|
|
Скачати 415.81 Kb.
|
|
Вирішення проблем являє собою процес послідовних взаємозалежних кроків. Процес розв’язання проблеми має 6 етапів. Перший етап — виявлення сутності проблеми. На першому етапі виконуються такі операції: 1. визначення об’єктивності існування проблеми і встановлення того, що проблема розглядається на відповідному рівні компетенції; 2. визначення ступеня новизни проблемної ситуації необхідне виявлення можливості використання попереднього досвіду; 3. з’ясування причин виникнення проблеми — для цього проводиться аналіз зовнішньої і внутрішньої інформації. Необхідно враховувати два моменти: а) збільшення інформації не завжди їде до підвищення якості рішення, тому дуже важливо вміти з усієї інформації виділити релевантну, тобто що відноситься безпосередньо до розглянутої проблеми; б) керівник може отримувати недостовірну інформацію, особливо в тих випадках, коли використовуються неформальні методи її збору; 4. виявлення взаємозв’язків розглянутої проблеми з іншими проблемами необхідно для встановлення причинно-наслідкових зв’язків між проблемами, оскільки в соціо — технічних системах не буває локальних проблем. Другий етап — формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення. В дійсності керівник стикається з обмеженнями. Наприклад, для реалізації будь-якого рішення необхідні ресурси, яких у організації може і не бути, або зовнішнє середовище зменшує кількість можливих альтернатив допомогою законів чи прийнятих норм поводження з персоналом. Вироблювані альтернативи повинні бути реалістичні, тобто задовольняти існуючим обмеженням. Крім цього, керівник повинен визначити стандарти, за якими він надалі буде їх оцінювати. Ці стандарти називаються критеріями прийняття рішення або показниками ефективності. Бажано, щоб деякі критерії прийняття рішення мали чисельне вираження в тій формі, в якій сформульована кінцева мета. Третій етап. Визначення альтернатив. Чим більше альтернатив буде відомо керівнику, тим вище у нього шанси прийняти більш правильне рішення. На розробку великої кількості альтернатив потрібно більше часу і інших ресурсів. Велика кількість альтернатив може призвести до плутанини. Тому керівники воліють спочатку на основі здорового глузду відібрати декілька найбільш реалістичних альтернатив, а потім їх ретельно аналізувати. Однак, якщо керівник стикається з принципово новою для нього проблемою, він зацікавлений в напрацюванні як можна більшого числа альтернатив. На даному етапі необхідно виконати наступні операції: 1. визначити область, у якій буде прийматися рішення, тобто визначаються ті елементи і підсистеми виробничої діяльності організації, які були порушені рішенням; 2. визначити характер рішення, тобто визначити тип заходів (технічні, технологічні, організаційні, соціальні, економічні), реалізація яких здатна привести до досягнення мети; 3. пошук «крайніх» альтернатив «, тобто найкращого і найгіршого для даної ситуації варіанта рішення, жоден з яких не може бути реалізований на практиці, оскільки найгірший не призводить до досягнення мети, а найкращий не забезпечується необхідними ресурсами, але знання цих альтернатив дозволяє обмежити простір можливих рішень; 4. безпосередня розробка варіантів рішення; при цьому важливо враховувати два моменти: а) по-перше, кількість пропонованих альтернатив має бути порівнянно з часом, протягом якого діє рішення; якщо в оперативному управлінні час дії рішення — години або добу, то в стратегічному — роки . Тому кількість стратегічних альтернатив має бути більше кількості альтернатив оперативного вирішення; б) по-друге, важливо співвідношення одержуваного ефекту від реалізації рішення з витратами на його вироблення. Четвертий етап — оцінка альтернатив. Визначаються достоїнства й недоліки кожної ідеї за заданими критеріями прийняття рішення. Можуть виникнути певні труднощі: 1. недостатність критеріїв оцінки для вибору єдиної альтернативи, тобто існує кілька альтернатив, що задовольняють заданим критеріям; 2. наявні альтернативи мало порівнянні між собою. У процедурі оцінки альтернатив можна виділити наступні операції: 1. оцінка ймовірності реалізації альтернативних варіантів рішення, що часто є вирішальним чинником при відборі альтернатив; 2. опис переваг і недоліків альтернативних варіантів рішення з урахуванням ступеня досягнення поставленої мети, задоволення сформульованих обмежень, ймовірності реалізації, очікуваних прямих і непрямих наслідків; 3. порівняльна оцінка варіантів рішення, що проводиться на основі відносної цінності рішень, яка може виражатися, по-перше, в порядкової формі, коли порівняння двох альтернатив проводиться за шкалою «краще — гірше», «більш важливо — менш важливо», по-друге, в кількісній формі, коли порівняння двох альтернатив проводиться методом зіставлення кількісних показників. Процедура експериментальної перевірки альтернативи завжди бажана, але проводиться в тому випадку, якщо вона можлива. Приймаючи рішення про запуск у виробництво нового автомобіля, необхідно упевнитися в його якості шляхом експериментів з досвідченою моделлю. Однак такі експерименти коштують дорого і вимагають великих витрат часу, тому не має сенсу перевіряти кожне незначне нововведення в конструкції автомобіля. Разом з тим існує безліч ситуацій, коли приймаються рішення, що вимагають великих витрат, без експериментальної перевірки. Наприклад, будівництво нових підприємств. П’ятий етап — вибір єдиної альтернативи. За своєю суттю є безпосереднім прийняттям рішення. Якщо проблема правильно визначена і добре структурована, а альтернативні рішення ретельно оцінені, то ухвалення рішення не представляє жодних труднощів. Однак, якщо проблема складна і інформація у великій мірі суб’єктивна, то зростає роль здорового глузду, досвіду і сміливості керівника. Процес розв’язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Шостий етап — реалізація рішення. По-перше, необхідно організувати виконання рішення, тобто своєчасно виявити і нейтралізувати перешкоди, що виникають під впливом зовнішнього середовища і через неузгодженість дій виконавців. По-друге, скорегувати рішення, якщо в ході його реалізації виникають непередбачені обставини. Узгодженість діяльності учасників виконання рішення визначається рядом факторів: 1. визнання правильності рішення тими, кого воно зачіпає; керівник повинен переконати підлеглих у правильності своєї точки зору, в тому, що його вибір приносить користь, як організації, так і кожному співробітнику; 2. переконання, що реалізація рішення сприятиме досягненню їхніх власних цілей; якщо підлеглі брали участь у виробленні рішення, то шанси на сприятливий реалізацію зростають; 3. збалансованість прав і обов’язків виконавців, забезпечення їх достатньою інформацією, що досягається за рахунок становлення горизонтальних і вертикальних зв’язків в організаційній структурі управління. Необхідність контролю виконання рішення обумовлена не стільки безвідповідальністю виконавців за відсутності контролю, скільки тим, що в процесі реалізації рішення можуть виникнути нові проблеми, що вимагають нових рішень. Аналіз виконання полягає в оцінці його наслідків, в порівнянні результатів з тими, які керівник хотів отримати. Тобто, необхідна зворотній зв’язок. При цьому аналізу повинні бути піддані всі етапи підготовки, формування, реалізації проблеми. Аналіз виконання рішення завершує управлінський цикл, разом з тим вона є початком нового циклу, оскільки дозвіл однієї проблеми веде до виникнення іншої. Прийняття рішень є сполучною процесом функцій управління, так як керівник приймає рішення, виконуючи кожну з функцій. |
| Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учеб пособие Мета – визначити види та характеристику організаційних систем аналізу, розкрити основні етапи процесу їх проектування, охарактеризувати... |
Складові змісту спеціальності “Документознавство та інформаційна діяльність ... |
| 35. Вступ. Інформація та інформаційні процеси (2 год.) Носії інформації, форми і способи подання інформації. Види інформації. Інформація і шум та їх взаємоперетворення. Властивості інформації.... |
Календарно-тематичні плани календарно-тематичні плани Носії інформації, форми і способи подання інформації. Види інформації. Інформація і шум та їх взаємоперетворення. Властивості інформації.... |
| 70. Вступ. Інформація та інформаційні процеси (3 год.) ХХ ст. Поняття інформації. Інформація і повідомлення. Інформація та інформаційні процеси. Носії інформації, форми і способи подання... |
Календарно-тематичні плани календарно-тематичні плани ХХ ст. Поняття інформації. Інформація і повідомлення. Інформація та інформаційні процеси. Носії інформації, форми і способи подання... |
| Інформація і повідомлення. Поняття інформації. Властивості інформації.... Поняття інформації. Властивості інформації. Поняття шуму. Способи подання повідомлень. Види повідомлень. Неперервні і дискретні повідомлення.... |
План Природа і призначення процесу пізнання. Пізнання як процес відображення... Пізнання, як і свідомість в цілому, реально існує за допомогою мови. Пізнавальний процес відображає не тільки наявні у дійсності... |
| Парсонс В. Публічна політика. Вступ до теорії і практики аналізу політики: Пер з анг Тема Політична аналітика як наука. Етапи становлення політичної аналітики. Інформаційне забезпечення аналітичного процесу |
ЗАТВЕРДЖУЮ Навчально-наукового інституту права та масових комунікацій ХНУВС; Сущ О. П., викладач кафедри правових основ підприємницької діяльності... |