|
|
Скачати 216.56 Kb.
|
| 40. Нормативно-методичне забезпечення в управлінні персоналом Технологія управління персоналом організації охоплює широкий спектр функцій від прийому до звільнення кадрів. Вона передбачає інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове і діловодне забезпечення системи управління персоналом. Керівники і робітники підрозділів системи управління персоналом організації також вирішують питання оцінки діяльності підрозділів системи управління організації, оцінки економічної і соціальної ефективності удосконалювання управління персоналом. Методологія управління персоналом припускає розгляд сутності персоналу організації як об'єкта управління, процесу формування поведінки індивідів, що відповідає цілям і задачам організації, методів і принципів управління персоналом. Підсистема мотивації поведінки персоналу виконує такі функції: управляє мотивацією трудової поведінки; нормує та тарифікує трудовий процес; розроблює систему оплати праці та форми участі персоналу у прибутках і капіталі; здійснює моральне заохочення персоналу; організовує нормативно-методичне забезпечення системи управління персоналом. 41. Правове забезпечення в управлінні персоналом Підсистема правового забезпечення вирішує правові питання трудових відносин; узгоджує розпорядчі, та інші документи з управління персоналом; вирішує правові питання господарської діяльності; організовує консультації з юридичних питань. управління персоналом; вирішує правові питання господарської діяльності; організовує консультації з юридичних питань. 42. Принципи побудови системи управління персоналом Принципи управління персоналом є складовою принципів соціального управління [2, с.65–66]. Проте багато підприємств розглядають їх окремо в директивах щодо здійснення кадрового управління, основних напрямках кадрового управління тощо. Принципи управління є правилами, за якими формуються єдині управлінські позиції, способи розв’язання поставлених завдань, норми відносин співробітників. Спектр ідей з розглядуваної проблематики досить широкий — від загальних уявлень про етичні норми та характери людей до моделей поведінки у відносинах різних управлінських рівнів і правил розв’язання конфліктів. Деякі дослідники описують структуру принципів управління так. На основі цілей організації, запропонованої концепції виробництва та певних суспільно-політичних поглядів з урахуванням сучасних практичних досягнень розробляється модель системи управління. Найважливіші цілі організації такі: · за допомогою адекватної організації та відповідного управління стимулювати мотивації співробітників до самостійних ініціативних дій; · координувати роботу в організації з метою досягнення її цілей і створення умов для подальшої гуманізації сфери праці, самореалізації кожного на конкретному робочому місці. На цій основі формують тези управління персоналом, найважливіші з яких — децентралізація, делегування повноважень, принцип одноособової відповідальності, координація, інформація та право голосу. Чим більша за масштабами організація, тим більше в ній відділів, філіалів, представництв і тим важливіше письмове закріплення загальних принципів здійснення єдиного управління. Таке узгодження необхідне, бо інакше (наприклад, в окремих сферах організації) домінуватиме один керівник, а це загрожує єдиному характеру спрямованості організації. Водночас принципи управління повинні мати загальний характер, щоб обмежувати свободу дій керівного складу. Ці принципи конкретизуються через засоби управління та керівництва до дії на різних рівнях ієрархії. 46. Завдання, функції кадрових служб, їх характеристика До функцій кадрової служби підприємства належать: • визначення потреби в кадрах, планування кадрового забезпечення і руху кадрів; організація підбору, розміщення і виховання персоналу; • дослідження і аналіз ділових, професійних і особистих якостей працівників підприємства; • організація діловодства з роботи з персоналом; • оцінка і атестація персоналу підприємства; організація навчання і підвищення кваліфікації персоналу; • формування кадрового резерву, підготовка керівних кадрів і управління просуванням за службою; • поліпшення умов роботи і рішення соціальних питань; розвиток мотивації, кар'єри працівників. В даний час основними напрямками діяльності кадрових служб є: - забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування й ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського фактора: від трудової підготовки і профорієнтації молоді до піклування про ветеранів праці; - широке впровадження активних методів пошуку і цілеспрямованої підготовки потрібних підприємству і галузі працівників. Завданням нових служб є реалізація кадрової політики і координації дій з питань управління персоналом в організації. До функцій даного відділу входить: розробка систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним розвитком персоналу, запобігання конфліктів, вивчення ринку праці. 47. Структура кадрової служби організації, характеристика її елементів Структура служб управління персоналом визначається характером і розмірами організації, обсягом та асортиментом випуску продукції. В малих і середніх організаціях функції управління персоналом виконують переважно лінійні керівники, а у великих — формуються самостійні структурні підрозділи по реалізації функцій управління персоналом. Структура кадрової служби може бути різною у залежності від специфіки, масштабів діяльності підприємства, стратегії і тактики роботи з персоналом. Для малого приватного підприємства найбільш характерним є здійснення функцій кадрової служби одним працівником або сполучення посади кадровика з якою-небудь іншою (наприклад, часто функції кадрового діловодства виконує секретар, бухгалтер, юрист). А функції менеджера з персоналу приймає на себе сам директор підприємства — сам підбирає працівників, сам призначає їм зарплату, сам вирішує, які курси підвищення кваліфікації їм необхідні і т. д. Середнє за чисельністю підприємство вимагає створення групи фахівців з кадрів (2-4 фахівця) або відділу кадрів. У великій виробничій або комерційній структурі виникає необхідність у створенні розгалуженої служби управління персоналом по різних напрямках діяльності в області людських ресурсів, що очолюється директором по персоналу або заступником генерального директора. 48. Зміст і послідовність дій під час оцінювання персоналу Оцінювання персоналу визначає рівень кваліфікації працівників, рівень знань, навичок, здібностей, дає уявлення про ділові та моральні риси особистості. Кадрова служба має вибирати методи оцінювання з урахуванням особливостей своєї організації та позитивних і негативних сторін кожного методу. Традиційним методом оцінювання персоналу є атестація. У цьому методі працівник оцінюється своїм безпосереднім керівником. Керівник краще інших знає підлеглого. Атестаційний процес включає: атестаційну співбесіду, поточний контроль протягом усього атестаційного періоду, обговорення підлеглим і керівником роботи протягом атестаційного періоду. Головною складовою атестаційного процесу є атестаційна співбесіда, до якої мають готуватися і керівник, і працівник. Керівник здійснює об'єктивне оцінювання виконання працівником його обов'язків, готує план розвитку працівника на наступний період і складає план проведення співбесіди. 49. Зміст і послідовність дій під час добору робочої сили При підборі кадрів керівництво відбирає зі створеного в ході набору резерву кандидатів, що найбільше підходять для роботи в організації. Використовують такі методи добору: співбесіди, тестування, іспити, створення центрів оцінки кандидатів, у яких застосовуються методи моделювання конкретних ситуацій. У таких центрах кандидати випробуються за допомогою ігор, їм пропонуються конкретні ситуації для виявлення в них здібностей до прийняття рішень і т.д. Центри оцінки є дорогим методом добору і тому вони створюються тільки на великих підприємствах. Найчастіше використовується співбесіда. При співбесіді є великий ризик неправильної оцінки кандидата. Керівник, що оцінює кандидата, може мимоволі занижувати або завищувати здатності людини, оцінювати її по першому враженню, порівнювати її якості зі своїми. Для мінімізації ризику неправильної оцінки варто готуватися до співбесіди. Потрібно вивчити детально обов'язки майбутнього працівника, створити список питань, єдиний для всіх кандидатів і ін. Такі співбесіди, вони називаються структурованими, приносять набагато більш точні результати. На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш придатним для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими. Ефективний добір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів. 50. Зміст і послідовність дій при прогнозуванні і плануванні потреби в кадрах Базою кадрового планування є аналіз потреб у персоналі і вивчення інформації про продуктивність працюючих і витратах на їх утримання. Ефективне кадрове планування людських ресурсів в кінцевому підсумку позитивно впливає на результати діяльності організації завдяки: 1. Оптимізації використання персоналу, тобто детальне КП дозволяє виявити і продуктивно використовувати потенціал працівників шляхом розширення посадових обов'язків, переводу працівників на інші робочі місця, реорганізацію виробничих процесів. 2. Вдосконалення процесу прийому на роботу оскільки дає можливість забезпечити пошук і вибір кандидатів на плановій основі, знизити витрати та уникнути кризових ситуацій, пов'язаних з дефіцитом персоналу. 3. Організації професійного навчання. План потреби в персоналі є основою для планування і проведення професійного навчання працівників організації. Детальна розробка плану навчання дозволяє забезпечити необхідну кваліфікацію працівників і досягти реалізації бізнес-планів з найменшими витратами. 4. Скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунок продуманої, послідовної і активної політики на ринку праці. 51. Сутність, цілі і завдання кадрового планування Концепцію довготермінової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики, що враховує всі аспекти сучасних підходів до управління кадровим потенціалом, можливо реалізувати за допомогою кадрового планування. Це дає змогу врівноважити і узгодити, як інтереси роботодавців, так і інтереси працівників. Планування людських ресурсів – це аналіз і вивчення потреби в персоналі для забезпечення досягнення цілей організації. Таким чином, сутність кадрового планування полягає у створенні умов для забезпечення організації у визначений час необхідно кількістю працівників відповідної кваліфікації, і в той же час надати людям роботу, що відповідає їх здібностям і нахилам та задовольняє їх потреби. Кадрове планування (КП) повинне дати відповіді на наступні питання: 1. Скільки працівників, якої кваліфікації, колії і де будуть необхідні? 2. Яким чином можливо залучити необхідний персонал, або скоротити надлишковий, без суттєвих соціальних збитків? 3. Як краще використовувати персонал у відповідності з його здібностями? 4. Яким чином забезпечити розвиток персоналу для виконання нових видів робіт, а також забезпечити підтримку знань персоналу у відповідності з потребами організації? 5. Яких витрат потребують заплановані кадрові заходи? Кадрове планування поділяється на: 1. Стратегічне (глобальне, довготермінове, інноваційне). 2. Оперативне (адміністративне, короткотермінове). В процесі кадрового планування необхідно враховувати наступні фактори: І. Внутрішньо-організаційні: 1. Цілі організації. 2. Рух персоналу (тобто звільнення, вихід на пенсію, декретні відпустки, тимчасова непрацездатність). 3. Фінансовий стан організації. 4. Корпоративна культура. ІІ. Зовнішні: 1. Стан економіки. 2. Розвиток техніки та технологій. 3. Державна політика в сфері зайнятості. 4. Конкуренція і ринкова динаміка. 52. Оперативний план роботи з персоналом, особливості його розробки Оперативний план роботи з персоналом — це комплекс взаємопов'язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей підприємства та кожного працівника окремо, що охоплює планування усіх видів робіт з персоналом і складається, як правило, на рік. Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою спеціально розроблених анкет зібрати таку інформацію: відомості про постійний склад персоналу (прізвище, ім'я, по батькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо); • дані про структуру персоналу (кваліфікація, статевовікова структура, питома вага інвалідів, питома вага працівників, службовців, управлінців); • плинність кадрів; втрати часу через простої, хвороби; дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюючі в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпустки); • заробітна плата працівників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів). Анкети складають так, щоб одержати основні дані для кадрового планування. 53. Маркетинг персоналу, його роль і місце в управлінні персоналом. Маркетинг персоналу повинен забезпечити оптимальне використання людських ресурсів шляхом створення максимально сприятливих умов праці, котрі сприяють підвищенню ефективності праці, професійному розвитку та професійно-кваліфікаційному просуванню працівника. Виходячи з цього, завдяки маркетингу персоналу як би здійснюється продаж компанії її працівникам. Перший принцип маркетингу персоналу у його широкому тлумаченні спирається на ринкове мислення. Це відрізняє маркетинг персоналу від традиційних адміністративно-командних концепцій управління працівниками організації. Заслуговує на увагу підхід Є. Саруханова і С. Сотнікової, згідно з яким маркетинг персоналу в широкому плані — це активна форма соціального обмінного процесу між підприємством та ринком робочої сили 54. Зміст і послідовність дій при визначенні потреби в персоналі При визначенні шляхів задоволення додаткової потреби в персоналі за рівнем участі організації в процесі придбання співробітників зазвичай виділяють дві різновидності – активні та пасивні шляхи. Активні шляхи характеризуються наступними діями підприємств: 1. Організація набирає персонал в навчальних закладах шляхом підписання двосторонніх угод з навчальними закладами та учасниками навчання 2. Організація надає заявки за вакансіями в місцеві та міжрегіональні служби зайнятості (біржі праці) 3. Організація використовує послуги консультантів з персоналу, посередницькі послуги із підбору кандидатів, послуги посередницьких компаній із найму персоналу 4. Організація знаходить новий персонал через своїх співробітників за трьома напрямками: нові кандидати із сімейного кола співробітників, кандидати із інших організацій, в навчальних закладах 5. Організація заключає лізингові угоди із іншими роботодавцями на певних умовах надання кадрових ресурсів Пасивні шляхи полягають у таких формах поведінки підприємства: 1. Організація повідомляє про свої вакантні робочі місця через рекламні оголошення в засобах масової інформації та спеціальних виданнях 2. Організація очікує претендентів після проведення рекламної кампанії місцевого характеру. 55. Планування і аналіз показників праці, витрат на персонал Для планування продуктивності праці на підприємстві можуть використовуватися вартісні й натуральні показники виробництва. Проте вимірювання продуктивності в натуральних одиницях практично не застосовується через різноманітність і непорівнянність продукції. Вона часто обновлюється, змінюються її споживчі властивості. Цим пояснюється повсюдне використання вартісних показників. Під час планування продуктивності праці визначають рівень, темпи і фактори її зростання. Під час планування зростання продуктивності праці за таким методом можна використовувати показники зниження технологічної трудомісткості і зміни частки основних робітників у загальній чисельності промислово-виробничого персоналу; зниження повної трудомісткості. Основними техніко-економічними показниками, які використовуються під час планування підвищення продуктивності праці, можуть бути: · нормована, фактична і планова трудомісткість усієї виробничої програми, а також розрахованої на одиницю продукції, що випускається; · зниження трудомісткості від упровадження запланованих організаційно-технічних заходів; · чисельність працівників за категоріями; · баланс робочого часу працівників у базисному і плановому періодах. 56. Нормування і облік чисельності персоналу організації Планування персоналу є складовою загального планування діяльності і розвитку підприємства, спрямованою на забезпечення пропорційного і динамічного розвитку персоналу. Воно передбачає визначення загальної і додаткової потреби в наступному періоді, а також розрахунок його кваліфікаційної структури. Планування персоналу охоплює: прогнозування перспективних потреб підприємства в персоналі (за окремими його категоріями); вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили); аналіз стану робочих місць підприємства; розроблення програм та заходів щодо розвитку персоналу. Кадрове планування сприяє підтримуванню конкурентоспроможності підприємства, необхідності його подальшого розвитку й оптимального використання трудових ресурсів. Практичною основою планування персоналу на підприємстві є плани економічного і соціального розвитку колективів. Всі працюючі на підприємстві поділяються на такі категорії: робітники, керівники, спеціалісти, службовці, охорона, учні. Робітники, як вже зазначалося, поділяються на основних, безпосередньо зайнятих виконанням технологічних операцій з виготовлення продукції (наприклад, на машинобудівному підприємстві — ливарники, токарі, фрезувальники, зварники тощо), і допоміжних, які виконують різні допоміжні або підсобні операції з ремонту, транспортування, виготовлення інструменту, обслуговування енергогосподарства тощо. Робітники диференціюються також за професіями і кваліфікацією. У сучасних умовах важливим є установлення мінімальної чисельності, необхідної для ведення виробництва, поліпшення структури кадрів на кожному підприємстві. Для визначення потрібної чисельності робітників, їх професійного і кваліфікаційного складу вихідними даними є виробнича програма, норми виробітку і часу, заплановане підвищення продуктивності праці, структура робіт. При укрупнених розрахунках загальна потреба підприємства в кадрах (Ч) визначається відношенням обсягу виробництва (Ов) до запланованого виробітку на одного працюючого (В): Ч = Ов/В. Для визначення чисельності основних робітників за трудомісткістю розрахунок виконується за формулою: Чпл = ТНор-, Фпл • Квн де Чпл — планова чисельність основних робітників, осіб; Тнор — плановий обсяг робіт, нормо-год.; Квн — плановий відсоток виконання норм часу. Фпл — реальний фонд робочого часу одного середньооблікового робітника, год. Метою планування чисельності допоміжних робітників є установлення найраціональніших співвідношень між основними і допоміжними робітниками, розроблення заходів щодо зниження чисельності допоміжних робітників. 57. Сутність понять "зайнятість", "управління зайнятістю" Стан зайнятості є одним з основних індикаторів національної економіки. В ньому відображається те, як в суспільстві використовуються ресурси праці, а відповідно і можливості економічного росту. Основними параметрами, що характеризують стан зайнятості, становище на ринку праці можна назвати: - економічно активне населення (робоча сила); - економічно неактивне населення (не входить в склад робочої сили). Зайнятість - це економічна категорія, яку розглядають з двох боків: - Зайнятість як економічна категорія - це сукупність економічних, правових, соціальних, національних відносин, пов'язаних із забезпеченням працездатного населення країни робочими місцями та його участю у суспільно корисній діяльності, що приносить дохід. - Зайнятість як економічна проблема - це співвідношення між кількістю працездатного населення і кількістю зайнятих, яке характеризує рівень використання трудових ресурсів суспільства та ситуацію на ринку робочої сили. Економічна сутність зайнятості полягає в діяльності людей по створенню валового внутрішнього продукту (національного доходу). Таким чином, чим більше людей зайнято при будь - яких інших умовах, тим більше в суспільстві виробляється матеріальних і духовних цінностей, тим вищий буде рівень життя населення. Це — перший головний висновок, на якому базується соціально-економічна політика та державне управління зайнятістю населення. Соціальна сутність зайнятості відображає необхідність особи в самовираженні і самоствердженні через суспільно-корисну працю, а також ступінь задоволення в доходах своїх потреб при певному рівні соціально-економічного розвитку суспільства. Звідси другий основний практичний висновок, на якому базується соціально-економічна політика держави в галузі управління зайнятістю: якщо суспільство націлено на соціально-економічний розвиток, воно не може байдуже ставитись до тих громадян, які бажають працювати, але з якихось причин не мають роботи. Адже люди, які не мають роботи, а бажають працювати, маргіналізуються і скочуються на узбіччя суспільства. Громадяни, які живуть не на зароблені кошти, а на допомогу, не знаходять самовираження в праці, можуть вдатися до кримінальних дій і взагалі втрачають інтерес до праці. Розвитку такого явища допускати не можна. 58. Загальна характеристика роботи кадрових служб при реалізації політики зайнятості населення У зовнішньому середовищі служба кадрів щодо роботи з персоналом взаємодіє з різними державними та недержавними органами (див. рис. 1). Державна служба зайнятості населення: 1) аналізує та прогнозує попит та пропозицію на робочу силу, інформує про стан на ринку праці; 2) здійснює облік вільних робочих місць і громадян, які звертаються з питаннями працевлаштування; 3) консультує з приводу можливостей одержання роботи; 4) надає допомогу громадянам у виборі роботи; 5) організовує професійне навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації громадян; 6) надає послуги щодо працевлаштування, професійного орієнтування непрацюючим громадянам та звільненим працівникам; 7) забезпечує реєстрацію безробітних і надає їм допомогу, включаючи виплату грошової допомоги; 8) сприяє підприємствам, об'єднанням, установам у вирішенні проблем щодо забезпечення зайнятості населення. 59. Основні і додаткові джерела кадрового забезпечення Набір персоналу проводиться через систему зовнішнього і внутрішнього ринку. До джерел зовнішнього набору належать: · державні центри зайнятості, регіональні біржі праці; · комерційні, в тому числі міжнародні підприємства та організації по працевлаштуванню; · система контрактів підприємства з вищими, середньоспеціальними та професійно-технічними навчальними закладами; · публікація оголошень у пресі, через радіо, телебачення; · ярмарки вакансій, які організовуються підприємствами для випускників навчальних закладів всіх рівнів; До внутрішніх джерел набору заміщення вакансій відносять: · підготовку своїх працівників на підприємстві; · просування по службі своїх працівників; · пряме звернення до своїх працівників щодо рекомендацій на роботу друзів, знайомих; · регулярне інформування всього колективу про вакансії, які виникають. Крім цих двох основних напрямків комплектування підприємства кадрами є ше лізинг, суть якого полягає в залученні працівників на тимчасові роботи на договірній основі з іншими організаціями. 60. Наймання, добір і прийом персоналу, характеристика етапів. Наймання, оцінка і добір персоналув організацію, основною задачею яких є задоволення попиту на робітників в якісному і кількісному відношенні, об'єднують таки загальні положення: 1. Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на притягнення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. З притягнення і прийому на роботу починається управління персоналом. 2. Добір персоналу. При впровадженні добіру персоналу у фінансових планах організації варто врахувати витрати. Так, якщо організація використовує для добору співробітників агентств по найманню, то її витрати будуть не менше чим двотижнева зарплата цього співробітника, а якщо цікавляча організацію людина є спеціалістом, то витрати будуть приблизно рівні його місячному або півторамісячному окладу. Крім кількісних показників ефективності роботи служби персоналу по пошуку і добіру нових співробітників можна використовувати і якісний показник. 61. Сутність контрактної системи найму. Порядок найму і звільнення працівників. В узагальненому вигляді особливість контракту як виду трудового договору полягає в тому, що він є одночасно і юридичною формою найму працівників, і формою, що регламентує трудові обов'язки й права, та формою, яка визначає умови оплати праці. Трудовий контракт являє собою узгодження між організацією і працівником, згідно з яким працівник зобов'язується виконувати роботу відповідно до своєї спеціальності, кваліфікації або посади з підпорядкуванням внутрішньому трудовому розпорядку, а організація зобов'язується виплачувати заробітну плату, забезпечувати умови праці, передбачені законодавством України та діючими угодами. 62. Зміст і послідовність дій під час оцінювання ділових якостей персоналу. Під оцінкою персоналу звичайно розуміють цілеспрямоване порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. У практиці господарювання застосовуються зовнішня оцінка та самооцінка. Зовнішньою вважають оцінку діяльності працівника керівником (керівниками) фірми, трудовим колективом, безпосередніми споживачами продуктів праці. Самооцінка здійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі життя та трудової діяльності, допустимих і заборонених способах їхнього досягнення, про необхідні моральні якості (сумлінність, чесність, відданість ділу тощо). 63. Досвід профорієнтації в Західній Європі і Японії та можливість його використання в Україні В основу організації британського професійної освіти був покладений "Закон про виробниче навчання (Industrial Training Act)", прийнятий 1964 року. Він став початковим етапом "прямої" участі держави у питаннях професійної підготовки, значно зміцнив позиції державних центрів професійної підготовки, необхідність існування яких на початку 60-х років ставилася під сумнів, сприяв розвитку коледжів подальшої освіти (Further education). Прийнятий у травні 1988 року "Закон про зайнятість" надав офіційного статусу "Комісії з професійної підготовки", яка стала національним органом управління професійною освітою і підготовкою кадрів. Нині Комісія забезпечує економіку кваліфікованою робочою силою, здатною адаптуватися до умов, що постійно змінюються. Вона відіграє провідну роль у переорієнтації урядової політики щодо підготовки робочої сили, що відповідає кваліфікаційним вимогам сьогоднішнього і майбутнього виробництва. Основною задачею Комісії є розробка заходів (на національному і місцевому рівнях) щодо поліпшення британської системи професійної освіти, з метою підвищення відповідності підготовки кадрів умовам зайнятості на ринку праці. Як свідчить статистика, середню школу закінчують 90% японців. І хоча більшість молоді з середньою освітою не отримує жодного свідоцтва про присвоєння професійної кваліфікації, для роботодавців це тільки плюс. Адже такі робітники охоче дотримуватимуться правил поведінки, прийнятих у компанії, та всотуватимуть, як губка, нюанси так званої корпоративної культури. Відданість рідному підприємству для японського спеціаліста - чи не найголовніше. Ті, хто вступили до університетів, теж не залишаються без уваги кадровиків. "Мисливці за головами" підшукують майбутніх співробітників компанії, які б відповідали стратегічним планам фірми, вже серед студентів 2-3 курсів. Такі кандидати на заняття вакансій проходять спеціальне тестування, до якого включається навіть медичне обстеження. Якщо стан здоров'я та підготовка майбутнього фахівця задовольняє кадровиків, його приймають на роботу під час студентських канікул, запрошують на лекції керівників та фахівців компанії, присвячених історії компанії, новаціям у виробництві та прогнозам на майбутнє. Так студенти можуть не тільки познайомитися з корпоративною етикою, а й набути практичних навичок, ще й заробити при цьому гроші. Прийняті на роботу молоді спеціалісти неодмінно проходять обов'язковий курс адаптації - початкової підготовки, яка зазвичай триває не довше двох місяців. Гордість за свою фірму виховується шляхом занурення новачка у справи фірми, її амбітні задачі та місії, залучаються до цього і "старожили" підприємства. Набути корпоративного духу робітникам допомагає і специфічна форма одягу, і різноманітні збори та конференції, що часом набувають мало не ритуального характеру. 64. Зміст роботи персоналу управління у процесі організації системи навчання персоналу Підвищення ролі розвитку персоналу у забезпеченості конкурентоспроможності організації на ринку призвело до того, що провідні компанії взяли безпосередньо на себе функції щодо здійснення професійного навчання персоналу, його виробничої адаптації, планування трудової кар’єри робітників та фахівців, підготовки резерву керівників. Впровадження досягнень науково-технічного прогресу і посилення конкурентної боротьби між організаціями на ринку значно прискорює процес старіння професійних знань, умінь та навичок. Фахівці і робітники повинні періодично проходити підвищення кваліфікації чи перепідготовку. На сучасних фірмах цей процес набув безперервного характеру. Тому управління професійним навчанням займає все більше місце у роботі лінійних менеджерів. Лише лінійний менеджер може мати детальну інформацію про зміну вимог до здійснюваної роботи, а також про знання, навички та уміння, що потрібні його підлеглим. Інша ситуація спостерігається на середніх та особливо на малих підприємствах. Серед останніх служби управління персоналу відсутні як такові, їх функції виконує один фахівець (інколи бухгалтер) або безпосередньо власник малого підприємства. За цих обставин доповненням до фахівців з управління персоналом, а також у тому випадку, коли організація не має таких фахівців, можуть бути використані зовнішні працівники — консультанти з розвитку персоналу, викладачі навчальних закладів і т. п. Професійне навчання працівників передбачає одержання реальних кінцевих результатів, оцінка яких необхідна для підвищення рівня конкурентоспроможності персоналу та організації. При цьому професійне навчання не повинне оцінюватися лише з точки зору затрачених на нього коштів. Більш перспективним є відношення до професійного навчання як вкладання коштів у людські ресурси організації, що можуть оцінюватись аналогічно любого інвестиційного проекту. 65. Сутність концепції неперервного навчання Важливість неперервного навчання доводять наступні основні фактори: - Запровадження нової техніки, технології, в-во сучасних товарів, ріст комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт. У зв’язку з цим необхідна базова кваліфікація не може бути гарантованою освітою; - Світ перетворюється у ринок без меж з високим рівнем конкуренції між країнами. Країни, що мають сучасну систему неперервного навчання лідирують в умовах цієї конкуренції. - Зміни в усіх сферах життя – головний елемент сучасності. Неперервні і швидкі зміни в технології потребують неперервного навчання персоналу; - Для підприємства більш ефективним і економічним підвищенням віддачі від вже працюючих співробітників на основі їх неперервного навчання, ніж залучення нових працівників. З позиції роботодавця цілями неперервного навчання є: - Організація і формування персоналу; - Відтворення персоналу - Інтеграція персоналу; - Адаптація - Запровадження нововведень. З позиції найманого працівника: - Підтримання на відповідному рівні і підвищення професійної кваліфікації; - Отримання проф. знань зовні сфери проф. діяльності; - Отримання проф.знань про постач-в і покупців прод., банках та інших підприємств, що впливають на роботу фірми - Розвиток здібностей у сфері планування і організації виробництва. Мотивацією неперервного навчання в американських компаніях є зв’язок між результатами виробничої діяльності кожного робітника і надання йому можливості навчання: цінність співробітника визначається кіл-тю коштів, потрачених на підвищення його кваліфікації. |
|
Роль і значення управління персоналом як науки і навчальної дисципліни Чим відрізняється система управління персоналом від служби управління персоналом? |
ТЕМА: Сфери відповідальності підрозділу управління персоналом. Основні... МЕТА: познайомити учнів з сферами відповідальності підрозділу управління персоналом;основними тенденціями в сфері управління персоналом;... |
|
Тема Управління персоналом у системі менеджменту організацій ... |
НАВЧАЛЬНА ПРОГРАМА дисципліни «УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ» (для бакалаврів) Київ 2010 Підготовлено старшим викладачем кафедри управління персоналом та медичного менеджменту Головач Н. В |
|
Етапи історичного розвитку управління персоналом Розкрийте сутність понять: "управління персоналом", "трудові ресурси", "трудовий колектив", "персонал", "кадри", "людські ресурси",... |
Управління персоналом у системі менеджменту організацій Сукупність усіх працівників організації, які приймають участь у здійсненні господарської діяльності підприємства |
|
МЕТА: ознайомити учнів та пояснити їм функції та завдання кадрової служби ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ Зміст діяльності з управління персоналом на різних стадіях розвитку підприємства |
Методичні рекомендації щодо застосування вимог основних керівних... Матеріали на осіб рядового та начальницького складу про призначення на посаду, переміщення, присвоєння чергових спеціальних звань,... |
|
Лекція 1 Тема: «Предмет, зміст і структура курсу» Поняття закону, принципу, мети, функції, технології, структури; їх використання в управлінні персоналом |
Методичні рекомендації до вивчення дисципліни для студентів всіх форм навчання спеціальності Обіход С. В., Ткачук В. О. Управління персоналом у сфері послуг: методичні рекомендації до вивчення дисципліни для студентів всіх... |