ЛЕКЦІЯ 6. Корпоративні (портфельні) стратегії конкуренції
Поняття стратегічної бізнес-одиниці
Матриця Бостонської консалтингової групи
Концепція життєвого циклу товару
Стратегія диверсифікації: пов’язана і непов’язана диверсифікація
Стратегія відкачки капіталу та ліквідації
Стратегії зміни курсу та реструктуризації
1. Всі компанії, крім хіба що найменших і найпростіших, мають більше, ніж одну сферу бізнесу, кожна з яких економічно вважається самостійною і в стратегічному управлінні має розглядатися окремо. Ці сфери бізнесу звуться стратегічними бізнес-одиницями (СБО). Кожна СБО має свою місію, товарні лінії, конкурентів та ринки збуту. СБО може являти собою як сферу бізнесу (вид діяльності), так і товарну лінію. Як правило, різні СБО логічно доповнюють один одного, що дозволяє компанії скористатися синергетичним ефектом і конкурентними перевагами. (Переваги синергизму визначаються як 2+2=5, тобто сумарна віддача від всіх капіталовкладень фірми вища за суму показників віддачі по всіх її СБО).
Портфельні, або корпоративні, стратегії розробляються і застосовуються по відношенню до СБО. В якості аналогії розглянемо інвестиційний портфель приватного інвестора: інвестор може урізноманітнити (або диверсифікувати) його, додавши до нього кілька акцій з високим ризиком і, відповідно, високою доходністю, кілька менш ризикованих акцій з, відповідно, меншою доходністю, чи кілька державних облігацій.
Так само і корпорації хочуть мати збалансований набір сфер бізнесу, або стратегічних бізнес-одиниць.
2. Для кращого уявлення і розуміння портфельних стратегій компанії варто розглянути матрицю Бостонської консалтингової групи (Див. слайд). В цій матриці всі сфери бізнесу упорядковуються за двома параметрами: темпами росту та часткою ринку. Показник темпів росту бізнесу відображає розвиток галузі в цілому, а показник частки ринку – позиції стратегічної бізнес-одиниці на ринку в порівнянні з конкурентами. Можливі чотири основних комбінації обраних показників.
“Зіркою” є сфера бізнесу, яка оперує у швидкозростаючій галузі і має значну частку ринку. Значення “зірки” для компанії визначається потенціалом розвитку. Але забезпечення її росту вимагає додаткових інвестицій. “Зірка” є досить помітною і привабливою, вона генерує прибуток і характеризується позитивними грошовими потоками навіть в тих випадках, коли галузь досягає стадії зрілості і ріст ринку істотно уповільнюється.
“Грошові дійні корови” “пасуться” в зрілих, повільно зростаючих галузях, займаючи в них домінуючі позиції. Оскільки виробничі і рекламні інвестиції були здійснені достатньо давно, “корови” характеризуються позитивними грошовими потоками. “Золоте молоко” йде на підтримку інших, більш ризикованих підприємств компанії. При цьому прибуток від “корів” звичайно розподіляється так: третина інвестується у підтримку їх самих, решта йде на розширення “зірок” і “знаків запитання”.
“Знаки запитання” оперують в нових, швидко зростаючих галузях, але мають невеликі частки ринку. Бізнес пов’язаний з високими ризиками: він може як перетворитися у “зірку”, так і зазнати фіаско. Компанія має можливість інвестувати у “знаки запитання” кошти, отримані від “дійних корів”.
“Гнані собаки” не показують блискучих результатів у бізнесі, вдовольняючись невеликими частками на повільно зростаючих ринках. Це товари в стадії деградації та спаду. Поки вони приносять невеликий прибуток, весь його інвестують в “знаки запитання”. Як тільки прибуток припиняється, бізнес треба ліквідувати чи продати першому бажаючому.
Таким чином, донорами є “корови” і в меншій мірі – “собаки”; підвищену увагу вимагають “знаки запитання”, “зірки” вимагають розширення, щоб потім стати “коровами”.
На слайді показаний гіпотетичний корпоративний портфель з кількох бізнес-одиниць. Розміри кругів показують їх відносну величину в загальному портфелі. Більшість організацій мають СБО в більш ніж в одному квадранті. Прикладом може слугувати корпорація Gillette.
В портфелі Gillette є кілька “Дійних корів”, найвідомішою з яких є СБО з виробництва бритвенного приладдя, на яке припадає дві третини всіх прибутків компанії і значна частка стабільного ринку (бритвенні системи “Atra”, “Trac II” та “Sensor”, одноразові бритви “Good News” та бритви для жінок також марки “Sensor”). У 1992 р. компанія встановила контроль над одним з найбільших виробників бритвенних лезв в Китаї. Іншою “дійною коровою” є лабораторії Oral-B, які випускають зубні щітки та інші гігієнічні товари для нагляду за порожниною рота, які користуються стабільним попитом. Дочірнє підприємство Braun по праву носить титул “зірки”: темпи росту виробництва дозволяють сподіватися, що йому вдасться випередити СБО бритвенного приладдя. Понад 70% прибутку Braun припадає на абсолютно нові товари, про які п’ять років тому ніхто і не гадав: кавоварки “PowerPump” для приготування “експресо” та “капучіно”; кавоварки “FlavorSelect”, які дозволяють регулювати міцність кави; фени “SuperVolume”, які здійснюють сушку волосся від коренів і збільшують об’єм зачіски. Ще одна “зірка” – СБО канцелярських товарів. Після поглинання компанії Parker Pen Holdings Ltd., яке обійшлося в 561 млн. дол., стратегічна бізнес-одиниця Gillette стала найбільшим в світі виробником письмового приладдя, що володіє крім “Parker” такими торговими марками, як “Paper Mate”, “Flair”, “Erasermate” та “Waterman”. СБО має чудові перспективи на міжнародному ринку. “Знак запитання” компанії – СБО товарів особистої гігієни. Орієнтована на європейський ринок лінія товарів для жінок провалилася, а продажі інших продуктів, зокрема чоловічого дезодоранту “Right Guard” і крему для гоління “Foamy”, не відрізняються стабільністю. Нещодавно компанія випустила нову лінію товарів для чоловіків: гелевий дезодорант та гель для гоління. У випадку якщо і їй не судилося завоювати значну частку ринку, СБО перейде у розряд “собак”. Раніше це сталося із серією одноразових запальничок “Cricket”, яка повністю програла “битву” торговій марці “Bic”. Gillette продовжує експериментувати з новими продуктами та “знаками запитання”, розраховуючи, що в її портфелі з‘являться нові “зірки” та “дійні корови”.
3. В основі матриці Бостонської консалтингової групи лежить ідея життєвого циклу товару. Життєвий цикл товару – це послідовність етапів, через які проходить товар, що виробляється компанією, на ринку (Див. слайд). Продукт розробляється в лабораторіях окремих компаній, після чого виводиться на ринок. Якщо покупці приймають новий товар, його продажі швидко ростуть. Потім настає стадія зрілості, коли товар приймається максимальною кількістю споживачів, але обсяг продажів досягає свого піку і починає поступово спадати. Поступово продукт починає виходити із вживання, мода на нього минає і настає етап занепаду.
Отже, життєвий цикл товару складається з чотирьох етапів.
Етап виведення на ринок (або запровадження) – період повільного росту збуту по мірі виходу товару на ринок. У зв’язку з великими витратами по виведенню товару, прибутків на цьому етапі ще немає.
Етап росту – період швидкого сприйняття товару ринком і швидкого росту прибутків.
Етап зрілості – період уповільнення темпів збуту у зв’язку з тим, що товар вже було сприйнято більшістю потенційних покупців. Прибутки стабілізуються чи знижуються у зв’язку з ростом витрат на захист товару від конкурентів.
Етап занепаду – період, який характеризується різким падінням збуту і зниженням прибутків.
Етап розробки товару будемо вважати нульовим етапом.
На етапах запровадження та росту велика увага приділяється рекламі, розширенню ринка, залученню нових покупців. З глобальних стратегій тут застосовуються диференціювання чи фокусування на основі диференціації.
На етапах зрілості та занепаду основну увагу приділяють ефективності, зниженню витрат, утриманню покупців, ціновим перевагам. Тут підходять стратегії лідерства по витратах або фокусування на основі мінімізації витрат.
Криві на слайді показують характер збуту та прибутків протягом життєвого циклу товару від його створення до занепаду.
Хоча представлена крива життєвого циклу товару є типовою, вона не завжди має такий вигляд. Часто має місце варіант кривої “з повторним циклом” та “гребінцева крива” (Див. слайд). Другий “горб” збуту кривої “з повторним циклом” викликається заходами із стимулювання збуту, які були проведені на етапі занепаду товару. Ряди циклів “гребінцевої” кривої викликані відкриттям нових характеристик товару, нових способів його використання, появою нових користувачів. Скажімо, кривою “гребінцевого” вигляду характеризується збут нейлону, що пояснюється появою з часом багатьох нових сфер його використання – парашути, панчохи та білизна, сорочки, килимові покриття.
Концепція життєвого циклу застосовується як по відношенню до товарів, так і по відношенню до послуг. Прикладом можуть слугувати банківські послуги. Скажімо, банківські послуги на дому – це новий продукт, а ощадні книжки – продукт на стадії занепаду.
Крім того, поняття життєвого циклу можна застосувати для опису цілої галузі (автомобілебудування), товарного класу (автомобілі з бензиновими двигунами), різновиду товару (автомобілі з відкидним верхом) чи конкретної марки (фордівський “Мустанг”). В кожному з цих випадків поняття життєвого циклу має різний характер. Найдовший життєвий цикл у галузі. Галузь надовго затримується на етапі зрілості.
Зрозуміло, що різні етапи життєвого циклу вимагають використання різних стратегій.
4. Стратегія диверсифікації передбачає включення в портфель сфер бізнесу (СБО) компанії нових сфер бізнесу шляхом:
придбання компаній;
створення компаній з нуля;
створення СП.
Наслідками диверсифікації в рамках портфелю СБО, як вже зазначалося, можуть бути синергетичні ефекти, які проявляються у зниженні інтегральних корпоративних витрат і виникають за рахунок багатофункціонального використання ресурсів. У стратегічному менеджменті синергетичні ефекти звуться стратегічними відповідностями і визначаються як схожі статті витрат у структурах витрат різних компаній, які належать до одного портфеля СБО і можуть трансформуватися одна в одну.
В СМ виділяють наступні стратегічні відповідності:
маркетингові (один і той самий клієнт; одні і ті самі географічні території, канали збуту, рекламні зусилля, постачальники; схожі торгові марки, післяпродажне обслуговування);
виробничі (одні і ті самі виробничі потужності; схожі технології, науково-дослідні і конструкторські роботи);
управлінські (одні і ті самі системи управління і навчання, менеджери).
Приклад маркетингових стратегічних відповідностей. Вартість створення торгової марки завжди складає значну частку в нематеріальних активах компанії. Так, вартість торгових марок компаній Кока-Кола та Мальбора оцінюється в понад 30 млрд. дол. кожна. Якщо компанія має визнану торгову марку, то вона може використовувати її для просування нового товару, і в будь-якому разі вона витратить на просування значно менші ресурси в порівнянні з іншою компанією, яка не має придатної торгової марки і розпочала просування аналогічної продукції за інших рівних умов.
Стратегія диверсифікації може бути двох видів: пов’язана диверсифікація і непов’язана диверсифікація.
Стратегія пов’язаної диверсифікації передбачає наявність істотних стратегічних відповідностей між сферами бізнесу компанії. Пов’язано диверсифіковані компанії звуться концернами.
Наприклад, компанія Gillette має в своєму портфелі наступні сфери бізнесу, які мають стратегічні відповідності: леза і бритви; зубні пасти і щітки; канцелярські приладдя; кавоварки, будильники, електричні зубні щітки та ін.
Компанія Johnson & Johnson має наступні пов’язано диверсифіковані сфери бізнесу: гігієнічні та парфюмерні продукти для дітей; ліки; стоматологічне обладнання; ветеринарні препарати; предмети жіночої гігієни; бандажні та перев’язувальні матеріали та ін.
Компанії можуть мати велику кількість СБО; при цьому між деякими існують стратегічні відповідності, а між іншими – ні. Для того, щоб внести чіткість в питання класифікації корпорацій, існує поняття “переважаючого типу диверсифікації”.
Стратегія непов’язаної диверсифікації не передбачає наявності стратегічних відповідностей між СБО компанії. Сфери бізнесу, що знаходяться в портфелі компанії, мають між собою слабкі стратегічні відповідності. Компанії, які здійснюють непов’язану диверсифікацію, звуться конгломератами.
Основна перевага стратегії непов’язаної диверсифікації базується на зниженні ризику для конгломерату в цілому. Зниження ризику пов’язане з тим фактом, що різні галузі можуть знаходитися на різних фазах життєвого циклу галузі. Спади в одних компенсуються підйомами в інших.
Доходність конгломерату в цілому в значній мірі залежить від здатності менеджменту передбачати перспективи галузевих кон’юнктур і вміння вигідно розпоряджатися компонентами портфелю сфер бізнесу конгломерату; тому менеджери вищого рівня повинні мати надзвичайно високу спеціалізовану кваліфікацію.
Прикладами непов’язано- диверсифікованої компанії є компанії Union Pacific Corp. та Westinghouse Electric Corp. Компанія Union Pacific Corp. у своєму портфелі сфер бізнесу має: залізничні перевезення; видобуток нафти та газу; сухопутні перевезення; нафтопереробку; нерухомість; та ін. Компанія Westinghouse Electric Corp. має: енергорозподільне обладнання; нерухомість; комерційну теле- та радіотрансляцію; транспортери; офісні меблі; електроніку для потреб оборони; та ін.
Як показує практика, в періоди загальноекономічного спаду найбільші шанси на виживання мають корпоративні структури типу концерну, тобто компанії, чиї портфелі мають значні стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу. Це пов’язано з тим, що, з одного боку, загальноекономічний спад негативно позначається практично на всіх сферах бізнесу; з іншого боку, мінімізація витрат стає в таких випадках першочерговим завданням, впоратися з яким концернам вдається краще, ніж конгломератам.
5. Стратегія відкачки капіталу та ліквідації
В деяких випадках зміни у зовнішньому чи внутрішньому середовищі можуть приводити до того, що раніше приваблива сфера бізнесу перестає приносити бажані прибутки, і єдиним правильним рішенням є припинення її діяльності в рамках портфелю. Тут виникають декілька можливостей. Перша – продати більше не привабливу компанію. Друга – ліквідувати її. Третя – дочекатися банкрутства.
При розгляді першої альтернативи слід спробувати знайти компанію, для якої дана сфера бізнесу може представляти інтерес, тобто компанію, з якою дана сфера бізнесу має найбільші стратегічні відповідності.
При розгляді можливості реалізації стратегії ліквідації, яка передбачає закриття компанії і розпродаж її активів, слід мати на увазі, що вартість активів, які розпродаються окремо поодинці, може виявитися значно нижчою за вартість суцільної компанії. Це пояснюється тим фактом, що при ліквідації втрачаються нематеріальні активи, які складають в деяких випадках левову частку сукупних активів організації. У тих випадках, коли немає сподівань на виживання компанії, а покупця не знайдено, оперативна ліквідація з фінансової точки зору є більш виправданою в порівнянні з банкрутством, коли може постраждати імідж всього портфелю сфер бізнесу.
6. Стратегія зміни курсу та реструктуризації
Як правило, основним мотивом реалізації стратегій зміни курсу і реструктуризації є бажання менеджменту корпорації поліпшити ефективність функціонування портфелю в цілому чи навіть зберегти його існування.
Підхід до реалізації стратегії зміни курсу залежить від причин незадовільного функціонування портфелю, чи глибини кризи, викликаної, приміром, великими витратами в окремих елементах портфелю СБО; розміщенням занадто великої кількості сфер бізнесу в непривабливих галузях; слабкістю корпоративного менеджменту; тощо.
В залежності від причин можуть мати місце наступні напрямки зміни курсу:
зосередження на відновленні прибутковості у збиткових сферах бізнесу;
реалізація стратегії “зняття врожаю” у слабких сферах і спрямування ресурсів, що звільняються, у перспективні сфери;
введення режиму економії у всіх сферах;
ревізія портфелю через продаж слабких сфер бізнесу та заміну їх щойно придбаними сферами, які розміщені в більш привабливих галузях;
зміщення з посад окремих менеджерів;
вжиття заходів з підвищення прибутковості у всіх сферах бізнесу.
Стратегія реструктуризації передбачає здійснення радикальних змін в портфелі, тобто усунення одних сфер з портфелю і включення інших шляхом купівлі, продажу сфер бізнесу та входження в нові галузі.
До стратегії реструктуризації вдаються тоді, коли:
діагностика поточної стратегії показує, що в корпорації відсутні хороші довгострокові перспективи через наявність у портфелі значної кількості сфер бізнесу, що повільно розвиваються, згасають і втрачають конкурентоспроможність;
для ключових сфер бізнесу настали скрутні часи;
рада директорів вирішує змінити напрямок розвитку портфелю сфер бізнесу;
з’явилися нові технології, продукти, і вимагається повна реструктуризація портфелю з метою заняття позицій в новій перспективній галузі;
є необхідність здійснити значну і вигідну купівлю сфери бізнесу за рахунок продажу кількох СБО, які знаходяться в портфелі;
основні сфери бізнесу в портфелі втрачають привабливість, що породжує необхідність змін в портфелі для забезпечення хороших довгострокових перспектив його розвитку.
|