2.2. ФУНКЦІЇ КОНТРОЛІНГУ
Сутність контролінгу виявляється через його функції. Досі дослідники не виробили єдиних підходів щодо тлумачення та класифікації функцій контролінгу. Проте в теорії та практиці до функцій контролінгу найчастіше відносять такі:
формування інформаційних каналів та інформаційне забезпечення підприємства;
координація планів і діяльності;
стратегічне та оперативне планування;
контроль, ревізія та внутрішній аудит;
методологічне забезпечення та внутрішній консалтинг.
Залежно від виконуваних функцій розрізняють два види контролінгу: стратегічний та оперативний. Рис. 2.2 ілюструє поділ функцій контролінгу кожного із цих видів.
2.2.1. ІНФОРМАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ
Контролінг є підсистемою фінансового управління, він забезпечує керівництво підприємства інформацією для координації, організації та регулювання об'єктів фінансового менеджменту. Звідси випливає одна з найважливіших функцій контролінгу – формування каналів надходження інформації на підприємство та її обробка.
Особливої актуальності ця функція набуває для суб'єктів господарювання, які потребують санації. Недоліки в побудові системи інформаційного забезпечення можуть бути одним із факторів кризи, оскільки саме на інформації грунтується аналіз фінансово-господарської діяльності, оцінювання ризиковості, планування, визначення стратегії розвитку підприємства і т. ін. Саме тому під час розробки концепції санації підприємства значна увага приділяється підвищенню ефективності (або створенню) інформаційного менеджменту. Стратегічний інформаційний менеджмент охоплює менеджмент зовнішньої інформації та менеджмент внутрішньої інформації.
Побудова системи управління інформацією супроводжується виконанням таких завдань.
1. Визначення характеру інформації, яку потрібно зібрати та обробити.
2. Організація системи збору та обробки інформації.
3. Визначення найбільш прийнятних інструментів та методів збору й обробки інформації.
Базу контролінгу становлять показники виробничого й фінансового обліку, а також інформація, яка надходить із зовнішнього середовища, зосереджуючись у банку техніко-економічних даних. Банк даних створюється за окремими користувачами інформації, а також за її тематикою.
Як правило, функція забезпечення інформацією виконується завдяки створенню системи раннього попередження та реагування.
2.2.2. КООРДИНАЦІЯ ЯК ЦЕНТРАЛЬНА ФУНКЦІЯ КОНТРОЛІНГУ
Багато економістів головне завдання контролінгу вбачають у координації різних функціональних систем, що діють на підприємстві, зокрема всіх ланок системи управління. Потреба в цьому зумовлюється поділом системи управління на складові: організація, система планування та контролю, інформаційна система, система управління персоналом, система цілей і принципів управління.
Виконуючи функцію координації, контролінг сприяє побудові «дерева цілей», які ставляться перед підприємством. «Дерево цілей» – це графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що унаочнює поділ (декомпозицію) генеральної мети на підцілі та окремі завдання.
Розрізняють вертикальну та горизонтальну координацію цілей. Перша спрямована на узгодження різних видів діяльності, що їх здійснює підприємство, а вертикальна – на координацію діяльності різних підрозділів, які забезпечують виробництво одного виду продукції (товарів, робіт, послуг).
Особливої ваги функція координації набуває в процесі планування фінансово-господарської діяльності підприємства. Ідеться про необхідність:
а) узгодити дерево цілей із наявними в підприємства ресурсами;
б) узгодити довгострокові плани з визначеними цілями та стратегією розвитку підприємства;
в) привести у відповідність оперативне планування із довгостроковими планами;
г) скоординувати окремі плани підприємства і звести їх у єдиний план;
д) скоординувати функції контролю та планування;
е) скоординувати систему забезпечення інформації з інформаційними потребами підприємства, які постають під час аналізу та планування;
є) узгодити організаційну структуру підприємства з виробничими потребами.
Координація забезпечує організацію якомога ефективнішого використання всіх видів ресурсів (фінансових, трудових, виробничих), що їх має підприємство.
Зазначені вимоги щодо координації окремих параметрів діяльності підприємства та його функціональних систем стають особливо актуальними у процесі розробки та реалізації плану санації підприємства.
2.2.3. КОНТРОЛІНГ І РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ САНАЦІЇ
Сфера функціональних компетенцій контролінгу охоплює стратегічне планування, головні завдання якого зводяться ось до чого:
• визначення стратегічних напрямків діяльності підприємства;
• формулювання стратегії розвитку;
• визначення стратегічних факторів успіху;
• визначення горизонтів планування.
Загалом стратегія діяльності підприємства – це визначення основних його довгострокових цілей та завдань, обрання курсу дій (зокрема, розподілу ресурсів), необхідних для досягнення поставлених цілей. Практика показує, що успішна фінансово-господарська діяльність підприємства майже на 70% залежить від стратегічної спрямованості, на 20% – від ефективності оперативного управління і на 10% – від якості виконання поточних завдань. З огляду на це загальний успіх санації залежить від якості стратегічного аналізу, реальності стратегічного планування, рівня реалізації стратегічних завдань. Ефективність стратегії визначається тим, наскільки великим є розрив між стратегічним планом та реальними можливостями підприємства.
Як уже зазначалося, однією зі складових моделі санації є розробка стратегії оздоровлення, а отже, можна стверджувати, що необхідність запровадження контролінгу на підприємствах, які перебувають у кризі, зумовлена, зокрема, потребою розробки стратегії санації. Якщо криза на підприємстві є не надто глибокою, її можна подолати, вживши оперативних санаційних заходів у рамках існуючої стратегії розвитку суб'єкта господарювання. Якщо ж розробляється концепція фінансового оздоровлення підприємства, основою якої є стратегія санації, то може йтися про зміну загальної стратегії розвитку.
Загалом процес санації підприємства можна розглядати як процес вирішення конфлікту між підприємством та навколишнім середовищем.
Розрізняють чотири види стратегії санації підприємства в разі вирішення зазначеного конфлікту:
а) наступальна стратегія;
б) стратегія делегування повноважень;
в) стратегія компромісу та консенсусу;
г) захисна стратегія.
Наступальна стратегія передбачає активні дії: модернізацію обладнання, запровадження нових технологій, ефективного маркетингу, підвищення цін, пошук нових ринків збуту продукції, розробку та втілення прогресивної стратегічної концепції контролінгу.
Конфлікт між підприємством та навколишнім середовищем
|
Зміст стратегії
|
Структура
|
Н аступальна стратегія
|
Активне використання наявного потенціалу, розширення діяльності та ринків збуту продукції
|
Швидка зміна структури
|
С тратегія делегування (допомога)
|
Через неможливість вирішення конфлікту власними силами підприємство прагне отримати субвенції та іншу допомогу
|
Структура змінюється за потребою
|
Компроміс, консенсус
|
З метою вирішення конфлікту підприємство прагне скооперуватися з іншим (Jiu-Jitsu або Tai-Chi)
|
Структура змінюється згідно з домовленістю між партнерами
|
Захисна стратегія (втеча)
|
Підприємство йде з ринку та згортає діяльність
|
Структура не змінюється
|
Рис. 2.3. Стратегія санації та структура підприємства
(див.: Hess Н., FechnerD. Sanierungshandbuch, 3
Aufl.–Neuwied, 1997.–S. 175)
Стратегія делегування повноважень передбачає делегування проблем, які виникли на підприємстві, третім особам: власникам, кредиторам, державі. За цією стратегією підприємство прагне отримати додаткові фінансові ресурси завдяки збільшенню статутного фонду, одержанню державних гарантій, сподівається на участь кредиторів у своїй санації, а також добивається захисту в рамках політики протекціонізму.
Стратегія компромісів та консенсусів базується на двох принципах: Jiu-Jitsu (стратегія компромісу) та Tai-Chi (стратегія консенсусу). У першому випадку передбачається альянс між кількома учасниками ринку з метою блокування дій сильного конкурента. Стратегія консенсусу спрямована на злиття двох підприємств в одне з метою якомога повнішого використання ефекту синергізму та взаємодоповнення сильних і подолання слабких сторін партнерів,
Захисна стратегія (втеча) передбачає різке скорочення витрат, закриття та розпродаж окремих підрозділів підприємства, консервацію та розпродаж обладнання, звільнення персоналу, скорочення окремих частин ринкового сегмента, зниження відпускних цін та скорочення обсягів реалізації.
Як правило, санація підприємства пов'язана зі зміною структури окремих параметрів підприємства, таких як структура власного капіталу, капіталу взагалі, організаційна та технологічна структура. Характер зміни структури зазначених параметрів підприємства в разі застосування різних типів стратегії санації ілюструє рис. 2.3.
Розробка стратегії санації належить до компетенції стратегічного контролінгу і здійснюється в рамках стратегічного планування. Згідно з обраною стратегією санації розробляються концепція та план фінансового оздоровлення.
2.2.4. БЮДЖЕТУВАННЯ ЯК ІНСТРУМЕНТ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛІНГУ
На підставі стратегічних цілей та довгострокових планів розвитку підприємства розробляються оперативні плани. Основною формою оперативного планування є бюджетування. Оскільки план санації можна розглядати як систему бюджетів, спинимося на характерних ознаках бюджетування. До таких ознак відносять:
короткостроковість;
високий рівень конкретизації;
внутрішню спрямованість;
тісну інтеграцію з контролем та аналізом відхилень.
Бюджетування включає в себе розробку двох основних видів бюджетів: операційного бюджету та оперативного фінансового плану.
Операційний бюджет складається з виробничої програми, плану реалізації, плану витрат тощо. У ході оперативного фінансового планування складається баланс надходжень і видатків, платіжний календар, а також плануються показники прибутків та збитків, балансу підприємства.
Структурно-логічну схему планування в рамках системи контролінгу наведено на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Структурно-логічна схема планування
в рамках системи контролінгу
Розрізняють два основні методи бюджетування: традиційне бюджетування та нуль-базис-бюджетування (ZBB – Zero-Base-Budgeting). Основна відмінність ZBB від традиційного планування полягає в тому, що останнє значною мірою зорієнтоване на показники діяльності і, зокрема, показники рівня витрат попередніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними). Базою для нуль-базис-бюджетування є так звана «точка-нуль». Планові показники за цим методом обчислюються на підставі нового обрахунку всіх норм та нормативів витрат, їх складу та структури. Головною метою ZBB є визначення оптимального рівня валових витрат підприємства, а також пріоритетних напрямків використання обмежених фінансових ресурсів. У рамках ZBB аналізуються всі статті витрат і за кожною з них визначаються можливості економії. Порядок проведення ZBB ілюструє рис. 2.5.
Рис. 2.5. Етапи нуль-базис-бюджетування
(за Meyer-Piening. Zero Base Planning. – Koln, 1990. – S.I 8)
Метод ZBB є складовою контролінгу витрат підприємства і використовується не лише в процесі планування, а й під час проведення санаційного аудиту. Санаційні заходи, спрямовані на зниження витрат виробництва, доцільно здійснювати саме на основі нуль-базис-бюджетування.
2.2.5. КОНТРОЛЬ ТА АНАЛІЗ ВІДХИЛЕНЬ
Однією з найважливіших функцій управління є контроль ефективності виконання планових завдань. Цілком зрозуміло, що планування без дієвого контролю за ходом виконання планів не має сенсу. Проте контроль без планування є неможливим. Контроль – це невід'ємна складова та передумова планування. Без синтезу планування і контролю існує велика загроза неправильно оцінити можливі фінансові ризики, а отже, вдатися до помилкових, запізнілих або нескоординованих управлінських рішень і дій.
Зазначений взаємозв'язок планування та контролю становить основний зміст контролінгу – систематичне порівняння фактичних показників діяльності підприємства із запланованими та подальший аналіз відхилень. Контроль становить базу для виявлення причин відхилень і визначення слабких місць на підприємстві. Здебільшого на практиці здійснюють факторний аналіз відхилень, який має на меті визначення й оцінювання всіх факторів, що зумовили відхилення та вироблення на цій основі висновків і пропозицій щодо подолання негативних факторів і слабких місць, використання можливих резервів та відповідного коригування планів. Результати аналізу є підставою для прийняття оперативних рішень, уточнення існуючих і розробки майбутніх планів. Функціональний взаємозв'язок планування, контролю та аналізу відхилень у системі контролінгу ілюструє рис. 2.6.
Діяльність контролера у сфері аналізу відхилень поділяється на такі етапи:
ідентифікація фактичних даних;
розрахунок відхилень;
визначення причин та факторів відхилень;
розробка (добір) каталога заходів щодо коригування планів і діяльності;
оцінювання запропонованих заходів;
ініціювання рішень щодо коригування планів;
контроль виконання скоригованих планів.
Зауважимо на те, що загалом контролінг – це система, зорієнтована на поточний і перспективний розвиток підприємства, а власне контроль (як функціональна складова контролінгу) спрямований на перевірку операцій, що вже відбулися (контроль звітності).
2.2.6. ВНУТРІШНІЙ АУДИТ ТА КОНСАЛТИНГ
До сфери функціональних обов'язків контролінгу належать внутрішній аудит та консалтинг. Функції консультування служби контролінгу виконують під час розробки методичного забезпечення діяльності окремих підрозділів підприємства, підготовки на замовлення керівництва висновків та рекомендацій щодо вирішення тих чи інших проблем, з якими стикається підприємство в цілому чи його структурні підрозділи. Консультаційні послуги можуть надаватися також під час проведення внутрішнього аудиту, у разі виявлення певних недоліків чи резервів.
Предметом внутрішнього аудиту є перевірка всіх комплексів завдань і підрозділів підприємства на предмет організаційно-правової коректності їх діяльності. Внутрішній аудит – це незалежна експертна діяльність служби контролінгу підприємства з перевірки й оцінювання адекватності та якості виконання обов'язків співробітниками. Аудиторська перевірка – система заходів перевірки документів інформаційної системи, облікових записів, статистичних матеріалів, а також контролю за вірогідністю виконання необхідних процедур.
Рис. 2.6. Планування та контроль у системі контролінгу
Головна увага внутрішнього аудиту зосереджена на аналізуванні інформаційної системи (разом із системою бухгалтерського обліку і супутніх видів контролю), вивченні фінансової та операційної інформації, дослідженні економічності та ефективності операцій.
Внутрішній аудит – це сукупність процедур, які забезпечують подання керівництву підприємства вірогідної та повної інформації; додержання внутрішніх і зовнішніх нормативних актів у процесі здійснення фінансово-господарської діяльності; збереження майна підприємства та його кредиторів; оптимальне використання наявних ресурсів; управління ризиками; забезпечення чіткого виконання управлінських, розпоряджень, спрямованих на досягнення мети, яка поставлена в стратегічних та інших планах.
У процесі внутрішнього аудиту вирішуються такі основні завдання:
впровадження ефективної, вірогідної та повної інформаційної системи управління для своєчасного виявлення й усунення недоліків і порушень у здійсненні фінансово-господарської діяльності;
своєчасне виявлення порушень та недоліків у діяльності структурних підрозділів, опрацювання оптимальних рішень щодо їх нейтралізації та усунення причин виникнення цих недоліків;
перевірка виконання вимог з ефективного управління ризиками;
налагодження і підтримання взаємодії із зовнішніми аудиторами та контролюючими органами;
вироблення рекомендацій щодо усунення виявлених під час аудиту недоліків та мобілізації наявних резервів.
Служба контролінгу під час внутрішнього аудиту має право:
отримувати відомості (в усній чи письмовій формі) від керівників підрозділу, який перевіряється, потрібні документи, пояснення, а також інші матеріали, пов'язані з об'єктом перевірки;
визначати відповідність дій та операцій, виконуваних співробітниками, вимогам чинного законодавства України, рішенням керівних органів підприємства;
перевіряти розрахункові документи, контракти, фінансову і статистичну звітність, іншу документацію, а при потребі – наявність готівки, майна та інших цінностей;
залучати співробітників інших структурних підрозділів для виконання поставлених перед службою внутрішнього аудиту завдань;
мати безперешкодний доступ до підрозділу, що перевіряється, а також до приміщень, де зберігаються документи, готівка та коштовності, отримувати інформацію, яка міститься на магнітних носіях;
у разі виявлення грубих порушень чинного законодавства, внутрішніх інструкцій, випадків розкрадань, допущених працівниками підприємства, рекомендувати керівництву усунути винних від виконання службових обов'язків.
Обсяг програми внутрішнього аудиту має бути достатнім для виконання завдань аудиту. Частота виконання аудиторських процедур має зумовлюватись оцінками ризиків, які притаманні тій чи іншій сфері застосування аудиту.
Служба внутрішнього аудиту є органом оперативного контролю виконавчих органів підприємства і на відміну від Ревізійної комісії, яка є органом контролю власників (акціонерів, учасників), не має на меті комплексно перевірити діяльність підрозділів у статиці, ретроспективне, тобто після завершення фінансово-господарських процесів (квартал, рік).
Щоб забезпечити належне виконання покладених на службу внутрішнього аудиту завдань і функцій, слід керуватися такими принципами.
Незалежність: служба внутрішнього аудиту має бути незалежна від діяльності підрозділів, які вона перевіряє.
Професійна майстерність: аудиторські перевірки мають бути виконані на високому професійному рівні.
Отримання компетентних доказів: компетентне визначення достатності доказів залежно від ступеня впевненості в тому, що надана інформація є істинна та стосується питання, яке перевіряється.
Чітке вираження думки: аудиторський висновок має бути максимально точним і стислим в оцінці роботи підрозділів.
Результати проведення внутрішнього аудиту мають бути відбиті в аудиторському висновку. У висновку викладаються виявлені недоліки, порушення та зловживання, а також невикористані резерви. Акцентується увага на позитивному досвіді роботи підрозділу, який можна використати в інших колективах. Необхідно також викласти причини, особливо організаційного характеру, що створили умови для здійснення порушень і зловживань, та надати пропозиції про вжиття заходів з їх усунення.
|