|
|
Скачати 415.81 Kb.
|
Комунікації у соціальній роботі й процес прийняття рішень
Керівники, головні та провідні спеціалісти від 50 до 90 відсотків свого робочого часу витрачають на проведення нарад, зустрічей з людьми, читання кореспонденції, тобто на процес обміну інформацією. Діяльність сучасного керівника немислима без спілкування з підлеглими, колегами і вищестоящими керівниками. Керівник займається цим, щоб реалізувати свої ролі в міжособистісних відносинах, інформаційному обміні і в процесах прийняття рішень. Обмін інформацією вбудований у всі види управлінської діяльності. Тому комунікації і прийняття рішень називають сполучними процесами. 1. Значення інформації. Види комунікацій та етапи комунікаційного процесу Основними критеріями раціональної організації управління є порядок в записах і використання персоналом необхідної інформації. Більшість парадигм керівництва базується на споживанні і використанні інформації. П. Друкер (1970) визначає сучасного менеджера як «працівника знання», вважаючи, таким чином, що інформація є його головним ресурсом. Інформація, що отримується менеджером, здебільшого не систематична і надходить із різних джерел, наприклад з розмов зі співробітниками, з газет, обговорення різних питань зі службовцями з інших організацій. Найбільш же важливим є використання систематизованої інформації, що циркулює в сфері дії управлінських інформаційних систем і розробки соціальних програм. Інформація, що отримується з цих джерел, може і повинна бути використана для поліпшення організаційної і виконавчої діяльності, і працювати на клієнта, який є головним об’єктом уваги в соціальній роботі. Метою управління в сфері соціального обслуговування є успішна робота організації з обслуговування клієнта. Фахівці з соціальної роботи розробляють програми, розпоряджаються людьми, ресурсами, а також інформацією. Не заперечуючи того, що для поліпшення роботи організації необхідний компетентний персонал та відповідні ресурси, ясно, що ця робота може бути поліпшена, і в деяких випадках радикально, за рахунок використання сили інформації. Умілі систематизація та розповсюдження інформації надають необхідну енергію і мотивацію дій, допомагають зорієнтувати персонал на такі види діяльності, які збільшать ефективність праці і поліпшать його організацію. Інформація також може об’єднати завдання організаційних структур і виконавчого персоналу. При цьому її ніколи не слід використовувати для того, щоб «залякати людей». Інформація, мабуть, сама по собі є достатнім мотивом для діяльності. Потенціал комп’ютерних інформаційних систем і систем розробки програм полягає в тому, що вони стають інструментом, за допомогою якого організація може поліпшити свою роботу. Для цього необхідні три елементи: 1) здатність персоналу на всіх рівнях акуратно і своєчасно збирати, зберігати та надавати інформацію про поточну роботу; 2) можливість доступу до інформації, здатної вплинути на вибір управлінського рішення; 3) здатність інформації спонукати персонал змінити свою поведінку, якщо це необхідно. Перший елемент — це, по суті, питання забезпечення вихідною інформацією про реальні проблеми, які необхідно вирішити. Багато дослідників вважають, що навик правильно знаходити інформацію є навіть кращим запорукою успішної діяльності фахівця, ніж його здатності до вирішення проблем. Проблемно-орієнтована вихідна інформація необхідна для запобігання організаційних криз, нормальної роботи персоналу і послідовного виконання програми. Другий елемент включає в себе доступ до інформації, яка допомагає вирішити проблему. Несистематизована вихідна інформація мало, що говорить фахівцеві про те, що йому робити. Інформація про способи вирішення проблеми допомагає йому вибрати спосіб дії або метод рішення. Вона може включати в себе, наприклад, інформацію про успішні соціальних програмах, ефективної практиці управління, програмах підготовки персоналу або адміністративних інструкціях. Джерела такої інформації надзвичайно різноманітні — від колег і підлеглих до журнальних статей, публіцистики, урядових постанов і дослідницьких звітів. Третій елемент — це безпосередньо роль фахівця. Організації потрібно не тільки адекватна інформація, але і вмілі менеджери, які прагнуть втілити інформацію в дію. У багатьох випадках успішна діяльність обумовлюється не стільки інформацією, як такої, і не простим і механічним її засвоєнням; ключ до успіху швидше в здатності фахівця «переварювати» інформацію. Наприклад, проведене дослідження службовців державних установ виявило, що 44% респондентів цілеспрямовано відбирали інформацію, що має відношення до проблем, по яких їм було необхідно приймати рішення. Комп’ютеризовані управляючі інформаційні системи (УІС) швидко стають основним механізмом забезпечення менеджерів соціальної сфери інформацією, необхідною для розробки і здійснення програм. Первісне розвиток інформаційних систем було стимульовано вимогами «вести господарство» та надавати звітність. Ці системи були розроблені в розрахунку на роботу великих комп’ютерів, спрямовану на збільшення ефективності і точності «видачі квитанцій» клієнтам, персоналу та іншим агентствам. Інший міцно усталеною характеристикою хорошого «господарювання» є підтримання у порядку бюджетних записів, переліків постачальників агентства і списків клієнтів. Великі комп’ютерні системи також дозволяють адміністраторам вищого рівня більш ефективно готувати інформацію, необхідну для законодавців, федеральних агентств і вищестоящих організацій. Однак витрати, необхідні для створення такого роду зручностей, дуже значні. Майже третина вартості одноденного перебування пацієнта в лікарні доводиться на інформаційні системи. Комп’ютеризовані системи часто особливо обтяжують персонал нижнього рівня, враховуючи, що саме цей персонал несе найбільшу відповідальність за введення, отримання і коректування інформації. Обсяг необхідної документації зараз досяг критичної величини; часто даремний збір інформації відволікає від виконання основної роботи, знижує задоволеність працею. Перевантаженість інформацією зменшує продуктивність зібраних відомостей. Які ж види комунікацій виділяють? Комунікації між організацією і її середовищем. Організації користуються різноманітними засобами для комунікацій зі складовими свого зовнішнього оточення. За допомогою реклами, продажу товару або послуги організація вступає в спілкування зі своїм потенційним або реальним клієнтом. Те ж відбувається і тоді, коли вона закуповує необхідні їй для виробництва ресурси, коли бере гроші в банку, фінансується з бюджету, платить податки та ін Організації підкоряються державному регулюванню, приділяють увагу створенню певного «іміджу» своєї організації на місцевому або загальнонаціональному рівні. Комунікації всередині організації бувають двох видів: горизонтальними і вертикальними. Горизонтальні комунікації забезпечують обмін інформацією між підрозділами одного рівня для взаємної координації їх дій. Вертикальні комунікації — коли відбувається обмін інформацією з рівня на рівень. Коли інформація рухається зверху вниз, тобто з вищих рівнів управління на нижчі, говорять про вертикальної комунікації по низхідній. Так підлеглим рівням управління повідомляється про поточні завдання, конкретних завданнях, про зміни. Це можуть бути накази, циркуляри, рекомендації, розпорядження. У випадках, коли інформація рухається знизу вгору, то це комунікації по висхідній. Керівництву направляються звіти, пропозиції. Ефективність горизонтальних і вертикальних комунікацій усередині організації різна. У горизонтальних вона досягає 90%, так як люди, що працюють на одному рівні, краще знають і розуміють проблеми один одного. При русі інформації по низхідній (зверху вниз) втрати можуть досягати 80%. Так від керівника вищого рівня до керівника середньої ланки доходить лише 40% інформації, а до працівників — не більше 30%. Гірше становище складається при русі інформації по висхідній (знизу вгору). Тут втрати становлять 90% і вище. Тим не менш, на сьогоднішній день вертикальні комунікації є основними, на їх частку випадає 2/3 інформаційного обміну. Комунікації можуть бути формальними і неформальними. Формальними комунікації вважаються, коли обмін інформацією відбувається між особами, які займають ті чи інші офіційні посади. Це накази, інструкції, звіти. Неформальні комунікації засновані на особистих стосунках. Неформальний обмін інформацією здійснюється за допомогою чуток (Кіт Девіс). Цей канал працює оперативно. Якщо інформація не забарвлена особистісними емоціями, то ступінь її надійності може досягати 80%. Цим каналом часто користуються офіційні особи, наприклад, коли потрібно обережно підготувати людей до прийдешніх змін. Типова інформація, що передається по каналах поширення чуток:
Отже, комунікації бувають: між організацією і її середовищем, всередині організації — горизонтальні та вертикальні (по низхідній і висхідній вертикалі), формальні і неформальні. Комунікаційний процес — це обмін інформацією між двома або більш людьми. У процесі обміну інформацією виділяють 4 основні елементи:
Для того, щоб краще розуміти процес обміну інформацією й умови його ефективності необхідно знати про стадії процесу. При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємозалежних етапів:
Розглянемо кожен етап комунікаційного процесу. 1. Обмін інформацією починається з формулювання ідеї або добору інформації. Відправник вирішує, яку важливу ідею або повідомлення варто зробити предметом обміну. Бувають випадки, коли обмін інформацією обривається на першому етапі. Кіт Девіс звертає увагу на важливість першого етапу: «Невдале повідомлення не стане краще на папері або від збільшення потужності гучномовця. Не починайте говорити, не почавши думати «. Керівнику необхідно так обмінятися інформацією з підлеглими, щоб вони зрозуміли, які саме потрібні зміни, чому потрібні, яким чином слід здійснювати зміни. 2. Перш ніж передати ідею, відправник її кодує, використовуючи при цьому слова, інтонацію, жести. Інформація кодується так, щоб вона була зрозуміла одержувачу. Відправник вибирає канал передачі інформації. Він повинен бути сумісним з типом символів, які використані для кодування. Наприклад, картина варта тисячі слів, але не при передачі повідомлення по телефону. Тобто, якщо канал не відповідає ідеї, обмін інформацією буде менш ефективний. Рекомендують не обмежуватися одним каналом. Бажано використовувати два або більше число каналів (одночасне використання засобів і письмовою інформацією звичайно ефективніше, ніж обмін тільки письмовій). 3. На третьому етапі відправник використовує для доставки повідомлення одержувачу, тобто передає ідею або інформацію. Тут мова йде тільки про фізичну передачу повідомлення. Однак багато людей помилково приймають передачу за сам процес комунікацій. Необхідно знати, що передача є одним з етапів, через які необхідно пройти, щоб донести ідею до одержувача. 4. Після передачі повідомлення відправником одержувач декодує його. Декодування — це переклад символів відправника в думці одержувача. Якщо символи, обрані відправником, мають таке ж значення для одержувача, то одержувач буде знати, що саме мав на увазі відправник, коли формулював ідею. Якщо реакції на ідеї не потрібно, те процес обміну інформацією на цьому має завершитися. З точки зору керівника, обмін інформацією вважається ефективним, якщо одержувач продемонстрував розуміння ідеї, тобто справив дії, яких чекав від нього відправник. Спеціаліст з обміну інформацією Філіп Льюїс: «Зворотній зв’язок — це опорна реакція на те, що почуте, прочитане або забрано; інформація відсилається назад відправникові, свідчать про міру розуміння, довіри до повідомлення, засвоєння і згоди з повідомленням. Ефективний обмін інформацією повинен бути двостороннім: зворотний зв’язок необхідна ... «. Одержувач стає відправником і проходить через всі етапи процесу обміну інформацією. Зворотній зв’язок необхідна і для того, щоб придушувати шум. Шумом називають те, що спотворює сенс. Джерелами шуму можуть бути: мову, відмінності в сприйнятті, організаційному статусі. Певні шуми присутні завжди, тому на кожному етапі комунікаційного процесу відбувається спотворення сенсу. Будь-якому керівнику вкрай важливо мати надійну систему неформальних комунікацій, по якій він зможе отримувати необхідну інформацію набагато швидше і в більших обсягах, ніж за офіційною системі. Це дозволяє вигравати час і більш оперативно приймати необхідні рішення. Потрібно пам’ятати, що підлеглі значну частину інформації можуть приховувати і для того, щоб «не виносити сміття з хати», і для того, щоб не принести погану звістку. Тому керівник повинен регулярно обходити організацію, вести неофіційні розмови, налагоджувати контакти, заохочувати надходження будь-яких відомостей. Таким чином, комунікаційний процес — обмін інформацією між двома або більш людьми; до основних елементів комунікаційного процесу відносяться — відправник, повідомлення, канал і одержувач; комунікаційний процес складається з наступних етапів — зародження ідеї, кодування і вибір какао, передача, декодування. Для здійснення ефективного процесу обміну інформацією необхідна зворотній зв’язок, а також повинні бути відомі причини, що спотворюють сенс інформації (шум). 2. Міжособистісні та організаційні комунікації При здійсненні міжособистісних комунікацій можливі різні перешкоди. Зупинимося на них детальніше. Перешкоди, зумовлені сприйняттям. Керівник повинен мати уявлення про процес сприйняття. Люди реагують не на те, що відбувається в їх оточенні насправді, а на те, що сприймається як те. Облік впливають на сприйняття факторів не дозволить знизити ефективність комунікацій. Керівник зможе своєчасно усунути перешкоди, зумовлені сприйняттям. Можливе виникнення перешкод з причини конфлікту між сферами компетенції, основами суджень відправника й одержувача. Люди інтерпретують інформацію по — різному в залежності від досвіду. Різниця між основами суджень виникає від відмінностей інтересів, потреб, емоційного стану. Також існують бар’єри, зумовлені соціальними установками людей (невдалий досвід спілкування з окремими працівниками чи відділами). Семантичні бар’єри. Семантика вивчає спосіб використання слів і значення, передані словами. Мета комунікацій — забезпечення розуміння інформації, яка є предметом обміну. Семантичні перешкоди часто стають причиною невірного розуміння. Наприклад, керівник говорить підлеглому, що звіт представляється адекватним, тобто достатній за змістом і відповідає меті. Проте підлеглий може декодувати слово «адекватний» у тому сенсі, що звіт посередній і вимагає значного поліпшення. Значення символу виявляється через досвід і змінюється в залежності від контексту, ситуації, в якій використано символ. Невербальні бар’єри — це будь-які символи, крім слів. Обмін поглядами, вираз обличчя, поза, жести, інтонація. Згідно з дослідженнями, 55% повідомлень сприймається через вираз обличчя, пози і жести, 38% — через інтонації і модуляції голосу. І тільки 7% залишається словами, сприймаються як одержувачем, коли ми говоримо. Таким чином, те, як ми говоримо, важливіше слів, які ми вимовляємо. Погана зворотний зв’язок або її відсутність може бути обмежувачем ефективності міжособистісного обміну інформацією. Зворотній зв’язок дає зрозуміти відправнику, що отримана інформація витлумачена правильно. Невміння слухати. Причини невміння слухати один одного (а значить чути, розуміти, запам’ятовувати) бувають різними:
Американський вчений Кіт Девіс визначив 10 правил ефективного слухання:
Однак для успішного розвитку комунікацій всередині організації одного вміння слухати недостатньо. Розглянемо кілька способів підвищення віддачі міжособистісних комунікацій. 1. Прояснювати свої ідеї перед початком їх передачі. Необхідно розібратися в своїх думках, ідеях. Повідомлення повинні бути предметними, ясними, повинні виключати двозначність. Наприклад, повідомлення керівнику про проблему, з якою ви зіткнулися; отримання від керівника інформації, проясняє завдання; повідомлення працівникам про ідею, над якою їм варто було б подумати і ін 2. Будьте сприйнятливі до потенційних семантичним перешкодам. Інформацію краще зраджувати в письмовому вигляді, оскільки так вона краще засвоюється людьми, документується, може зберігатися тривалий час. Необхідно вживати точні слова, наприклад, «Олександра Пилипівна, надзвичайно важливо, щоб я отримав звіт вранці в четвер». 3. Слідкуйте за мовою власних поз, жестів і інтонаціями, щоб не посилати суперечливих сигналів. Постарайтеся поглянути на себе і почути себе так само, як бачить і чує вас співрозмовник. 4. Випромінюйте емпатію і відкритість. Емпатія — це увага до почуттів інших людей, готовність «влізти в їх шкуру». Використовуючи емпатію, ми налаштовуємо приймаючу сторону і пристосовуємо варіант кодування і передачі інформації до індивіду або групі і до ситуації. Розмова має бути відкритим. Необхідно відчути і зрозуміти ситуацію в контексті співрозмовника. Це зовсім не означає, що ви повинні погодитися з тим, що говорить співрозмовник. Це означає те, що ви намагаєтеся зрозуміти його слова. 5. Домагайтеся встановлення зворотного зв’язку. Відомо кілька способів встановлення зворотного зв’язку. Перший — задавайте питання. З відповідей можна зрозуміти і порівняти з тим, що ви спочатку повідомили. Другий спосіб теж відноситься до задавання питань. Але питання потрібно задавати так, щоб, відповідаючи на них, одержувач переказав ваші думки (скажіть мені, що ви вважаєте найбільш важливим). Третій спосіб полягає в оцінці мови поз, жестів і інтонацій людини, які вказують на замішання або нерозуміння (напруженість особи, легке роздратування, людина дивиться вниз). Четвертий спосіб — шляхом контролю перших результатів роботи. П’ятий — проведення з підлеглими політики відкритих дверей. Нехай вони знають, що ви завжди готові обговорити з ними будь-які питання, що торкаються їхніх інтересів. Керівник та фахівці повинні знати, що на шляху міжособистісних відносин можуть виникати перешкоди: зумовлені сприйняттям, семантичні та невербальні бар’єри, погана зворотній зв’язок і невміння слухати. Керівник фахівці повинні знати і про бар’єри, що стоять на шляху організаційних комунікацій. Перш за все, це спотворення повідомлень. При русі інформації по вертикалі, по висхідній або низхідній, сенс повідомлень спотворюється. Тому є причини:
Другим бар’єром є інформаційні перевантаження. Керівник, який постійно зайнятий переробкою інформації і підтримує інформаційний обмін, не може реагувати на всю інформацію однаково. Він відсіює одну інформацію, а залишає лише ту, яка здається йому найбільш важливою. Це ж відноситься і до обміну інформацією. Третій бар’єр — незадовільна структура організації. Якщо структура організації продумана погано, то керівнику стає складно планувати і досягати поставлених цілей. Можливі інформаційні перекручування, так як кожен рівень може коригувати й фільтрувати повідомлення. Утруднення в організаційних комунікаціях можуть бути викликані незадовільним складів робочих груп, формами влади, конфліктами. Для вдосконалення комунікацій в організації необхідно регулювання інформаційних потоків. Керівники на всіх рівнях повинні представляти потреби в інформації як свої власні, так і своїх начальників, колег і підлеглих. За допомогою управлінських дій, керівник може практикувати короткі зустрічі з одним або кількома підлеглими для того, щоб обговорити зміни та ін проблеми. Можна такі зустрічі проводити періодично. Необхідно створювати в організації системи зворотного зв’язку — переміщати людей з однієї частини організації в іншу з метою обговорення певних питань. Або проводити опитування працівників (чітко доведені цілі, чи отримують вони точну і своєчасну інформацію та ін.) Системи збору пропозицій — розроблені для надходження інформації знизу вгору (ящики для пропозицій). Інформаційні бюлетені, публікації, відеозаписи організації. Сучасна інформаційна технологія — електронна пошта (можна направити повідомлення будь-якому працівникові в організації). Для здійснення ефективного комунікаційного процесу керівник повинен бути знайомий з перешкодами, що стоять на шляху міжособистісних і організаційних комунікацій, і зі способами, що дозволяють ці бар’єри здолати. |
|
Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учеб пособие Мета – визначити види та характеристику організаційних систем аналізу, розкрити основні етапи процесу їх проектування, охарактеризувати... |
Складові змісту спеціальності “Документознавство та інформаційна діяльність ... |
|
35. Вступ. Інформація та інформаційні процеси (2 год.) Носії інформації, форми і способи подання інформації. Види інформації. Інформація і шум та їх взаємоперетворення. Властивості інформації.... |
Календарно-тематичні плани календарно-тематичні плани Носії інформації, форми і способи подання інформації. Види інформації. Інформація і шум та їх взаємоперетворення. Властивості інформації.... |
|
70. Вступ. Інформація та інформаційні процеси (3 год.) ХХ ст. Поняття інформації. Інформація і повідомлення. Інформація та інформаційні процеси. Носії інформації, форми і способи подання... |
Календарно-тематичні плани календарно-тематичні плани ХХ ст. Поняття інформації. Інформація і повідомлення. Інформація та інформаційні процеси. Носії інформації, форми і способи подання... |
|
Інформація і повідомлення. Поняття інформації. Властивості інформації.... Поняття інформації. Властивості інформації. Поняття шуму. Способи подання повідомлень. Види повідомлень. Неперервні і дискретні повідомлення.... |
План Природа і призначення процесу пізнання. Пізнання як процес відображення... Пізнання, як і свідомість в цілому, реально існує за допомогою мови. Пізнавальний процес відображає не тільки наявні у дійсності... |
|
Парсонс В. Публічна політика. Вступ до теорії і практики аналізу політики: Пер з анг Тема Політична аналітика як наука. Етапи становлення політичної аналітики. Інформаційне забезпечення аналітичного процесу |
ЗАТВЕРДЖУЮ Навчально-наукового інституту права та масових комунікацій ХНУВС; Сущ О. П., викладач кафедри правових основ підприємницької діяльності... |