|
|
Скачати 1.26 Mb.
|
|
Університет банківської справи Національного банку України Львівський інститут банківської справи Кафедра суспільних дисциплін МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ для самостійної та індивідуальної роботи з дисциплін: «Психологія управління банківським бізнесом» для студентів всіх форм навчання напряму підготовки 0501 «Економіка і підприємництво», спеціальності 8.050105 «Банківська справа» «Психологія управління та конфліктологія» для студентів всіх форм навчання напряму підготовки 0501 «Економіка і підприємництво», спеціальності 8.050104 «Фінанси» Розробила: Скринник З.Е., доктор філософських наук, завідувач кафедри суспільних дисциплін ЛІБС УБС НБУ. Львів 2010 Методичні рекомендації для самостійної та індивідуальної роботи з дисциплін «Психологія управління банківським бізнесом», «Психологія та конфліктологія» для студентів галузі знань (0501) «Економіка і підприємництво», спеціальності 8.050105 «Банківська справа», 8.050104 «Фінанси» – Львів: Львівський інститут банківської справи Університету банківської справи Національного банку України (м. Київ). – 111 с. Укладач: Скринник З.Е. доктор філософських наук, доцент, зав. кафедри суспільних дисциплін ЛІБС УБС НБУ. Рецензенти: Мельник В.П., доктор філософських наук, професор, декан філософського факультету Львівського національного університету імені Івана Франка Гіптерс З.В., доцент кафедри суспільних дисциплін Львівського інституту банківської справи Університету банківської справи Національного банку України Розглянуто на засіданні кафедри суспільних дисциплін Львівського інституту банківської справи Університету банківської справи Національного банку України Протокол № 3 від «26 » листопада 2009 р. Рекомендовано до затвердження навчально-методичною радою Львівського інституту банківської справи Університету банківської справи Національного банку України Протокол № 3 від «17» грудня 2009 р. Зміст
Тема 1. Морально-психологічний клімат у практиці банківських установ. Теоретична частина 1.Основні морально-психологічні проблеми професійної діяльності банківських працівників. Кадровий склад банківських службовців неоднорідний і складається в основному з трьох груп працівників. Відмінності між групами полягають в рівні освіти, способі входження в банківську систему, побудові кар'єри і місці в банківській ієрархії. Перша банківська група - кваліфіковані працівники середнього і старшого віку. З них особливо продуктивні 45-55-річні співробітники із стажем роботи в банківській сфері від 10 до 25 років. Це, як правило, начальники управлінь, відділів і провідні фахівці. Вони досконало знають тонкість бухгалтерії і нюанси взаємостосунків в банківській сфері. Більшість з них – жінки, що мають середню спеціальну бухгалтерську і вищу фінансову освіту. Співробітники, що становлять першу банківську групу, з певним зусиллям сприймають зміни в умовах роботи, потік нових банківських інструкцій і наявність невизначеності в змісті роботи. Вони мають високий ступінь відповідальності, прагнуть працювати гранично точно і без помилок, часто беруть роботу додому або допізна працюють на своєму службовому місці. Як основну представники цієї групи називають проблему необхідності оновлення професійного досвіду, що є у них. Діставши освіту переважно в радянський період, вони зазнають труднощів у засвоєнні нових, «ринкових» знань і подоланні застарілих способів роботи. Психологічна напруга працівників цієї категорії посилюється ще через суперечність між необхідністю оновлення професійного досвіду і прагненням зберегти наявний посадовий статус. Утриматися на своєму місці в банківській ієрархії буває непросто. У цих випадках виникають кар'єрні «битви», в яких «вищестоящий» керівник бореться за своє місце, а підлеглий проривається вгору. Така конкурентна боротьба може тривати багато місяців і часто закінчується не тільки пониженням на посаді або звільненням того або іншого співробітника, але і істотним погіршенням його здоров'я. Працівники цієї групи важче за інших переживають випадки вимушеного звільнення, якщо банк розоряється або у нього відкликають ліцензію. Ці службовці впродовж всього свого життя працювали в бухгалтерській сфері (міністерствах, відділах праці і зарплати на підприємствах, ощадних касах, магазинах і ін.), і необхідність зміни професії ставить їх в безвихідь. Залишившись без роботи, вони переживають емоційний шок від руйнування сформованих у них у радянському часі уявлень про обов’язкову наявність вільних робочих місць. Друга група банківських службовців, - люди активного працездатного віку 35-50 років, що прийшли в банки з різних професійних і суспільних сфер діяльності: організаційно-управлінських структур, партійних і профспілкових органів, сфер освіти, науки і військово-промислового комплексу (переважно економісти, комп’ютерники, математики і фізики). Практично всі вони мають вищу освіту, деякі - кандидатські і докторські вчені ступені. Багато хто з даної групи мав у своїй професійній сфері певний статус і популярність (публікації, визнання, ім'я), займали керівні посади. При цьому можливості для переходу в банківську сферу одержують ті, хто мають корисні ділові зв'язки і ті, хто психологічно готовий до зміни професії через високий інтелектуальний потенціал. Банківські службовці з цієї групи стикаються з необхідністю професійного і особового самоствердження на новому місці роботи, пошуку нових професійних контактів. Деякі банки ставлять умову отримання другої економічної освіти, якщо співробітник має непрофільний щодо банківської сфери диплом. Не останнє місце серед цих проблем займають труднощі, пов'язані з подоланням опору з боку банківських працівників першої групи, які не бажають віддавати високі посадові місця «новачкам», які щойно прийшли. Позитивний заряд, який привносять в банки фахівці з інших професійних областей, пов'язаний з наявністю у них високого інтелектуального рівня і багатого досвіду професійних взаємодій. Вони не зв'язані застарілими знаннями, відкриті для професійного розвитку і здатні здійснити позитивні інновації в банківській сфері. Третя група складається з молодих людей 20-30 років, які займають у банках різні посади, починаючи від керівника і кінчаючи операціоністом. Вони мають економічну освіту, здобуту останніми роками. Нерідкі випадки, коли у молодого працівника банку відсутня спеціальна освіта, але він є власником пакету акцій і входить до складу керівників. Працівники цієї категорії упевнено відчувають себе в нових економічних умовах, і може скластися враження, що ця група банківських службовців є найблагополучнішою Проте це не зовсім так. Труднощі, з якими стикаються молоді банківські службовці, обумовлені відсутністю сформованого і стабільного професійного співтовариства. Вони працюють в умовах гострого дефіциту професійної спадкоємності. Не існує необхідних і прийнятих всіма морально-етичних цінностей, що регламентують взаємодії в банківській сфері, не розроблені ефективні правові механізми банківської справи, вимагає істотної доробки комплекс банківських інструкцій. В результаті з боку молодої групи банківських працівників утруднене планомірно-поступальне включення в професію з формуванням адекватної самооцінки своїх можливостей і плануванням кар'єрної перспективи. Відсутність чинника професійної спадкоємності виявляється також в групі молодих банківських службовців, що працюють на нижчих ступенях банківської ієрархії, наприклад на посаді операціоністів. Ця посада оплачується нижче статусу охоронця, і не дивлячись на те, що банківська сфера є зараз престижною і порівняльно високооплачуваною, операціоністи часто незадоволені своїм положенням в банку. Окрім цього, багато хто з них надмірно формалізує взаємостосунки з клієнтами, не надаючи належного значення психологічним чинникам: працюють оперативно і чітко, але без спокусливої «американської» усмішки. Робота банківських службовців, з одного боку, дає їм певний статус, упевненість в собі і матеріальний добробут, але, з іншого – вона пов’язана з підвищеним психологічним навантаженням, примушує жити і працювати в умовах хронічного руйнівного стресу, що негативно позначається і на здоров'ї, і на ефективності роботи, і на сімейних відносинах. Робота в банківській сфері характеризується високою стресогенністю. Серед банківських службовців спостерігаються випадки перевтоми, зниження працездатності унаслідок утоми та перевантажень. Висока відповідальність, особливі вимоги до злагодженості в роботі підрозділів банків, часті зміни інструкцій, «розмитість» юридичних норм - всі ці чинники створюють напруженість в діяльності будь-якого банку. . Стійке і відносно високе фінансове забезпечення банківських працівників не компенсує негативного впливу хронічного стресу на їх життя і роботу. Переважна більшість з них скаржиться на нездужання стресогенного характеру: головний біль, різке підвищення або пониження кров'яного тиску, хворобливі відчуття у області серця. Нерідкі випадки прояву невмотивованої дратівливості: люди стають агресивними у стосунках один до одного, зриваються на крик або похмуро мовчать. Нервова напруга, утома і роздратування після роботи переносяться в сім'ї. Окрім наявності хронічного руйнуючого стресу в банківській сфері є ще особливі причини, що зумовлюють необхідність організації спеціалізованої соціально-психологічної підтримки в банках. Доволі жорсткими є загальні професійні вимоги до працівників банківської сфери. По-перше, це обов’язкова умова найвищого професіоналізму, що досягається в процесі освіти (п'ять років) і практичної діяльності (не менше трьох років) з подальшим регулярним підвищенням кваліфікації. У зв'язку з високою відповідальністю та напруженістю роботи людей в банківській сфері і тривалість життя знижена (в середньому на чотири - сім років) в порівнянні з тривалістю життя осіб, зайнятих в інших професійних. сферах. Отже, банківський менеджер витрачає більше часу на отримання освіти і досвіду, ніж інші фахівці, а живе і працює менше. У зв'язку з цим цінність банківського кадрового складу є високою унаслідок часових і фінансових труднощів його оновлення або заміни. По-друге, обов'язковою є наявність в банку позитивного соціально-психологічного клімату і регуляції взаємодія між службовцями за допомогою чітких морально-етичних норм. Через закритість банківської сфери і обов'язковість нерозголошування банківської таємниці плинність кадрів тут особливе небажана. По суті, відхід службовця будь-якого рангу, що володіє конфіденційною інформацією, може загрожувати банкові фінансовим крахом. Особлива атмосфера банку, позитивний соціально-психологічний клімат може утримати і стабілізувати незадоволеного працівника а, отже, запобігти «просочуванню» секретної інформації. По-третє, необхідно, щоб в банку стабільно підтримувалася система чіткої ієрархії. Тому соціально-психологічні суперечності у взаємодіях керівництва і виконавців можуть бути пом'якшені спеціальними заходами, спрямованими на зниження напруженості в колективі. Це не тільки знизить рівень конфліктності в банку, але й може запобігти «бунту виконавців». Банку взагалі значно дешевше обійдеться витрата засобів на матеріальне і моральне стимулювання своїх працівників, ніж на їх звільнення, рекрутування нових кваліфікованих кадрів, їх навчання і підвищення кваліфікації. По-четверте, банківська сфера ставить високі вимоги до точності роботи фахівців. При цьому наявність сприятливої соціально-психологічної атмосфери в колективі банку знижує вірогідність помилок, «вартість» яких нерідко вимірюється числом з безліччю нулів. І навпаки, в колективі, в якому присутня напружена і знервована обстановка, ризик виникнення таких помилок, а отже, і фінансових збитків значно зростає. І нарешті, по-п'яте, ставляться високі вимоги до надійності банківських співробітників. У сучасних умовах економічно вигіднішим є формування штату постійних співробітників, відданість яких перевірена роками спільної роботи, ніж вимушена зміна кадрового складу банку. 2. Психологічні критерії оптимального стилю міжособової взаємодії. Узагальнюючи дослідження зарубіжних і вітчизняних психологів, можна виділити п'ять основних критеріїв продуктивності стилю міжособової взаємодії у будь-якій сфері ділового спілкування: 1) характер активності у позиції партнерів (у продуктивному - разом з партнером, тобто активна позиція обох партнерів як співучасників діяльності; у непродуктивному – домінування над партнером, тобто активна позиція провідного партнера і доповнююча її пасивна позиція, підпорядкування протилежної сторони); 2) характер цілей, що висуваються (у продуктивному - партнери спільно розробляють як близькі, так і дальні цілі; у непродуктивному - домінуючий партнер висуває тільки близькі цілі, не обговорюючи їх з партнером); 3) характер відповідальності (у продуктивному за результати діяльності відповідальні всі учасники взаємодії; у непродуктивному - вся відповідальність віднесена до домінуючого партнера); 4) характер відносин, що виникають між партнерами (у продуктивному - доброзичливість і довіра; у непродуктивному - агресія, образа, роздратування); 5) характер функціонування механізму ідентифікації або відособлення (оптимальне співвідношення ідентифікації учасників взаємодії як партнерів і їх відособлення в продуктивному стилі; крайні форми ідентифікації і відчуження - в непродуктивному). Продуктивний стиль взаємодії можна визначити як стійку схильність особи до плідного контакту в міжособистісній взаємодії, сприяння встановленню і продовженню відносин взаємної довіри, розкриття особових потенціалів і досягнення ефективних результатів спільної діяльності. Відомо, що такий стиль взаємодії не встановлюється між людьми сам собою, він є результатом значних цілеспрямованих зусиль. При цьому досить часто учасники взаємодії через свої індивідуальні особливості не можуть пристосуватися одне до одного, дійти згоди, подолати бар'єри, встановити довірчі відносини. У інших випадках, вичерпавши доступні їм ресурси адаптації, досягнувши певної рівноваги і довіри на перших етапах розвитку взаємодії, люди не здатні зберегти ефективні взаємостосунки. У обох ситуаціях ми можемо говорити про непродуктивний стиль взаємодії, що блокує реалізацію особових потенціалів і досягнення оптимальних результатів спільної діяльності. Непродуктивність стилю взаємодії може бути зумовлена неконструктивними стереотипами, супроводжуваними сильно вираженими негативними емоціями: вони поляризують сприйняття партнера і ситуації взаємодії, виділяють переважно негативні аспекти. Прикладами непродуктивності стилю взаємодії можуть бути ситуації, в яких партнери: - використовують домінуючі або придушувальні стратегії контакту, зв'язані з незадоволенням власної потреби у визнанні, безпорадністю, підвищеною тривожністю; - переживають конфлікт між прагненнями відстоювати свої власні інтереси і необхідністю відповідати або протистояти вимогам і очікуванням партнера, пов'язаний з незадоволенням власної потреби в свободі; напруженістю. Стратегії контакту. Переважаюча: це стратегія контакту, побудована на прагненні вторгнутися в простір партнера і примусити його робити те, що необхідне. «Сильний» партнер може це зробити доброзичливо, м'яко, спокійно або, навпаки, грубо і безцеремонно. У будь-якому випадку незалежно від форми контакту він «захоплює» простір партнера і пригнічує його самостійність, віру в свої сили і спроможність. При цьому він:
Конкретні форми переважаючої стратегії контакту можуть бути різноманітні. Агресія звичайно наростає пропорційно інтенсивності напруги у взаємодії. Слабка напруга супроводжує директивні форми дії, маніпулятивну модель. З наростанням напруги посилюється вірогідність і частота використання загрозливої і силової моделей. Ухильна стратегія взаємодії: вона побудована на тенденціях замкненості в своєму власному просторі, знаходження захисту у вищестоящих авторитетів. Наприклад, вчитель відчуває себе нездатним дати раду з ситуацією: погрожує піти з класу, демонструє образу, сподіваючись, що учні «схаменуться» і поступляться йому; скаржиться, апелюючи до вищестоящого авторитету - адміністрації школи, батьків; дійсно йде з класу або з школи; при цьому вчитель шукає підтримки і розуміння у своїх колег, розраховуючи на те, що вони розділять його почуття, засудять учнів і їх батьків; або відсторонюється від усіх, замикається в своїх почуттях, мовчки засуджує і звинувачує в усьому себе, накопичуючи образу і роздратування. Усі ці і подібні засоби спонукають сильного партнера вторгатися в простір «слабкого». Людина, схильна до ухильної стратегії контакту, під впливом більш авторитетного партнера зазнає складних негативних переживань різного ступеню інтенсивності. Занепокоєння, страх, провина і образа, сором, гнів, роздратування викликають інтенсивну напругу, виникає бажання сховатися, зайняти якомога менше місця в просторі. Людина відчуває себе знедоленою, нікому не потрібною, самотньою (модель відкидання); втрачає сили, самовладання, контроль над ситуацією (модель втрати); перериває почату справу, не досягнувши результату (модель переривання): виглядає жалюгідною і безпорадною, шукає захисту, підтримки і розуміння у вищестоящих авторитетів (модель безпорадності); ображається, погрожує піти або дійсно заглиблюється себе, в свої почуття, або, навпаки, тікає від своїх почуттів - в роботу, секс, алкоголь, наркотики, хворобу або й смерть (модель відходу). Аналіз численних спостережень показав: придушення і ухиляння – дві типові взаємодоповнюючі стратегії. При цьому якщо стратегія придушення включає переважно силові моделі поведінки, то стратегія ухиляння – безпорадні, дитячі. Взаємодія в її істинному значенні можлива лише в тому випадку, якщо між партнерами виникає загальне «поле» діяльності, де кожен в міру своїх сил прагне до задоволення індивідуальних потреб і в той самий час розв’язання спільних завдань. Спільний простір взаємодії виникає в тому випадку, якщо партнери «притягують» до себе один одного і відчувають бажання приєднатися. В результаті їх особові простори об'єднуються. При цьому відчувається стан єдності з іншими. Таку стратегію контакту можна назвати партнерською або стратегією співучасті. У ній теж є декілька типових моделей: - спонукальна модель побудована на здивуванні і захопленні, зацікавленості майбутньою діяльністю; - заохочувальна - будується на використанні різних форм підтримки, коли один з партнерів, який через свій вік або посаду займає сильнішу позицію, прагне „підтягти” іншого до себе, розділити з ним відповідальність, допомагає пережити спільний успіх як його власний; - розуміюча - вимагає уваги до потреб і уявлень партнера, розуміння значення не тільки його поведінки, але і прихованих за нею намірів; тут необхідно прислухатися і придивлятися, стежити за реакцією: помічати, яку інформацію - вербальну або невербальну - повідомляє партнер, чи налаштований він на тональність взаємодії, чи уловлює значення того, відбувається; - приймаюча - будується на ідеї про те, що в будь-якій дії людини є позитивне, іноді підсвідоме значення, неконструктивний лише спосіб досягнення мети - його і треба коректувати, враховуючи спільні точки сприйняття, уникаючи нав'язування своєї думки, свого бачення ситуації, пояснень того, що відбувається; - підтримуюча модель – вона вимагає особливого терпіння до помилок і негативних проявів партнера, будується на позитивних перспективах і вірі у те, що у кожної людини є ресурси для позитивної зміни. Практична частина Культура роботи з клієнтами – це культура прийняття рішень та розв’язання проблем. Завдання 1. Прочитайте наведені нижче поради. Після ознайомлення з цілим текстом заповніть табличку: Наскільки характерні для мене особливості описаного ділового стилю:
Наше суспільство, що сьогодні стрімко змінюється, поступово усвідомлює, що ефективність економічної, і, зокрема, банківської діяльності багато в чому залежить від оптимальної реалізації особових і групових можливостей. Відомо, що сприятлива атмосфера в кожному колективі, а, особливо, у діловому спілкуванні з клієнтами, не тільки продуктивно впливає на результати діяльності, але і перебудовує саму людину, формує її нові можливості. У зв'язку з цим виникає необхідність в психологічній оптимізації діяльності банківських працівників. Можна визначити ряд окремих етапів в процесі ухвалення будь-якого робочого рішення: Етап I. Визначити проблему, яку я повинен розв’язати. Етап 2. Встановити факти і причини. Етап 3. Здійснити пошук варіантів розв’язань проблеми. Етап 4. Звести до мінімуму кількість прийнятних альтернатив дій. Етап 5. Ухвалити рішення. Етап 6. Виконати рішення. Кожний з цих елементів слід розглянути докладніше. 1. УСВІДОМЛЕННЯ НАЯВНОСТІ ПРОБЛЕМИ Словники визначають поняття «проблема» як «питання, що викликає сумніви або утруднення». Було б дуже добре, якби всі проблеми виникали перед нами у формі питання на папері. На жаль, у реальному житті працівник дуже рідко дістає можливість вирішувати проблеми таким чином, звичайно проблеми встають перед ним в формі, що нагадує постановку задачі: Стежте за тим, щоб гак був якнайдалі від нока гафеля. Багатьом може здатися, що це нісенітниця, тому що в цій пропозиції три маловідомі слова. Перед такими людьми постане питання: «Що означають ці слова?» У цей момент людина усвідомлює наявність проблеми. Так само будь-який працівник часто одержує інформацію, яка виглядає помилковою, неправдоподібною і безглуздою. Іноді наявність проблеми абсолютно ясна, наприклад, коли менеджеру говорять: «Роберт! Склад горить», а в інших випадках проблеми підкрадаються непомітно. Наприклад, торговий агент може сказати менеджеру: «Фірма АБВ вирішила почати рекламну кампанію на телебаченні”. Кмітливий менеджер відразу ухвалить рішення перевірити цей факт, адже якщо це відповідає діяльності, тоді це, ймовірно, означає новий виток конкурентної боротьби. Можливо, поки що це не проблема, але це цілком може стати проблемою в найближчому майбутньому. Тому, одержавши інформацію, перш за все потрібно її перевірити і скласти висновок, чи говорить вона про яку-небудь проблему. Всі люди чинять це з одержуваною інформацією, але виявлення проблеми відбувається на рівні підсвідомості. Річ у тому, що основна частина одержуваної нами інформації відповідає тому, що ми чекаємо, і лише у випадку, якщо яка-небудь інформація суперечить нашим знанням або нашому досвіду, у нас в мозку лунає сигнал тривоги Саме це і відбулося, коли Ви прочитали слова «гак», «нок» і «гафель». Проте існує якась «сіра зона», в якій сигнал тривоги сильно приглушений, і саме у такому разі важливо поставити собі це питання: «А чи є тут проблема?» На другому етапі потрібно запитати себе: «А чи моя це проблема?» Вельми часто менеджери знаходять, що займаються чужими проблемами, унаслідок того, що питання, якими вони займаються, відносяться до області відповідальності інших людей. Це може відбуватися по-різному, причому найчастіше так буває у випадках, коли підлеглі передають свої проблеми вгору начальнику незважаючи на те, що мають всі повноваження для самостійного ухвалення рішення (і, можливо, навіть знають відповідь на поставлене питання). У великих організаціях співробітники часто спихають на інших рішення своїх проблем, але хороший менеджер примушує своїх підлеглих самостійно вирішувати питання в межах їх компетенції і залагоджувати взаємостосунки між собою. Таким чином, невмілого менеджера постійно просять на що-небудь подивитися, що-небудь прокоментувати, в чому-небудь брати участь, коротше кажучи, витрачати час на проблеми, які інші чудово можуть вирішити самі. 2. ВИЯВЛЕННЯ ПРИЧИНИ Одне завдання – усвідомити наявність проблеми, а інше — визначити її причину. Етап виявлення причини проблеми, її діагностики, дуже важливий, оскільки неправильне визначення причини звичайно приводить до ухвалення неправильного рішення. Слід уникати поспішних діагнозів. А для цього потрібно встановити реальні факти. Весь процес діагностики краще всього показати на прикладі лікаря. Адже лікар часто може поставити діагноз, вислухавши скарги хворого. І справді, хороше і чітке пояснення проблеми очевидно часто веде до правильного діагнозу. ЯК ЧІТКО І ЯСНО ВИСЛОВИТИ ПРОБЛЕМУ • Напишіть основну суть проблеми на папері. • Висловіть цю суть на зрозумілій Вам мові. • Якщо можливо, виразіть все це цифрами, графіками і схемами. • Ніколи не прислухайтеся до думок, якщо вони суперечать фактам. • Поклопочіться про те, щоб Ви регулярно і систематично одержували дані про обстановку. • Не визначайте проблему на ранньому етапі. Дуже скороспішні думки про проблему обмежують Вашу здатність мислити широко на цю тему. • Постійно ставте собі питання типу: «Що послужило причиною того-то?» або «Чому це відбулося?» або «Які причини могли привести до цього?» Метою даного етапу роботи є, таким чином, забезпечити: • ясну і чітку постановку самої проблеми, • розуміння її причин(и), • повторне визначення своїх намірів або своєї задачі. 3. ВИРОБЛЕННЯ МОЖЛИВИХ ВАРІАНТІВ РІШЕННЯ Цей етап роботи вимагає розумових зусиль, тобто доведеться напружити мозок, що може і не подобатися деяким людям, особливо залежно від характеру проблеми. Деяким подобається вирішувати кросворди, інші терпіти цього не можуть. На жаль, у працівників банківської установи немає вибору, їм доводиться вирішувати такі задачі незалежно від своїх смаків і уподобань. Отже майте на увазі, бути ефективним працівником означає: сушити час від часу голову над важкими задачами. Розробка різних рішень проблеми вимагає наявності ідей. Є маса прикладів того, як людям приходили в голову різні ідеї. Існує загальноприйнятий погляд на цей процес. Цей погляд зводиться до того, що після збору інформації і чіткого визначення мети наступає так званий «інкубаційний період», в ході якого людина маніпулює так і сяк інформацією, намагаючись з її допомогою вирішити задачу. Ще один спосіб полягає в тому, щоб дати волю своїй підсвідомості. Буває так, що люди довго і напружено думають над проблемою, а рішення все-таки не приходить їм в голову. Коли ж вони відправляються на прогулянку або спати або ж починають займатися чим-небудь абсолютно іншим і потім раптом згадують про проблему, несподівано або ясно бачать спосіб її рішення. Таке явище звичайно називається «внутрішнім осяянням» або „натхненням”, воно дозволяє заощадити силу-силенну часу і сил. Однією з переваг кінця двадцятого століття є можливість застосовувати комп'ютери, які досить швидко вирішують подібні складні проблеми. Втім, комп'ютер не завжди дає остаточну відповідь, часто він пропонує цілий ряд можливих рішень, з яких потрібно вибрати якнайкраще. Окрім того, іноді комп'ютер або відсутній, або не може обробити певний масив інформації. При пошуку можливих рішень слід пам’ятати ще про дві речі. По-перше, хто-небудь інший, можливо, мав таку ж проблему і пам'ятає, як він її вирішив. По-друге, багато людей люблять давати поради (особливо у випадках, коли вони не несуть ніякої відповідальності за ухвалення рішення). Роль порадника (консультанта) має давні традиції і дотепер популярна в урядових кругах. Менеджер може покладатися на свої знання, уміння і навики (включаючи знання, які він раніше черпнув з досвіду інших людей в таких же ситуаціях) або ж може запитати у колег і інших людей. Але у будь-якому випадку менеджер сам відповідає за наслідки своїх рішень. 4. ОЦІНКА МОЖЛИВИХ ВАРІАНТІВ Ця стадія ухвалення рішення трохи нагадує процес фільтрації: поступове виключення непридатних варіантів до тих пір, поки не залишиться вибір з двох або трьох варіантів. Спочатку відкидаються абсолютно непридатні можливості. На цьому етапі процесу «фільтрації» питання, що задаються відносно кожної альтернативи, повинні бути продуманими і виправданими і повинні допомагати ухвалити рішення. Тут неначе ведеться підрахунок балів з кожного варіанту, і відповідь на кожне з питань або додає, або збавляє бали в загальній сумі кожної альтернативи. Трудність в ухваленні рішення полягає у тому, що ми не можемо бути упевнені, що наші прогнози збудуться. Іншими словами, є елемент ризику, і це відноситься до всіх рішень. Ми не можемо бути упевнені в майбутньому, от чому ухвалити рішення буває дуже важко. Іноді для уточнення прогнозів і зниження рівня невизначеності можна застосовувати цифри. Проте часто кожному менеджеру доводиться покладатися на свої власні думки. 5. УХВАЛЕННЯ РІШЕННЯ Всі ми постійно ухвалюємо рішення, і звичайно ми навіть не усвідомлюємо цього з огляду на те, що нам не потрібно оцінювати альтернативи кожного разу. Ми вже встановили для себе різні правила і політичні принципи, що визначають нашу поведінку. Такого роду рішення називаються «запрограмованими» — вони є частиною рутини, нашої повсякденності, вони постійно повторюються і підлеглі прийнятій нами політиці. На відміну від цього, незапрограмоване рішення викликає у нас найбільші утруднення. Проте, якщо попередні кроки були зроблені достатньо серйозно, тоді рішення саме по собі прийняти не важко: стає ясно, який спосіб дій вибрати, унаслідок того, що наперед вже здійснений відбір найдоцільніших варіантів. Пітер Друкер описує процес ухвалення рішення в Японії таким чином: «Японці зосереджують свою увагу не на тому, щоб дати відповідь, вони зосереджують свою увагу на правильній постановці питання» («Менеджмент», Видавництво „Пен букс”, 1979 рік, стор. 374—379). І все одно, рішення доводиться ухвалювати. В деяких випадках може бути абсолютно ясно, який спосіб дій кращий за всі інші, але тим не менш, перед «натисненням кнопки» звичайно відбувається деяке замішання, виявляється певна нерішучість. Ухвалюючи правильне рішення, людина повинна мати мужність, в умовах невизначеності, коли рішення впливає на долю багатьох людей, уміння проявити мужність має життєво важливе значення. Нерішучість викликається не тільки нездатністю ухвалити рішення відносно найвірогідніших результатів, але і страхом перед наслідками. Проте часто нерішучість і невизначеність дратують людей більше, ніж неправильне рішення, яке веде до негативних наслідків. І нарешті, слід пам’ятати, що, маючи справу з людьми, не можна добитися того, щоб всі бути завжди задоволені. Фактично буває так, що інтереси деяких людей повинні бути ущемлені для того, щоб в результаті виграла більшість. Якщо виникає така ситуація, уникати ухвалення таких рішень не можна. Аналогічно, може бути і так, що рішення, яке може принести довготривалі вигоди, приводить до тимчасового погіршення ситуації. 6. РЕАЛІЗАЦІЯ РІШЕННЯ Реалізація рішення — це процес перетворення рішення в дію. На рівні простих дій ми, наприклад, дивимося на визначення слова в кросворді, і коли нам в голову приходить ідея, ми приймаємо рішення. Виконання задачі завершується тільки тоді, коли ми записуємо слово в лінійку кросворду. Так само і рішення менеджера повинне виконуватися або ним самим, або іншими людьми. ПРАВИЛЬНИЙ ВИБІР ЧАСУ Кожного разу, коли ухвалюється рішення, менеджер може або реалізувати його негайно, якщо справа термінова, або почекати з його здійсненням. Іноді бувають вагомі причини для другого варіанту дій, зокрема це торкається випадків, коли перед виконанням рішення вимагається провести підготовчу роботу. Наприклад, яка-небудь фірма вирішила купити ділянку землі, але їй потрібно спочатку навести довідки про власників землі, про вірогідну її вартість і поклопотатися про наявність грошей для покупки. Передчасне оголошення про покупку може привести до штучного підвищення ціни на цю землю або до конкуренції з іншим покупцем відносно володіння цією землею. Однаково неприпустимо і дуже пізнє виконання рішення, зокрема виконання його в кінці робочого дня. Мабуть, немає нічого неприємнішого, ніж в поспіху організовувати який-небудь захід тільки тому, що рішення про його проведення було оголошене надто пізно цього дня. Найважливішим елементом процесу планування є надання достатньої кількості часу між ухваленням рішення і його виконанням. Як правило, чим складніше організувати захід, тим більше за час потрібно відводити на його підготовку. 7. ДВА ПОГЛЯДИ НА УХВАЛЕННЯ РІШЕНЬ Серед авторів книг на тему ухвалення рішень слід особливо згадати X. А. Саймона. Саймон вважає, що існує два різні погляди на людину як на особу, що ухвалює рішення. Перший, класичний погляд зводиться до того, що люди мають наступні характеристики відносно ухвалення рішень: • вони абсолютно раціональні • чудово розуміють суть проблеми • мають цілі, що не суперечать одна одній • ясно бачать альтернативи • шукають прийнятне рішення. На противагу цьому, Саймон пропонує «поведінкову» модель, згідно якої менеджер постає у формі, що менш ідеалізується: він долає труднощі часто шляхом компромісів, просуваючись «повзком», не розробляючи довготривалих планів. Звичайно, його не можна назвати абсолютно раціональним і таким, що володіє повним знанням суті вирішуваних проблем. Тут ми бачимо різницю між тим, що повинно бути, і тим, що є насправді. На такий підхід є безперечним, що багато рішень ухвалюються ірраціонально, тому що вони приймаються під тиском або тому, що менеджеру не вистачило часу як слід обдумати проблему і ретельно оцінити всі альтернативи. Таких недоліків повністю уникнути неможливо, але можна звести до мінімуму частку їх прояву за допомогою наступних заходів:
Остання позиція — це в основному робота з прогнозування майбутнього. Інакше кажучи, щоб не ухвалювати скороспішних рішень, прагніть передбачити, що може трапитися з бізнесом в майбутньому. Честер Барнард, один з найважливіших ранніх мислителів, що займалися менеджментом, написав в 1938 році (Барнард «Функції посадовця», видавництво Гарвардського університету, 1968 рік), що в тонкому мистецтві ухвалення рішень слід уникати чотирьох ситуацій: 1. Не вирішуйте неактуальних питань. 2. Не ухвалюйте рішення дуже рано. 3. Не ухвалюйте рішення відносно того, на що Ви не можете вплинути. 4. Не ухвалюйте рішення, яке повинен прийняти хтось інший. Щоб популярніше висловити ці думки, ось приклади на тему цих чотирьох «не»: 1. Не вирішуйте, що робити з виграшем у футбольному тоталізаторі (поки не виграєте!), 2. Не вирішуйте, скільки грошей витратити на відпустки на п'ять років вперед, Ви ще не знаєте, скільки коштують ці канікулярні поїздки і яке у Вас буде фінансове становище. 3. Не вирішуйте, яким чином забезпечити зрошування пустелі Сахари, якщо у Вас немає можливості зробити це або допомогти в здійсненні цього проекту. 4. Не потрапляйте в пастку, в яку Вас заманюють люди, що питають у Вас: «Як ти думаєш, що мені купити тещі на Різдво?» Завдання 2. Проаналізуйте Ваші комунікативні та організаторські здібності за методикою КОС-2: Методика виявлення комунікативних та організаторських схильностей (здібностей) (КОС-2) Дана методика призначена для виявлення комунікативних та організаторських схильностей особистості (вміння чітко та швидко налагоджувати ділові та товариські контакти з людьми, бажання розширити контакти, участь в групових заходах, вміння впливати на людей, проявляти ініціативу і т. д.) Методика включає 40 запитань, на кожне з яких досліджуваний повинен дати відповідь “так” або “ні”. Час виконання методики 10-15 хв. При цьому окремо визначається рівень комунікативних і організаторських схильностей. |
| Завдання для самостійної та індивідуальної роботи всіх форм навчання ... |
Методичні рекомендації до вивчення дисципліни для студентів всіх форм навчання спеціальності Обіход С. В., Ткачук В. О. Управління персоналом у сфері послуг: методичні рекомендації до вивчення дисципліни для студентів всіх... |
| Методичні рекомендації до самостійної роботи студентів із дисциплін... Методичні рекомендації до самостійної роботи студентів із дисциплін „Право інтелектуальної власності”, „Інтелектуальна власність”... |
МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ДЛЯ САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ СТУДЕНТІВ економічних спеціальностей Методичні рекомендації для самостійної роботи студентів економічних спеціальностей денної форми навчання з дисципліни «Місцеві фінанси».... |
| МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ДО ВИКОНАННЯ ТА ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОСТІЙНОЇ ТА... МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ДО ВИКОНАННЯ ТА ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОСТІЙНОЇ ТА ІНДИВІДУАЛЬНОЇ РОБОТИ |
Методичні рекомендації до самостійної роботи студентів заочної форми навчання Створення та обробка даних на ПЕОМ: методичні рекомендації до самостійної роботи студентів заочної форми навчання / Укл. В. П. Ярцев... |
| МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ до організації самостійної роботи студентів денної форми навчання Економічний аналіз. Методичні рекомендації до організації самостійної роботи студентів денної форми навчання, освітньо-кваліфікаційний... |
Методичні рекомендації для підготовки до семінарських занять, самостійної... Кафедра управління, адміністративного права і процесу та адміністративної діяльності |
| 4. Методичні рекомендації до виконання вибіркових (альтернативних) завдань СРС ... |
Методичні рекомендації для виконання самостійної роботи студентів... Самостійна робота студентів (СРС) – це спланована, пізнавальна, організаційно і методично направлена діяльність, дидактична форма... |