факт мінус дійсність чи факт мінус бажаний стан)?

Опис проблеми (є-немає):

Що?

Де?

Коли?

Скільки (об'єм, розмір)?

Особливості:

Через що "с" розходиться з "немає"?

Зміни:

Що змінилось через особливості?

Гіпотези:

Як могли вплинути ці зміни на відхилення? Можливості у зв'язку з особливостями?

Перевірки (тест):

Якщо це є причиною, то чи пояснює вона "є" і "немає"?

Аналіз рішень. Аналітично-систематизаційний метод передбачає відхід від послідовності кроків, описаних вище. При застосуванні цього методу заключним етапом прийняття рішення є його системний аналіз, який здійснюється у такій послідовності.

1. Визначають привід для рішення - мету (намір).

2. Розробляють цільову установку, тобто чітко визначають предмет рішення; що конкретно прагнуть досягти; які заходи с для цього.

3. Класифікують та оцінюють цільові установки - встановлюють цілі, яких прагнуть досягти, їх обов'язковість, реальність, оцінюють бажані цілі.

4. Розробляють та зважують альтернативи, їх оцінюють з погляду обов'язкових та бажаних цілей, відкидають альтернативи, якщо бажана (необхідна) ціль не може бути досягнута. Приймають попередній варіант рішення за показником ступеня досягнення цілі.

5. Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх імовірність та важливість.

6. Приймають остаточне рішення.

Метод ділових ігор. Однією з форм моделювання процесів та явищ, яка сприяє розробці оптимальних управлінських рішень, є ділова гра. Діловою називають таку імітаційну гру, яка за своїм змістом та способом проведення імітує діяльність керівників та фахівців і дає змогу проаналізувати (передбачити) комплекс причин (явищ, факторів), що зумовлюють зміни господарських ситуацій.

Ділова гра на відміну від економіко-математичного моделювання не забезпечує "доказовості" оптимальності рішення. Проте вона дає можливість відобразити та врахувати в процесі розробки управлінського рішення різноманітні, у тому числі і неформалізовані, залежності. Застосування методу ділових ігор ефективне при розробці рішень, пов'язаних з прогнозуванням господарських процесів на перспективу (15-20 років), коли необхідно дати точне, суворо доведене оптимальне рішення.

В основу будь-якої ділової гри покладено взаємозв'язок ресурсів та знань про можливості, яких можна досягти внаслідок використання цих ресурсів. Конструктивними елементами ігрової моделі є: учасники гри - носії модельних інтересів; правила, які обмежують і спрямовують прояв інтересів згідно з уявленням конструктора гри про модельований об'єкт; інформаційний масив, який відображає стан та рух ресурсів модельованої господарської системи та стимулюючий прояв інтересів гравців.

Застосування ділових ігор працівниками апарату управління дає змогу моделювати майбутні дії, психологічно готуватися до виконання завдань в умовах можливих і конфліктних ситуацій. У процесі проведення гри перевіряють та раціоналізують потоки інформації прямого та зворотного зв'язку, розробляють ефективні рекомендації, спрямовані на удосконалення функцій та структури системи управління, перевіряють та підвищують рівень правових знань.

Теорією та практикою менеджменту вироблено чимало методів прийняття ефективних управлінських рішень. Серед них ми розглянемо три: метод мозкової атаки, метод номінальної групи, метод "рінгі".

Метод мозкової атаки. Він передбачає прийняття рішення менеджером з тієї чи іншої проблеми на основі індивідуальних думок колективу. Схема прийняття рішення має такі етапи:

1.Керівник інформує колектив про проблему, яка підлягає вирішенню.

2.Члени колективу висувають свої ідеї. При цьому необхідно дотримуватися таких принципів:

• 
  усі члени колективу повинні знаходитися у рівноправному становищі;
  
• 
  критика не допускається;
  
• 
  чим сміливіший і нетрадиційніший задум, тим краще;
  
• 
  чим більше ідей, тим якіснішим буде прийняте рішення;
  
• 
  учасники повинні взаємно покращувати й скеровувати задуми інших;
  
• 
  член колективу за один виступ може висловити лише один задум;
  
• 
  керівник може висувати власні ідеї лише тоді, коли їх немає в членів колективу.
  

3. Усі пропозиції ідей записуються й номеруються.

4. Вибираються найкращі пропозиції і вирішується, які з них можна реалізувати.

Дуже близьким за змістом до методу мозкової атаки є метод номінальної групи.

Метод номінальної групи. Він передбачає прийняття рішення з проблеми згідно таких етапів: 1. Керівник, або колектив висуває проблему для обговорення.

2. Відбувається генерація ідей кожним індивідуумом без обговорення.

3. Учасники обговорення висловлюють свої ідеї вголос, але тільки по одній (можна пропонувати й більше ідей, але за другим, третім і т. д. колом висловлювань).

4. Проходить обговорення ідей згідно з порядком їхнього висунення. Деякі пропозиції можуть виключатися із загального переліку, якщо ніхто не заперечує цього.

5. Здійснюється ранжування ідей. Кожний член номінальної групи найкращій, на його думку, ідеї присвоює 8 балів, а найгіршій — 1 бал. Далі на 7 балів він оцінює найкращу, на його думку, ідею з тих, що залишились, а найгіршу — на 2 бали і т. д. Бали, присвоєні найкращим ідеям, заносяться в окремі карточки.

6. Підраховуються бали й визначається найкраща ідея, згідно якої і приймається рішення проблеми.

Метод "рінгі". Термін "рінгі" трактується в перекладі з японської мови як отримання згоди на рішення проблеми шляхом опитування без скликання засідання. Процедура "рінгі" включає такі етапи:

1. Керівництво фірми висуває свої судження щодо проблеми, за якою повинно бути прийняте рішення.

2. Проблема передається "вниз "—у підрозділ, де організовується робота над нею.

3. Відбувається згладжування протилежних точок зору зацікавлених у вирішенні проблеми осіб.

4. Обговорюються конкретні шляхи вирішення проблеми на зборах чи конференціях. 5.Затверджується й візується документ ("рінгісе") керівництвом фірми щодо рішення проблеми.

Резюме

• 
  Рішення - це творчий процес вироблення однієї або декількох альтернатив із множинності можливих варіантів дій, спрямованих на досягнення поставленої цілі.
  
• 
  Одним з вихідних питань дослідження в теорії прийняття управлінських рішень є розробка класифікації рішень.
  
• 
  Умовами прийняття рішення в менеджменті є право, повноваження, обов'язковість, відповідальність, компетентність.
  
• 
  Механізм оптимізації рішень може реалізуватися за допомогою: застосування наукового методу, використання системної орієнтації, застосування моделей.
  

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення

1. Що слід розуміти під поняттям "рішення"?

2. В які групи можна об'єднати рішення?

3. Історичні аспекти формування теорій рішень.

4. Які є умови прийняття управлінського рішення?

5. Що являє собою процес (процедурограма) прийняття рішення в менеджменті?

6. Які критерії використовуються при оптимізації рішень?

7. В чому суть наукового методу оптимізації управлінських рішень?

ТЕМА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ "КОНТРОЛЬ"

Щоб контроль був дієвим, він повинен відбуватись вчасно і мати практичні наслідки. 1 навпаки, якщо свідомо нехтують практичними висновками, що випливають з нього, то такий контроль буде просто даремним.