ЛЕКЦІЯ 2. Конкурентне середовище фірми
Внутрішнє середовище. Основні фактори внутрішнього середовища (ресурси, організаційна структура, корпоративна культура, інновації, менеджмент)
Ресурси організації
Аналіз ресурсів: ланцюг вартості
Зовнішнє середовище. Мікросередовище (конкуренти, споживачі, постачальники, посередники, контактні групи). Макросередовище (внутрішня і зовнішня економічна політика, політичний устрій, соціальна структура, демографічна структура, екологія, технології, культура). Співвідношення між мікро- і макросередовищем
Аналіз конкурентного середовища фірми
Вплив факторів конкурентного середовища на фірму. Модель п’яти чинників Портера.
1. Внутрішнє середовище організації складається з наступних елементів (Див. слайд): ресурси (в тому числі людські), корпоративна культура, інновації, менеджмент та організаційна структура.
Організаційна структура, як ви знаєте з курсу “Основи менеджменту”, - це розподіл завдань та повноважень в організації (горизонтальна та вертикальна структури).
Інновації - це втілення нових ідей і знань у нові товари або послуги. Іншими словами, це схильність і здатність компанії до нового. Інновація також включає нові підходи до менеджменту і підприємництва.
Менеджмент – це процес планування, організації, мотивації і контролю, спрямований на досягнення цілей організації.
Корпоративна культура. Це найбільш важливий фактор внутрішнього середовища організації з точки зору конкурентних переваг. Внутрішня культура повинна відповідати вимогам як зовнішнього середовища, так і стратегії фірми. Корпоративна культура – це набір базових цінностей, переконань, негласних угод та норм, що поділяються всіма членами організації. Це свого роду система загальних цінностей та припущень про те, що і як робиться у фірмі, яка пізнається менеджерами та іншими співробітниками організації по мірі того, як їм доводиться стикатися із зовнішніми та внутрішніми проблемами.
Як правило, виділяють три рівні корпоративної культури (Див. слайд – додатковий), при цьому кожний наступний є все менш очевидним. Найвищий рівень – поверхневий – складають видимі об’єкти, так званні артефакти культури: манера одягатися, правила поведінки, організаційні церемонії (скажімо, вручення премій та нагород), розміщення офісів тощо. Все це можна побачити, почути чи зрозуміти, спостерігаючи за поведінкою інших членів організації.
Нижчі два рівні корпоративної культури – невидимі рівні. Другий рівень корпоративної культури являє собою виражені в словах та справах співробітників організації загальні цінності та переконання, які свідомо поділяються та культивуються членами організації і які проявляються в їх розповідях, мові, символах. Третій рівень – це базові, основоположні припущення та переконання, які вкорінюються в корпоративну культуру настільки глибоко, що співробітники просто перестають їх помічати. Таким базовим припущенням може бути, приміром, припущення про те, що люди від свого народження ліниві і ставляться до праці з відразою, а тому будуть ухилятися від виконання своїх службових обов’язків (пам’ятаєте “Теорію Х” з курсу “Основи менеджменту” – концепції, що пов’язують мотивацію із стилями керівництва). Менеджмент такої організації жорстко контролює дії робітників, обмежує ступінь їхньої свободи, колеги з підозрою ставляться один до одного. Культура більш “освічених” організацій баується на припущенні про те, що кожний індивід прагне на високому рівні виконувати свої обов’язки. В таких компаніях співробітники мають більшу свободу і більшу відповідальність, колеги довіряють один одному і працюють спільно.
В поняття корпоративної культури входять також символи, легенди (або перекази), герої, девізи та церемонії.
Символ – це об’єкт, дія чи подія, які мають значення для оточуючих. Символи, пов’язані з корпоративною культурою, доносять до людей найважливіші цінності організації. Приміром, для того, щоб виразити в символах свою політику “відкритих дверей”, Білл Арнольд, президент компанії Centennial Medical Center, зняв з петель двері свого офісу і дав розпорядження підвісити їх на стелі в холлі. Рендал Ліррімор, президент MasterBrand Industries, який мав за мету стимулювати командну роботу, прийняв рішення про знесення внутрішніх перегородок, що розділяли відділи його компанії.
Легенди/перекази – це основані на реальних подіях розповіді, відомі всім співробітникам організації. Як правило, вони виражають в неявній формі основні цінності корпоративної культури. Скажімо, в компанії Nordstorm ви можете почути розповідь про те, як одному з покупців повернули гроші за неякісну автомобільну покришку, хоч в її магазинах покришки ніколи не продавалися… Ця розповідь в алегоричній формі підкреслює прийняте в компанії правило щодо прийому будь-яких товарів, які повертає покупець.
Герой – це людина, яка уособлює собою справи, подвиги, характер та атрибути корпоративної культури, модель, взірець особистості, наслідувати яку прагнуть всі співробітники фірми.
Девіз (або слоган) – це речення, в якому коротко формулюються основні цінності корпоративної культури. Скажімо, компанія Sequins International обрала такий девіз: “Не треба догоджати босу – догоджайте покупцям”. Цей девіз можна побачити на кишенях всіх співробітників цієї компанії.
Церемонії – це особливі планові заходи, які проводяться заради всіх присутніх. Вони проводяться для того, щоб навести їх учасникам найбільш яскраві приклади вираження корпоративних цінностей. Церемонії зміцнюють віру працівників у цінності компанії, сприяють їх згуртуванню. Прикладом церемонії є вручення премій чи нагород.
2. Ресурси – це джерела, запаси чого-небудь, до яких звертаються в разі необхідності.
У вітчизняній літературі згадуються такі види ресурсів компанії: матеріальні, людські. фінансові, інформаційні. На Заході прийнята наступна класифікація ресурсів - ресурси компанії поділяються на 3 категорії:
Матеріальні (відчутні на дотик/tangible) – це будівлі, споруди, обладнання, сировина, матеріали тощо.
Нематеріальні (не відчутні на дотик/intangible) – ті, що не мають фізичної присутності, однак створюють реальну перевагу для організації – це людські ресурси (навички, вправність, знання людей), назви брендів (товарних марок), сервіс, технології тощо.
Організаційні здібності – менеджмент, керівництво, процедури організації тощо.
На слайді представлені різні категорії ресурсів всесвітньо відомої мережі готелів Holiday Inns. Див. слайд.
3. Аналіз ресурсів: ланцюг вартості
Концепція ланцюгу вартості та системи вартості була розроблена у 1980-х рр. професором Гарвардської школи бізнесу Майклом Портером.
Кожна організація складається з видів робіт, які, поєднуючись, створюють вартість бізнесу: постачання, виробництво, розподіл та маркетинг товарів і послуг. Ці види робіт, взяті разом, формують ланцюг вартості організації.
Коли організації постачають, розподіляють, купують одна в одній або конкурують одна з одною, вони утворюють широкомасштабне генерування вартості, що зветься системою вартості.
Ланцюг вартості пов’язує вартість робіт організації з основними функціональними частинами. Він також оцінює внесок кожної частини до сукупної додаткової вартості бізнесу. Перед тим, як Майкл Портер запропонував використовувати це поняття в стратегічному аналізі, воно використовувалося в бухгалтерському обліку. Насправді ж, Портер поєднав обидві сфери:
додаткову вартість, яку кожна частина організації створює, і
конкурентну перевагу, яку кожна частина організації формує.
Компанія поділяється на основні види діяльності, такі як виробничий процес, та допоміжні види діяльності, такі як менеджмент людських ресурсів, які необхідні для всієї роботи компанії, але які не асоціюються з жодним конкретним функціональним підрозділом компанії. Аналіз ланцюга вартості показує, який внесок робить кожна функціональна частина компанії у генерування додаткової вартості компанії і в чому відмінність від конкурентів. Схематично це представлено на слайді “Ланцюг вартості” (Див. слайд).
Додаткова вартість – це різниця між сукупною вартістю та витратами, що йдуть на її створення (виконання різних видів робіт).
Основними видами діяльності компанії є:
вхідна логістика (inbound logistics) – це одержання сировини, матеріалів, товарів від постачальників, їх зберігання на складах, переміщення їх всередині компанії;
виробництво (operations) – це виробнича сфера в компанії. В деяких компаніях виробництво поділяється на кілька підрозділів – приміром, лакофарбувальний цех, складальний цех та ін. на автозаводі; приймальна, ресторан, кімнатний сервіс та ін. в готелі;
вихідна логістика (outbound logistics) – розподіл готової продукції між споживачами. це включає транспорт, складування, пакування тощо. Для готельного бізнесу вихідна логістика включає привезення клієнтів у готель;
маркетинг та продажі – ця функція досліджує потреби і смаки клієнтів та доводить до уваги клієнтів товари та послуги, що пропонуються компанією до продажу. Сюди також входить реклама та просування товарів;
обслуговування – до чи після продажу товару чи послуги часто виникає потреба в інсталяції, налагодженні чи післяпродажному обслуговуванні. Крім того, може виникнути необхідність в інструктажі, відповідях на запитання клієнтів тощо.
Кожна з перерахованих вище категорій додає вартість по-своєму. Вони можуть робити гірше чи краще від своїх конкурентів: скажімо, вищі стандарти обслуговування, нижчі витрати, швидша і дешевша доставка товарів до споживачів тощо. В такий спосіб вони створюють конкурентну перевагу організації.
Допоміжними видами діяльності є:
інфраструктура компанії – включає планування, стратегію, систему контролю, організацію тощо;
управління людськими ресурсами: найм, навчання, мотивація персоналу;
технологічний розвиток – від нього залежить виробництво нових товарів. Навіть для зрілої галузі з наявними технологіями ця сфера є важливою, оскільки допомагає компанії залишатися ефективною шляхом навчання та нових знань;
закупівлі – в багатьох компаніях існує окремий відділ (чи група менеджерів), який відповідає за закупівлю товарів та матеріалів, які використовуються у виробництві. Його завданням є отримання сировини, матеріалів та товарів за найнижчими цінами і найвищої якості.
Допоміжні види діяльності здійснюються не конкретними підрозділами компанії, а всією компанією в цілому.
Внесок доданої вартості кожного виду діяльності оцінюється і порівнюється з відповідними внесками в конкурентів. Однак, при цьому зробити точну кількісну оцінку важко, тому здебільшого використовують якісну оцінку.
4. Зовнішнє середовище організації.
Зовнішнє середовище організації поділяється на мікросередовище і макросередовище (Див. слайд).
Мікросередовище (або галузеве середовище фірми) складається з таких елементів: конкуренти, постачальники, посередники, споживачі, контактні аудиторії/групи (грін-піс, журналісти тощо).
Конкуренти – це організації, які працюють в тій самій галузі чи сфері бізнесу і пропонують свої товари чи послуги тим самим групам споживачів.
Постачальники – це організації, що забезпечують компанії надходження необхідних для виробництва готової продукції сировини та матеріалів. Скажімо, для виробництва сталі необхідні залізна руда, електроенергія, обладнання та фінансові ресурси. В таких великих компаніях, як General Motors, налічується тисячі постачальників. Сьогодні фірми прагнуть налагодити тісні зв’язки із своїми постачальниками. Це дозволяє досягти значної економії, підвищення якості товарів та послуг та прискорити вихід на ринок нових продуктів.
Посередники – це організації, які стоять між виробниками і споживачами, сприяючи їхньому спілкуванню. Приклад посередника – ділерська фірма, оптові та роздрібні торговці, консигнатори, комісіонери, ріелтерські фірми (продаж нерухомого майна), біржові брокери та ін.
Споживачі – це індивіди та організації, які купують товари чи послуги компанії, що в кінцевому рахунку визначає її успіх на ринку.
Контактні аудиторії (за Котлером “Основи маркетингу”) – це будь-які групи, які проявляють реальний чи потенційний інтерес до організації чи впливають на її здатність досягати поставлених цілей. Контактні аудиторії можуть справляти як позитивний вплив, так і негативний. Приклад сприятливих контактних аудиторій – жертвувателі (вносять благодійні внески). Негативні – грін-пісовські організації, місцеві жителі. Нейтральні контактні аудиторії – це фінансові кола (банки, інвестиційні компанії, акціонери), засоби масової інформації (реклама, статті про організацію – пропаганда).
Макросередовище включає загальну економічну ситуацію та тенденції, міжнародну ситуацію, політичний устрій та законодавство, соціо-культурне середовище, науково-технічний прогрес.
Економічна ситуація – стан економіки країни чи регіону, що включає купівельну спроможність споживачів, рівень безробіття, процентні ставки та ін.
Міжнародна ситуація – це події, що відбуваються за межами країни, в якій знаходиться компанія, та можливості розвитку бізнесу компанії в інших країнах. Навіть міжнародні воєнні конфлікти справляють вплив на діяльність організації – попит на військову продукцію таких компаній як McDonnell Douglas, General Dynamics та Martin Marietta зростає.
Соціокультурне середовище утворюють демографічні характеристики, норми, звичаї та цінності населення країни, в якій працює організація. Важливими соціокультурними характеристиками є географічний розподіл і густота населення, його середній вік та рівень освіти. Поточна структура населення визначає майбутній склад робочої сили та майбутніх споживачів. Демографічні показники багато в чому визначають норми і цінності споживачів. До сучасних тенденцій, що впливають на діяльність компаній, можна віднести негативне ставлення людей до куріння, прагнення людей до споживання продуктів без холестерину, ріст купівельної спроможності дітей та ін.
НТП включає в себе наукові та технологічні нововведення в окремій галузі та в суспільстві в цілому. Іншими словами, це інновації на рівні галузі або суспільства. В останні десятиліття найбільш істотними інноваціями відрізняються комп’ютерна та телекомунікаційна галузі. Приклад – здійснення покупок, не виходячи з дому – через Internet.
Політичний устрій та законодавство включає в себе політичні дії, спрямовані на встановлення контролю над діями компанії, а також федеральні (державні) та місцеві законодавчі акти.
Макросередовище справляє вплив на мікросередовище (галузеве середовище). Див. слайд. Через те, елементи мікросередовища мають назву факторів прямої дії, а елементи макросередовища – факторів опосередкованої дії на організацію.
5. Аналіз конкурентного середовища фірми.
Аналіз конкурентного середовища фірми є визначальним для прийняття стратегічних рішень, це один з етапів розробки стратегії.
Найбільш відомими видами аналізу конкурентного середовища є SWOT-аналіз та PEST-аналіз. Див. слайд.
SWOT-аналіз являє собою поєднаний аналіз зовнішніх та внутрішніх умов, в яких функціонує організація. Це аналіз сильних та слабких сторін організації, її можливостей та загроз (analysis of Strengthes, Weaknesses, Opportunities and Threats). Досліджуючи слабкі та сильні сторони організації, ми робимо аналіз внутрішнього середовища організації. А досліджуючи можливості організації та загрози з боку конкурентного середовища, ми аналізуємо зовнішнє середовище організації.
PEST-аналіз стосується лише зовнішнього середовища організації. Це аналіз політичних, економічних, соціальних та технологічних умов (Political, Economic, Social, Technological). По суті, PEST-аналіз є частиною SWOT-аналізу. До PEST-аналізу можна також включити аналіз бізнес-середовища – аналіз постачальників, конкурентів, клієнтів (BPEST-аналіз: Business, Political, Economic, Social and
Technological).
6. Вплив факторів конкурентного середовища на фірму. Модель п’яти чинників Портера.
Можна виділити такі основні фактори, що впливають на конкуренцію і прибутковість фірми – 1) концентрація галузі, 2) вхідні і вихідні бар’єри (вільний чи обмежений вхід/вихід фірм з галузі), 3) ступінь різнорідності (диференційованості) товару, 4) інформація.
Характеристика цих факторів відрізняється в залежності від виду ринку/галузі (досконала конкуренція, олігополія, монополія). Див. слайд – додатковий.
Свій аналіз факторів конкуренції запропонував Майкл Портер. Його модель отримала назву “Модель п’яти сил конкуренції Портера”. Див. слайд.
П’ять сил конкуренції Портера містять три джерела “горизонтальної” конкуренції – конкуренцію товарів-замінників, конкуренцію з боку входження в галузь нових фірм (з боку новачків), конкуренцію з боку існуючих в галузі конкурентів – а також два джерела вертикальної кнкуренції – здатність постачальників “торгуватися” і здатність покупців “торгуватися”. Сила кожного з цих конкурентних чинників визначається ключовими структурними факторами, деякі з яких показані на слайді.
Загроза з боку товарів-замінників залежить від 1) схильності покупця до заміни і 2) цінової політики з боку фірм-виробників товарів-замінників.
Загроза входження в галузь залежить від: 1) вимог початкового капіталу, 2) масштабів виробництва, 3) абсолютної переваги по витратах, 4) диференційованості товару, 5) доступу до каналів розподілу, 6) законодавчих бар’єрів, 7) відплати з боку існуючих в галузі фірм.
Вплив існуючих конкурентів залежить від: 1) концентрації галузі, 2) кількості конкурентів, 3) різноманітності товарів, 4) бар’єрів виходу, 5) витрат виробництва.
Сила постачальників (здатність постачальників “торгуватися”/suppliers’ bargaining power) залежить від: 1) конкуренції серед постачальників, 2) цінової політики постачальників, 3) вартості заміни постачальників.
Сила покупців (здатність покупців “торгуватися”/buyers’ bargaining power) залежить від: 1) еластичності попиту від ціни, 2) конкуренції серед покупців.
Розглянемо більш детально деякі з цих чинників конкуренції.
Загроза з боку товарів-замінників. Ціна, яку готові за товар сплатити споживачі, до певної міри залежить від наявності товарів-замінників. Відсутність близьких замінників для товару, скажімо, для бензину чи цигарок, означає, що споживачі відносно не чутливі до ціни, тобто попит нееластичний.
 
P
D
Q
Наявність близьких замінників означає, що як тільки ціна на товар почне зростати, споживачі почнуть купувати товар-замінник, тобто попит буде еластичним.
P
D
Q
Міра, до якої замінники обмежують ціни і прибутки залежить від схильності покупців обирати з-поміж замінників. Якщо, скажімо, добратися від центру Вашингтона до центру Нью-Йорка на дві години швидше літаком, аніж потягом, а споживач оцінює час за ціною 25 дол. за годину, тоді потяг буде привабливішим для споживача, якщо тариф на потяг буде на 50 дол. нижчим за тариф на літак.
Загроза входження в галузь.
Якщо галузь отримує дохід на капітал, що перевищує її витрати на капітал, то ця галузь діє як магніт для фірм поза галуззю. І якщо вхід для нових фірм у галузі не закритий, рівень прибутків поступово буде падати до рівноважного. Загроза входження нових фірм у галузь примушує існуючі вже в галузі фірми тримати свої ціни на рівноважному (конкурентному) рівні.
Розглянемо основні джерела вхідних бар’єрів.
Вимоги початкового капіталу. Скажімо, початкові витрати для ресторану швидкого харчування мережі Wendy’s становить 280000 дол., а для BurgerKing – 800000 дол.
Масштаби виробництва. Ефективність вимагає великого масштабу виробництва у капіталомістких, наукомістких та рекламонасичених галузях. Через те, фірма, що входить у галузь, має альтернативу: 1) увійти з малими масштабами виробництва і мати великі витрати на одиницю продукції чи 2) увійти з великими масштабами виробництва і потім виробничі потужності використовувати не в повну силу, поки не завоює значну частину ринку продажу.
Абсолютна перевага по витратах. Крім масштабів виробництва, існуючі в галузі фірми можуть мати переваги у витратах над фірмами, що починають входити у галузь, оскільки вони увійшли в галузь раніше і заволоділи дешевшими джерелами сировини.
Диференційованість товару. В галузі, де товари є диференційованими, існуючі фірми мають перевагу визнаної торгової марки або відданості споживачів до товару чи послуги. Скажімо, в США 30% споживачів постійно купують одну і ту саму марку батареєк, консервованих овочів, пакетів для сміття; 61% споживачів – одну і ту саму марку зубної пасти, 65% - майонезу, 71% - цигарок. Тому, ті, хто бажає увійти в галузь мають витратити величезні кошти на рекламу і просування товару на ринку, щоб їх марка отримала не меншу популярність. Для новачків галузі товарів широкого вжитку витрати на рекламу становлять приблизно 2,12% доходів від продажу.
Доступ до каналів розподілу (Скажімо, мережа магазинів роздрібної торгівлі).
Законодавчі бар’єри (Скажімо, вимога початкового капіталу).
Відплата з боку існуючих в галузі фірм. Відплата може бути в таких формах: 1) різке зниження цін, 2) збільшення реклами, 3) арбітражні суперечки.
Зрозуміло, що прибутковість вища в галузях з високими вхідними бар’єрами.
|