|
|
Скачати 225.42 Kb.
|
| 1. Діагностування як визначальний метод дослідження внутрішнього середовища організації. 2. Культура та імідж організації як її внутрішні фактори. 3. Матриця SWOT-аналізу для визначення ринкових можливостей та загроз, сильних та слабких сторін організації. 4. Визначити цілі та задачі етапів (стадій) організаційного проектування. Обґрунтувати сукупність етапів організаційного проектування в процесі діагностики. 5. Виявити особливості розподілу повноважень та відповідальності на кожній стадії організаційного проектування. 1. Діагностування як визначальний метод дослідження внутрішнього середовища організації. Термін “діагностика”, який спочатку використовувався лише у медицині й означав визначення хвороби на підставі дослідження хворого, набув поширення і в інших сферах, зокрема, в техніці, трактувався як оцінка придатності для експлуатації технічних засобів; у соціології, як аналіз стану соціальних об’єктів та процесів, виявлення проблем їх функціонування і розвитку. Отже, в загальному суть діагностики полягає у визначенні поточного стану об’єкта дослідження, тобто встановлення діагнозу, що в перекладі з грецького означає“розпізнавання”. На основі вивчення різних підходів до діагностики виділено такі її основні види: аналітична, інформаційна, консультаційно-дорадча, управлінська, антикризова тощо. Залежно від об’єкта діагностування виокремлюють: поелементну (окремих сфер, видів діяльності тощо) і комплексну (загальна характеристика, наприклад, конкурентоспроможності підприємства, його інвестиційної привабливості тощо) діагностики. До комплексної діагностики належить стратегічна діагностика, оскільки вона охоплює вивчення усієї системи підприємства і встановлення оцінки його стану як єдиного об’єкта. Стратегічна діагностика за розглядається доволі широко, і “являє собою визначення поточного стану об’єкта на предмет його відповідності обраній стратегії, а також прогнозування подальшого розвитку подій на підприємстві й у навколишньому середовищі з метою визначення ефективності діючої стратегії, а також розробка системи заходів щодо ліквідації стратегічних розривів чи коректування стратегії. Пропонуємо основним завданням стратегічної діагностики визначити констатацію конкретного стану об’єкта, тобто встановлення діагнозу, а вибір тієї чи іншої стратегії (системи терапевтичних чи профілактичних заходів у процесі лікування) не має стосуватися діагностування, а бути предметом розгляду в наступних процесах системи стратегічного планування. Діагностику недоцільно розглядати окремо, а лише як складову системи, хоч і дуже важливу, у процесі прийняття адекватних управлінських рішень. Стосовно середовища, то хотіли б наголосити на некоректності використання терміна “діагностика” для зовнішнього середовища. З одного боку, основним завданням діагностики є встановлення реального стану об’єкта, що може бути основним для зовнішнього середовища, але, з іншого боку, діагноз без подальшого “лікування”, тобто виправлення можливих недоліків чи нарощування потенціалу за допомогою відповідних управлінських систем, непотрібний, а зовнішнє середовище за визначенням не може бути об’єктом управління якогось підприємства чи організації. Можна погодитися із, що використовує діагностику в організаційно-економічному механізмі прийняття стратегічних рішень. Для діагностики внутрішнього середовища підприємств вважаємо за потрібне розробити систему показників. Це одне із найпроблемніших завдань, яке стоїть перед науковцями, що займаються стратегічним плануванням. Система стратегічних показників може бути адаптована для кожного підприємства, особливо одного сектору чи галузі, але в будь- якому випадку матиме особливості, які характерні лише для конкретної організації. Пропонуємо залежно від цілей стратегічної діагностики систему показників розподілити на два типи: 1) для оцінювання стратегічного потенціалу підприємства; 2) для поточного зрізу діяльності підприємства в контексті стратегічного розвитку. Перша система показників застосовуватиметься перед початком розроблення системи стратегічного планування або істотними модифікаціями існуючої системи, коли істотно змінюється підприємство й умови ведення конкурентної боротьби. Друга використовуватиметься у поточній діяльності підприємства для постійного моніторингу становища внутрішнього середовища органі- зації. Сюди входитимуть і показники-сигнали, які вказуватимуть на можливі зміни. Наведені типи стратегічних показників дадуть змогу не лише зваженіше приймати стратегічні рішення, вибирати найуспішнішу стратегію, а й допоможуть у її реалізації. Діагностика внутрішнього середовища підприємства повинна здійснюватися комплексно і давати повну оцінку щодо стану всього підприємства, а не його окремих складових. Існує проблема вибору критеріїв поділу на сфери. Можна використовувати ресурсний або управлінський підходи. Найчастіше використовують комбінований, що поєднує два попередні. Основним недоліком 2. Культура та імідж організації як її внутрішні фактори. Визнання ролі організаційної культури є одним із тих аспектів, які відрізняють сучасні підходи до управління, у тому числі управління людськими ресурсами. У 80-тих роках ХХ століття організаційна культура стала сприйматися як чинник створення більш ефективної організації, забезпечення її успіху. Її вивчення часто розглядається саме як передумова посилення дієвості організацій як приватного, так і публічного секторів. Питання „вдосконалення”, „оновлення” культури на державній службі передбачено і чинним законодавством, зокрема Концепцією адміністративної реформи в Україні, схваленою 25 березня 1998 року Державною комісією з проведення в Україні адміністративної реформи, та Стратегією реформування системи державної служби в Україні, затвердженій Указом Президента України від 14 квітня 2000 року № 599. Зміна адміністративної культури асоціюється, передусім, з реформами, які мають допомогти „посилити суспільну довіру” до державних службовців та „домогтися зміни… негативного іміджу державної служби”, шляхом запровадження „принципово нового типу взаємовідносин між громадянами і державними службовцями” та регулярного вивчення оцінок населення щодо якості та ефективності роботи органів державної влади. У такий спосіб адміністративна культура розкривається через „зовнішню” складову діяльності державної служби, акцентуацію незалежної оцінки результатів діяльності, орієнтацію на служіння національним інтересам України та громадянам як визначальну цінність та нову сутнісну характеристику діяльності влади в цілому. У цих документах акцентують новий тип взаємовідносин, в основі яких лежить пріоритет прав і свобод людини, повага до особистості, висока культура спілкування, можливості участі та оскарження дій. І хоча у цих документах мова про відносини державних службовців та громадян, втім, важливо говорити про них як про нові цінності для державної служби в цілому, що вимагає інтеріоризації цих стандартів — їх застосування у щоденній практиці всередині всіх (і кожного) органів влади, між працівниками в організаціях, керівниками та підлеглими, політиками та управлінцями. Ці принципи мають бути визначальними при реалізації політики щодо управління людськими ресурсами на державній службі в цілому. Історичний досвід свідчить про те, що вимоги до публічної та внутрішньої комунікації розвиваються паралельно, акцентуючи нові ідеали прозорості та відкритості, інформування, консультування та участі зацікавлених осіб (громадськості та персоналу) під час прийняття рішень. Системні глобальні зміни (в тому числі, у процесі адміністративної реформи) мають враховувати як внутрішні, так і зовнішні особливості, потреби та виклики. Поняття організаційної культури Попри численні дослідження, немає єдності у визначеннях, акцентах, методах вивчення як організаційної культури, так і культури взагалі. Це зумовлено як багатогранністю феноменів, так і суспільним розвитком, що привносить нові виклики та можливості відповіді на них. Термін „організаційна культура” сам по собі відбиває певну подвійність, адже містить характеристики, зумовлені як суто управлінсько-організаційними особливостями, так і культурними (в широкому розумінні), соціально-культурними, соціально-психологічними. Так чи інакше, культура є феноменом, що ґрунтується на базових цінностях, віруваннях, переконаннях та поведінці, які роблять певну спільноту тим, чим вона є. Організаційна культура визначається як „спосіб, у який ми тут діємо”, як „унікальна цілісність, серце та душа організації”, особливий набір цінностей, уявлень, принципів та норм, які поділяються людьми та їх групами в організації та які визначають як поводитимуться та взаємодіятимуть люди в групі. Чимало авторів дають визначення культури через опис її елементів або вимірів, які безпосередньо пов’язані з розрізнянням прихованого та артикульованого рівнів. Тож, надзвичайно важливо враховувати, що організаційна культура має два рівні: наочний, в тому числі формалізований, офіційно задекларований (щоденні процеси, „ритуали”, лозунги, традиції, міфи, стратегії, цілі, правила, зв’язки, авторитети, „герої”, клімат тощо), але й також прихований, неофіційний, підсвідомий — стереотипи, відчуття, думки, переконання та почуття — первісні основи для цінностей та дій; ключовий, найбільш важливий рівень. Організаційний клімат є „проявом” культури, її наочним рівнем: характеристика сприйняття працівниками соціально-психологічних умов праці, своєї організації (як вони її уявляють і відчувають), відчуття від складу групи та манери взаємин між собою та з іншими; відчуття ризиків, стресів, тривоги тощо. Вплив організаційної культури Необхідно враховувати такі 4 основні концепції впливу організаційної культури (систематизовані Денісоном): — ідея узгодженості, послідовності — спільні для працівників організації бачення, переконання та цінності посилюють внутрішню координацію та сприяють самоусвідомленню; — ідея місії — спільне сприйняття цілей, спрямування та стратегії може скоординувати та прискорити діяльність у напрямі досягнення спільної мети; — ідея залучення/ участі — залучення та участь сприятимуть розвитку почуття відповідальності та приналежності, й відтак — відданості організації, лояльності, дотриманню відповідних правил; — ідея адаптування — норми та переконання, які посилюють здатність сприймати, розуміти та використовувати зовнішні сигнали для організаційних та поведінкових змін сприятиме ефективній роботі організації, зміцненню та розвитку Тож, організаційна культура є достеменною серцевиною, вона виступає тим ґрунтом, який уможливлює стабільність організації через сталість певних норм, принципів, правил діяльності тощо; культурними особливостями визначаються межі „допуску” нових можливостей, змін, трансформацій, реформ. 3. Матриця SWOT-аналізу для визначення ринкових можливостей та загроз, сильних та слабких сторін організації. SWOT-аналіз виник від скорочення перших літер англійських слів сильні та слабкі сторони, можливості та загрози (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats). SWOT-аналіз являє собою групування факторів маркетингового середовища на зовнішні та внутрішні (відносно фірми) та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на маркетингову діяльність фірми. Основні завдання SWOT-аналізу: • виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам фірми; • визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу; • виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями; • визначення слабкостей фірми та розроблення стратегічних напрямів їх подолання; • виявлення конкурентних переваг фірми та формування її стратегічних пріоритетів. Узагальнювальним елементом SWOT-аналізу, на якому базується формування маркетингової стратегії фірми, є матриця сильних та слабких сторін, можливостей та загроз Сутність матриці SWOT полягає в тому, що вона дає змогу завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз формувати оптимальну маркетингову стратегію фірми згідно з умовами ринкового середовища. Відповідно до матриці SWOT можливі чотири основні різновиди стратегії: • стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації маркетингових можливостей, - найбажаніша і наиперспективніша стратегія; • стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження маркетингових загроз; • стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторон фірми на основі використання маркетингових можливостей; • стратегія, спрямована на мінімізацію слабкостей фірми та потенційних маркетингових загроз. Аналіз маркетингових можливостей та загроз Маркетингові можливості фірми - це сприятливі зовнішні аспекти її маркетингових дій, завдяки яким вона може досягти конкурентних переваг на ринку збуту. Маркетингові загрози - це несприятливі тенденції розвитку маркетингового зовнішнього середовища, які можуть негативно вплинути на ринкові позиції фірми. Маркетингові можливості та загрози визначаються на основі аналізу зовнішнього маркетингового середовища фірми. Досліджують стан та тенденції розвитку факторів та показників маркетингового макросередовища і роблять висновки щодо можливостей (за сприятливих тенденцій розвитку цих факторів) або загроз (за несприятливих тенденцій розвитку факторів). Залежно від співвідношення характеру маркетингових можливостей та загроз стратегічні господарські підрозділи фірми розташовують у квадратах матриці (рис. 3). Ідеальний стратегічний господарський підрозділ охоплює такий вид бізнесу, який характеризується великими маркетинговими можливостями і низькими загрозами. Привабливий стратегічний господарський підрозділ має значні маркетингові можливості, але також великі загрози. Зрілий стратегічний господарський підрозділ характеризується незначними маркетинговими можливостями і незначними загрозами, що типово для стадії зрілості життєвого циклу товару. Небезпечний стратегічний господарський підрозділ має великі маркетингові загрози за незначних маркетингових можливостей. Аналіз сильних та слабких сторін фірми Сильні сторони (переваги) фірми - це її визначні особливості, які дають змогу визначити і сформувати конкурентні переваги. слабкі сторони (слабкості) фірми - це ті показники, які визначають її конкурентну вразливість. 4. Визначити цілі та задачі етапів (стадій) організаційного проектування. Обґрунтувати сукупність етапів організаційного проектування в процесі діагностики. Мета створення підприємства (виробничої системи) пов'язана з вибором елементів, масштабом, організаційним типом виробництва та іншими чинниками. Цілі та підцілі створення і функціонування виробничої системи різноманітні й численні. Тому використовують системне формулювання цілей і підцілей для забезпечення побудови дерева цілей, яке дає змогу оцінити ймовірність досягнення цілей вищого та нижчого рівня відповідно до ресурсів, а також установити їх пріоритет. Під час створення виробничої системи, а також у процесі її функціонування необхідне чітке виконання вимог до продукції, послуг: — відповідність технологічного процесу властивостям сировини, матеріалу, продукції; — відповідність виробничих потужностей усіх складових системи, що забезпечує результативність у цілому. При цьому треба визначити спеціалізацію, закріпити її за кожним робочим місцем. За спеціалізацією робочих місць визначають їх підбір згідно з технологією виготовлення виробів чи надання послуг. Вибір виду організації праці та системи обслуговування робочих місць здійснюється стосовно устаткування і технологічного процесу. Властивості виробничих систем зумовлюють їх складність, особливо взаємодія головних її елементів — робітників та технічних засобів праці. Виходячи з конструктивно-технологічних характеристик будь-якого нового багатофункціонального виробу, підприємство як система також має свої властивості та принципи побудови. Системний методологічний підхід до пізнання суті організаційних процесів в управлінні виробничими системами дає змогу чіткіше визначити галузі організаційної діяльності у виробничих системах, що сприяє встановленню і забезпеченню доцільних зв'язків у сфері руху і використання засобів виробництва, живої праці та управління. Проектування організації виробництва — це процес розроблення організаційної, технічної та планово-економічної до* кументації, за якою створюється і реалізується (матеріалізується) на практиці виробнича система. Узагальнений алгоритм організаційного проектування виробничої системи можна подати у вигляді взаємопов'язаних етапів. Передпроектний етап проектування. Головною метою оргпроектування на ранніх стадіях є побудова структури виробничої системи і визначення основних параметрів її функціонування, що розглядається як зовнішнє проектування. Зовнішнє проектування передбачає проведення комплексного техніко-економічного обстеження виробництва та розробку технічного завдання. Мета передпроектного обстеження полягає в усвідомленні ролі і місця об'єкта оргпроектування в системному оточенні, формулюванні вимог зовнішнього середовища, яким він має відповідати; виявленні недоліків базового варіанта організації об'єкта (діючого чи аналогічного виробництва), їх причин і шляхів усунення; плануванні організаційно-технічних заходів і формулюванні вихідних вимог на проектування. Загальна характеристика об'єкта обстеження (оргпроектування) охоплює такі питання, як призначення виробництва; показники призначення продукції, що випускається; зовнішні зв'язки і комбіновані виробництва; техніко-економічна характеристика виробництва. Аналіз діючого (базового) варіанта організації об'єкта включає аналіз конструктивно-технологічних та організаційно-планових характеристик продукції; технологічних процесів і засобів технологічного оснащення; виробничої структури і виробничого процесу; соціальних характеристик праці; основних техніко-економічних показників виробництва. За результатами проведеного обстеження та аналізу його даних мають бути сформовані: — основні цілі та завдання створення, функціональне призначення виробничої системи; — напрям і ступінь охоплення комплексною автоматизацією виробничого процесу за його стадіями і складовими; — форма спеціалізації та ступінь концентрації виробництва у виробничій системі однотипних деталей (робіт); — переважний тип виробництва, необхідна виробнича потужність, номенклатура деталей "першого запуску" та її розбивка на групи; — допустимий діапазон зміни конструктивно-технологічних характеристик деталей (технологічний потенціал виробничої системи); — динаміка відновлення номенклатури як за рахунок параметричної, так і структурної гнучкості; — вимоги до організаційної, функціональної та елементної структури виробничої системи; характеру зовнішніх і внутрішиіх зв'язків (планування, розміри транспортних партій, ритмічність, час функціонування, форми постачання і вивозу інгредієнтів виробництва); складу завдань, що розв'язується АСУ; системи документообігу; охорони праці і техніки безпеки; техніко-економічні показники оцінки роботи виробничої системи. Вибір форми організації виробництва передбачає виконаний таких завдань; — обґрунтування типу виробництва. Тип виробництва визначається окремо для деталей кожного найменування або через коефіцієнт масовості, або за коефіцієнтом закріплення операцій; для цього розрахункові значення коефіцієнтів зіставляються з нормативними; — обгрунтування складу підрозділів та їх спеціалізації. Виходячи з типу виробництва, на основі групування деталей за спільністю конструктивно-технологічних і організаційно-планових ознак визначається склад основних виробничих підрозділів та їх спеціалізація: предметна (подетальна) або технологічна; — обгрунтування форм організації підрозділів. З огляду на прийнятий склад і спеціалізацію підрозділів для кожного з них визначається форма організації: технологічна, предметна (предметно-замкнута, предметно-групова) чи змішана; Побудова організаційної структури виробництва. У результаті узагальнення та узгодження проектних рішень на системному рівні здійснюються: — уточнення рівня організаційної структури та адміністративного статусу спроектованої виробничої системи; — побудова зв'язків та ієрархічного співпідпорядкування елементів оргструктури; — виокремлення спеціалізованих підрозділів на кожному рівні та їх опис; — побудова моделі (схеми) оргструктури виробництва. Виходячи з прийнятих технологічних процесів перетворення матеріальних та інформаційних потоків, виконується процедура синтезу функціональної структури виробничої системи як основної робочої структури проектування, призначеної для визначення складу структуроутворюючих елементів виробничої системи і взаємозв'язків між ними на віртуальному рівні. На її основі здійснюється вибір технологічного й інформаційно-керуючого устаткування (синтез елементної структури виробничої системи), а також розробка алгоритмів її функціонування (алгоритмічної моделі виробничої системи). Завдання проектування організацій. Принципи побудови організаційної структури Як зазначалось раніше, системний підхід у менеджменті розглядає організацію як певну цілісність, систему, що складається з взаємопов'язаних частин, кожна з яких робить свій внесок у характеристику цілого. Отже, організація як система може бути утворена лише тоді, коли з'явиться можливість сформувати й належним чином об'єднати її частини, вибудувати її структуру, яка забезпечить стійкість, стабільність системи, дасть їй змогу реалізувати певні властивості, необхідні для бажаного функціонування. Завдяки структурі система відтворює себе, існуючи певний час у відносно незмінному вигляді з погляду своєї якості. Структура організації характеризує її будову, просторово-часове розташування її частин, взаємозв'язки між ними і являє собою впорядковану сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування й розвиток організації як єдиного цілого. Вона тісно пов'язана з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках організаційної структури відбувається рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень, у чому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Організаційна структура може визначатися також як форма розподілу й кооперації управлінської діяльності, в межах якої здійснюється процес управління за відповідними функціями, спрямованими на вирішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. Із цих позицій організаційна структура розглядається як система оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав та відповідальності, порядку та форм взаємодій між органами управління, що входять до її складу, і людьми, які в них працюють. Найпростіше ж структуру організації визначають як сукупність усіх її служб і органічних зв'язків між ними як по вертикалі, так і по горизонталі від начальника до безпосереднього виконавця. Та останнє визначення не досить повне, оскільки не враховує чинника людської поведінки. Поведінка людей визначає ефективність функціонування структури навіть більшою мірою, ніж формальний розподіл функцій між підрозділами. Тому організаційну структуру будь-якої комерційної фірми, банку, освітнього закладу, державної установи тощо слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На ЇЇ ефективність впливають: • наявні взаємозв'язки, що виникають між людьми у процесі виконання ними роботи. Це відображається у схемах організаційних структур і посадових обов'язках; • філософія та політика керівництва й методи його впливу на поведінку людей; • повноваження та функції працівників організації на різних рівнях управління. Таким чином, проектування організації (фірми, підприємства) можна визначити як пошук найраціональнішого поєднання внутрішніх організаційних складників, що дає змогу побудувати таку систему взаємовідносин між окремими ланками фірми, яка створюватиме реальні умови для виконання планів і реалізації вибраної стратегії розвитку, тобто забезпечуватиме можливість ефективного управління фірмою. При побудові організаційної структури необхідно дотримуватися таких принципів: ■ Структура управління має передусім відображати цілі й завдання організації, тобто бути підпорядкованою виробництву та його потребам. ■ Слід передбачати оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими працівниками, який забезпечує творчий характер роботи й нормальне навантаження, а також необхідний рівень спеціалізації. ■ Формування структури управління належить зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного працівника та органа управління, з установленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними. ■ Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями й відповідальністю — з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якої призводить до дисфункції структури управління в цілому. ■ Структура управління має бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, яке суттєво впливає на рішення щодо централізації і децентралізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності й масштабів контролю керівників і менеджерів. 5. Виявити особливості розподілу повноважень та відповідальності на кожній стадії організаційного проектування. Отже, побудувати структуру управління організацією — означає поділити її на певні частини й делегувати цим частинам виконання загального управлінського завдання шляхом розподілу повноважень і відповідальності, визначивши інтеграційні та координаційні механізми взаємодії виокремлених частин. Процес побудови організаційної структури відбувається поетапно, починаючи від задуму щодо майбутньої організації і закінчуючи визначенням завдань поточного адміністрування. При цьому функціональне наповнення кожної фази організаційного процесу суттєво змінюється (табл. 5). пор. Основні фази організаційного процесу Функції, що здійснюються в межах кожної фази 1 Фаза почину (ініціювання)— від першого задуму організації до стадії формування апарату управління нею • визначення завдань організації • визначення способів їх вирішення • проектування системи комунікацій 2 Фаза облаштування (координації) — від початку формування до визначення завдань поточної діяльності • визначення необхідних видів діяльності • визначення складу виконавців • створення системи мотивації виконавців 3 Фаза розпорядча (адміністрування) — здійснюється у сформованому апараті за визначеними напрямами як поточне керівництво діяльністю організації • делегування повноважень та обов'язків • визначення змісту розпоряджень • забезпечення виконання розпоряджень Вищеназвані фази мають місце не лише під час створення організації, але й у процесі здійснення організаційних змін, оскільки зміна стратегії зумовлює зміну функціональних і виробничих завдань, тобто перерозподіл повноважень і відповідальності між виконавцями, введення нових ланок, встановлення нових комунікаційних зв'язків для координування їхньої діяльності тощо. Незалежно від того, проектується нова чи реформується діюча організація, необхідно забезпечити її структурну відповідність вимогам ефективного управління. "Хороша організаційна структура сама по собі не забезпечує високої ефективності... Але погана організаційна структура спричинює неможливість якісної праці, незалежно від того, наскільки професійним є кожен менеджер сам по собі". Ключовими поняттями організаційної структури є її елементи, зв'язки (стосунки), рівні та повноваження. Елементами організаційної структури можуть бути як окремі робітники (керівники, спеціалісти, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зайнята певна кількість спеціалістів, що виконують конкретні функціональні обов'язки. Стосунки між елементами організаційної структури підтримуються через зв'язки, серед яких виокремлюють горизонтальні і вертикальні. Перші є однорівневими й мають характер узгодження. Вони найчастіше співвідносяться з певними функціями менеджменту, коли виникає потреба узгодити цілі чи завдання окремих функціональних відділів. Потреба в інших виникає за наявності різних рівнів управління. Це стосунки підпорядкованості, завдяки яким реалізуються владні повноваження керівників. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку керованих ними організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити чи допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому чи іншому працівникові управлінського апарату надається право приймати рішення і здійснювати дії, які зазвичай виконуються лінійними менеджерами, він отримує так звані функціональні повноваження. Збільшення кількості елементів і рівнів в організаційній структурі неминуче веде до багатократного зростання кількості і складності зв'язків, які виникають у процесі прийняття управлінських рішень, внаслідок цього процес управління уповільнюється, що в сучасних умовах є тотожним погіршенню якості управління організацією. Тому велике значення для ефективного функціонування й розвитку організації має підхід до формування організаційної структури з врахуванням функціонального, елементного та організаційного аспектів. Функціональний аспект полягає у визначенні кола функцій, які повинна виконувати система, й у виокремленні її певних підсистем (функціональних підрозділів). Реально це здійснюється через побудову "дерева цілей", вершиною якого є головна мета організації, а гілками — локальні цілі, досягнення яких забезпечує реалізацію основної мети. Досягнення цілі будь-якого рівня потребує конкретних дій, тому кожна ціль фактично відповідає певному завданню, виконання якого можливе завдяки наявності відповідних функціональних підрозділів (виробничого, маркетингового, фінансового тощо). Таким чином, дерево цілей можна розглядати як дерево функцій-завдань, гілками якого є функціональні підсистеми організації (групи підрозділів фірми).Елементний аспект доповнює функціональний і передбачає вирізнення в системі окремих елементів з чітким визначенням їхніх функцій. Для цього функції виокремлених підсистем групуються за ознакою їх спорідненості й закріплюються за окремими елементами більш-менш автономними частинами системи. При великих масштабах діяльності організації для забезпечення керованості ними такі відділи поділяються на менші частини. Слід зауважити, що під час проектування нової фірми виокремлення підрозділів з урахуванням їхнього функціонального складу не викликає труднощів. Але під час реструктуризації діючої фірми необхідно прагнути зберегти її елементний склад, особливо ті підрозділи, де використовується спеціальне й дороге обладнання (зокрема виробничі цехи). В цьому разі функціональний та елементний аналіз мусять мати зустрічний характер: від функцій визначаються необхідні елементи, а від наявних елементів — їхні можливі функції. Результати аналізу порівнюються між собою, і критерієм вибору функції стає економічна ефективність збереження чи ліквідації елемента. Організаційний аспект вирішує завдання формування складу і змісту зв'язків між елементами системи, тобто остаточно визначає її структуру. Ці зв'язки об'єднують систему в єдине ціле й дають змогу елементам взаємодіяти, виконуючи свої функції, спільно досягати локальних цілей і головної мети організації. Таким чином, створюються передумови для ефективного управління організацією: вирішуються питання щодо ієрархічного підпорядкування й формулюються необхідні вимоги щодо взаємодії однорівневих підрозділів. Подібний методологічний підхід до диференціації та інтеграції системи вимагає дотримання таких правил: • первинною є реалізація функціонального аспекту; • якщо під час реалізації елементного аспекту виникають труднощі з добором елементів певного функціонального призначення, необхідно повернутися до функціонального аналізу; • коли виникають труднощі в реалізації організаційного аспекту, слід повернутися до елементного, а за потреби — до функціонального аналізу. |
|
Урок розвитку мовлення в 11 класі Підготовка до написання твору роздуму... Методи: метод випереджального навчання, метод наукового дослідження, метод дискусії, активний метод навчання — робота в малих групах,... |
Семінарське заняття №4 Управління інноваційною діяльністю ПЛАН Оцінка факторів впливу зовнішнього та внутрішнього середовища на інноваційну діяльність організації |
|
Декан інженерно-економічного факультету Планування – найперша фаза управління. Планування залежить від ефективного аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища, об’єктивної... |
7. Технології дослідження конкурентного середовища та визначення конкурентних переваг Аналіз внутрішнього конкурентного потенціалу підприємства та визначення конкурентних переваг |
|
Тема: Предмет, структура, завдання й методи досліджень в юридичній психології Юридична психологія, метод спостереження (інтроспекція), метод бесіди, метод експерименту (законодавчий, природний, лабораторний,... |
Це процес встановлення зв'язків між найхарактернішими для підприємства... Недоліками SWOT-аналізу, які потрібно враховувати є: неможливість врахування всіх сил і слабкостей, можливостей і загроз; суб'єктивність... |
|
Тест з охорони праці Метеорологічні умови (температура, вологість, швидкість руху повітря, теплове випромінювання) внутрішнього середовища приміщень |
Дослідження ефективності організації процесу ЗНЗ Чернівецької області, та згідно з планом роботи обласного інституту післядипломної педагогічної освіти на 2010 рік протягом листопада-грудня... |
|
ВІДДІЛ ДОСЛІДЖЕННЯ І ПРОЕКТУВАННЯ НАВЧАЛЬНОГО СЕРЕДОВИЩА Співробітники У 2010 році молодшому науковому співробітнику відділу Олександру Миколайовичу Шимону Кабінетом міністрів України призначено стипендію... |
4 Метод статистичних випробувань Метод статистичних випробувань Метод статистичних випробувань — це числовий метод математичного моделювання випадкових величин, який передбачає безпосереднє включення... |