7. Технології дослідження конкурентного середовища та визначення конкурентних переваг


Скачати 214.97 Kb.
Назва7. Технології дослідження конкурентного середовища та визначення конкурентних переваг
Дата20.03.2013
Розмір214.97 Kb.
ТипДокументи
bibl.com.ua > Маркетинг > Документи

Тема 7. Технології дослідження конкурентного середовища та визначення конкурентних переваг



7.1 Оцінка конкурентного середовища.

7.2. Аналіз внутрішнього конкурентного потенціалу підприємства та визначення конкурентних переваг.

7.3. Механізм створення та утримання конкурентних переваг у глобальному конкурентному середовищі.
Питання для обговорення.

Література.

7.1. Оцінка конкурентного середовища



Формування ринкової економіки в Україні передбачає зміну технології та філософії ведення підприємницької діяльності, адже перехід до ринкових відносин потребує удосконалення виробничого та управлінського процесу на підприємствах з метою досягнення визначеного рівня конкурентоспроможності як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Не можна не враховувати і того факту, що кожне підприємство функціонує у певному конкурентному середовищі, а тому бере активну участь у конкурентній боротьбі і повинно враховувати інтенсивність конкуренції на ринку.

В таких умовах передумовою для проведення ефективної підприємницької діяльності є дослідження зовнішнього конкурентного середовища, об’єктивна оцінка якого є необхідним аналітичним підґрунтям для прийняття оптимальних стратегічних рішень як щодо типу проведення маркетингової діяльності на ринку, так і щодо визначення методів ведення успішної конкурентної боротьби на цільових ринкових сегментах. За цього, дослідження конкурентного середовища стає значно актуальнішим при виході фірми на зовнішній ринок, де панує жорстока конкурентна боротьба, яка встановлює свої правила гри на міжнародній арені, які необхідно обов’язково враховувати та адаптовувати до них свою діяльність.

Конкурентне середовище – це сукупність зовнішніх факторів, які формують інтенсивність конкуренції у галузі, визначають спроможність підприємств вести успішну боротьбу проти конкурентів та впливають на його можливості займати бажану ринкову частку.

На міжнародній арені підприємства діють за умов посиленої конкуренції, яка встановлює певні критерії та стандарти якості товарів і послуг, визначає обсяг та умови продажу, ціни, методи реклами, стимулювання збуту тощо. Крім того, формування глобального конкурентного середовища на світовому ринку вимагає врахування та одночасного розвитку великої кількості чинників на підприємстві, серед яких найважливішими є: витрати, висока якість та кваліфіковане сервісне обслуговування, асортимент, стійкий фінансовий стан, ноу-хау та маркетингова політика. Якщо раніше було прийнято оперувати поняттями “цінова” і “нецінова” конкуренція, то зараз вона має бути тільки комплексною, тобто всі чинники конкурентоспроможності повинні враховуватись і розвиватись менеджментом фірми одночасно. З огляду на це, необхідно надавати особливої уваги визначенню саме тих критеріїв якості товарів та послуг, які є найбільш важливими для певних зарубіжних ринків.

Найбільш відомою моделлю для проведення аналізу зовнішнього конкурентного середовища є так звана модель “п’яти сил” або “розширеного суперництва”, яку розробив і запропонував визначний дослідник проблем міжнародної конкуренції М. Портер. Так, виходячи із положень цієї моделі, інтенсивність конкуренції у галузі на ринку визначається за допомогою аналізу п’яти основних чинників: діючих конкурентів, покупців, постачальників, замінників та претендентів на вхід до галузі [10, с. 53]. Водночас, дослідження зовнішнього конкурентного середовища на ринку туристичних послуг має свою специфіку зумовлену комплексністю туристичного продукту та особливістю організації туристичного бізнесу. Зокрема, інтенсивність конкуренції в туристичній галузі визначається за допомогою аналізу п’яти основних чинників:

  • конкурентів;

  • підприємств-суміжників (постачальників послуг);

  • посередників;

  • споживачів;

  • претендентів на входження до галузі.

Кожен із факторів зовнішнього конкурентного середовища визначає ступінь інтенсивності конкурентної боротьби на ринку, а відтак, і прибутковість у туристичній галузі, адже ці фактори впливають на рівень цін, які можуть встановлювати підприємства, на видатки, на розміри інвестицій, які є необхідними для того, щоб успішно конкурувати на ринку туристичних послуг. Характеристика “силового поля” конкуренції на зовнішньому туристичному ринку представлена на рис. 6.1.

Сила позиції конкурентів визначається насамперед їхньою впливовістю, фінансовою могутністю та можливістю використовувати переваги від збільшення масштабів виробництва, наявністю в них цінних та новітніх технологій виробництва та обслуговування, а також володіння відомими торгівельними брендами та марками, до яких дуже прихильні місцеві споживачі. Не менш важливий вплив на конкурентне середовище здійснюють і наявні методи конкурентної боротьби на ринку, які включають вдале використання маркетингових інструментів, таких як сегментація та позиціонування, ціна, товар, комерційні умови продажу, реклама та інші комунікаційні засоби тощо.



Рис. 6.1. Характеристика “силового поля” конкуренції на зовнішньому туристичному ринку [10, с. 53].
Сила позиції претендентів на вхід у галузь. Поява нових конкурентів є небажаною для фірми, оскільки це призводить до перерозподілу (зменшення) ринкових часток підприємства у галузі, до загострення рівня конкуренції і, як наслідок – зменшення цін і зниження рентабельності. Серйозність такої загрози залежить від двох факторів: рівня “вхідного бар'єру” в галузь (сукупності економічних, технічних і організаційних умов для створення нового виробництва) і реакції діючих підприємств на появу нових конкурентів.

Рівень вхідного бар’єру в галузь формують такі основні фактори: виробничий ефект масштабу, уподобання споживачів, значна потреба в капіталі, складність доступу до каналів розподілу та до секретів виробництва, переваги вже діючих підприємств, які забезпечують їм нижчі витрати виробництва, державна політика регулювання підприємництва та зовнішньоекономічної діяльності, консерватизм існуючої системи поставок тощо.

Сила позиції споживачів на ринку у галузі визначається тим, що вони впливають на цінову політику фірми, формують канали розподілу продукції та визначають їх рівень прибутковості в галузі. Зокрема, силу позиції споживачів на ринку формують переважно такі фактори:

  • купівельна спроможність покупців, їх рівень дохідності та ступінь чутливості до зміни цін;

  • потреби та вимоги споживачів як щодо якості товарів/послуг та обслуговування, так і щодо специфічних характеристик продукції та додаткових послуг;

  • ступінь прив’язаності та лояльності клієнтів до існуючих торгових марок.

Сила позиції постачальників на ринку в галузі. Не менш важливу роль в туристичному бізнесі відіграють постачальники, які впливають на ефективну організацію виробничого процесу. Крім цього, вплив постачальників на ринку визначається і типом ринку, на якому вони працюють. Якщо це ринок постачальників, де саме вони встановлюють умови виробникам, то фірми-виробники перебувають у менш виграшній позиції, порівняно з ринком галузевих споживачів, де ті домінують. Зокрема, сила позиції постачальників визначається такими факторами:

  • різноманітність, рівень якості та ціни продуктів і послуг постачальників;

  • імідж та репутація постачальників як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках;

  • величина витрат від переходу на послуги інших постачальників, що може позначитись на підвищенні цін кінцевих товарів та послуг;

  • мережа постачальників на ринку та можливість зміни постачальників;

  • комерційні умови співпраці з постачальниками.

Сила позиції посередників на ринку в галузі визначається переважно тим, наскільки розширеною є мережа збуту товарів/послуг у галузі та наскільки ефективно працює наявна система каналів розподілу (обсяги продаж, якість обслуговування, лояльність клієнтів фірми тощо).

Специфіка вивчення кожного фактору зовнішнього конкурентного середовища на ринку залежить насамперед від того з якою метою проводиться таке дослідження. Якщо їх метою є вихід на нові зарубіжні ринки чи ринкові сегменти, тоді підприємство повинно провести вступні маркетингові дослідження зовнішнього конкурентного середовища. В іншому випадку необхідним є проведення систематичного моніторингу конкурентного середовища з метою адаптації, використання новостворених можливостей, попередження загроз та ризиків у міжнародній діяльності.

Інформаційною основою для оцінки зовнішнього конкурентного середовища можуть бути такі джерела:

  • друковані засоби масової інформації (журнали, газети, публікації громадських організацій та зовнішньоторгівельних, спеціалізованих інформаційних| і дослідницьких маркетингових фірм|фірма-виготовлювачів|);

  • міжнародні, національні та реґіональні виставки, ярмарки, презентації;

  • електронні засоби масової інформації;

  • інформація, що публікується самими фірмами|фірма-виготовлювачами| (проспекти, буклети, каталоги);

  • щорічні довідники по фірмах|фірма-виготовлювачах|, які містять|утримують| систематизовану інформацію про підприємства;

  • інформація від постачальників, замовників, споживачів, конкурентів, посередників, рекламних агентств.

Отже, дослідження факторів зовнішнього конкурентного середовища є необхідним як для виходу фірми на нові зарубіжні ринки чи ринкові сегменти, так і для проведення подальшої ефективної підприємницької діяльності. Схематично процес дослідження конкурентного середовища як основи для створення міцних конкурентних переваг підприємства можна представити на рис. 6.2.



Рис. 6.2. Схема дослідження конкурентного середовища як основи для визначення та створення конкурентних переваг
Таким чином, дослідження зовнішнього конкурентного середовища повинно:

  • по-перше, забезпечити керівництво достатньою інформацією про конкурентні умови діяльності на туристичному ринку з метою прийняття зважених управлінських та маркетингових рішень щодо здійснення підприємницької діяльності;

  • по-друге, бути аналітичною основою як для визначення наявних конкурентних переваг підприємства в конкурентній боротьбі, так і для виявлення тих ключових факторів, які впливають на створення нових конкурентних переваг особливо важливих для даного товарного ринку, а також допомагають їх утримати в глобальному конкурентному середовищі;

  • по-третє, допомогти підприємству розвинути ключові фактори створення та утримання конкурентних переваг на цільових ринкових сегментах, які допоможуть проводити ефективну конкурентну боротьбу на туристичному ринку.


6.2. Аналіз внутрішнього конкурентного потенціалу підприємства та визначення конкурентних переваг


Не менш важливим для туристичної діяльності підприємства є визначення його внутрішнього конкурентного потенціалу відповідно до вимог зовнішнього середовища. Такий аналіз дозволить виявити ті можливості та ресурси фірми, які можуть бути залучені для організації маркетингової діяльності, а саме можливості адаптації товарних пропозицій, розроблення нових рекламних кампаній, професійні навички персоналу, знання іноземних мов тощо.

Внутрішній конкурентний потенціал підприємства – це сукупність виробничої, управлінської, фінансової, маркетингової та кадрової системи підприємства, що формують його конкурентний потенціал, визначають його довготермінову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівництва та персоналу підприємства.

Метою оцінювання внутрішнього конкурентного потенціалу підприємства є визначення того, чи воно має достатні внутрішні ресурси, щоб скористатися зовнішніми можливостями.

Аналіз внутрішнього конкурентного потенціалу підприємства включає:

  1. Дослідження та оцінку основних складових внутрішнього конкурентного потенціалу фірми, який формується із кадрового, організаційно-управлінського, виробничого, маркетингового та фінансового потенціалу підприємства (табл. 6.1).

Таблиця 6.1

Характеристика складових внутрішнього конкурентного потенціалу підприємства

Складові

Характеристика

Кадровий потенціал

Рівень співпраці керівництва, менеджерів і працівників; механізм найму, навчання і підвищення кваліфікації кадрів; професіоналізм працівників; результативність праці та мотивація кадрів

Організаційно-управлінський потенціал

Ефективність комунікаційних процесів; організаційна структура діяльності; діючий механізм розподілу прав і відповідальності; ієрархія підпорядкування

Виробничий потенціал

Технології та ефективність виробництва продукту, налагодженість співпраці між постачальниками та посередниками; здійснення досліджень і розробок товарів-новинок; технологія до та після продажного обслуговування

Маркетинговий потенціал

Здатність маркетингової служби ефективно створювати та реалізовувати продуктову, цінову, збутову та комунікаційну стратегії із забезпеченням досягнення кількісних та якісних цілей

Фінансовий

потенціал

Ефективність використання грошових коштів в організації (підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей)




  1. Визначення власних конкурентних переваг підприємства. Після оцінки внутрішнього конкурентного потенціалу фірми доцільно визначити її наявні конкурентні переваги і порівняти їх із перевагами потенційних конкурентів. Зокрема, конкурентними перевагами називають ті можливості та ресурси підприємства, які дозволяють йому успішно вести конкурентну боротьбу на ринку та зайняти стабільні і міцні конкурентні позиції на ньому.

Конкурентні переваги підприємства – це сукупність усіх матеріальних та нематеріальних активів, які дозволяють вести успішну конкурентну боротьбу в стратегічно важливому сегменті як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках (рис. 6.3.).
Рис. 6.3. Структура механізму формування конкурентних переваг фірм на туристичному ринку

Таким чином, в туристичному бізнесі матеріальні активи виконують роль важливого чинника розвитку і успішного функціонування фірми і є умовою для створення нематеріальних активів. Очевидно, що саме від цих активів залежить можливість придбання капітальних та технічних ресурсів, що, своєю чергою, слугують базою для створення нових прогресивних технологічних, інформаційних, управлінських, кадрових та організаційних ресурсів.

Інтенсифікація процесу формування нематеріальних активів безпосередньо впливає як на створення конкурентних переваг, так і на їх утримання. Найціннішими активами такого типу є висока репутація, імідж фірми як для споживачів, так і для потенційних та фактичних конкурентів і, що дуже важливо, – досвідчені та професійні кадри, високий рівень та якість обслуговування тощо.

Сукупність матеріальних та нематеріальних активів при вмінні утримувати конкурентні переваги є тими основними параметрами, що визначають рівень конкурентоспроможності того чи іншого суб’єкта підприємництва на міжнародному ринку.

  1. Порівняння власних конкурентних переваг із перевагами потенційних конкурентів на цільовому туристичному ринку. В теорії та практиці маркетингу використовують три методи здійснення такого порівняльного аналізу:

  1. Спеціальні таблиці для порівняння конкурентних переваг власного підприємства і потенційних конкурентів на зарубіжному ринку. Такі таблиці включають:

  • об’єкт оцінки (визначення переліку найвагоміших конкурентних переваг для певної сфери діяльності);

  • коефіцієнт відносної значущості кожної конкурентної переваги;

  • порівняльний аналіз переваг між власною фірмою та потенційними конкурентами.

  1. Використання SWOT-аналізу, який є достатньо ефективним методом визначення конкурентних переваг на туристичному ринку, а також порівняно простим у використанні. Відомо, що цей методологічний інструментарій дозволяє визначити не лише сильні та слабкі сторони здійснення бізнесу за кордоном, але й допомагає виявити нові можливості та загрози такої діяльності на обраних цільових зарубіжних сегментах (рис 6.4). Зокрема, саме такий метод оцінювання зовнішнього конкурентного середовища пропонують більшість фахівців з маркетингу для оцінки конкурентних переваг суб’єкта підприємництва на міжнародному ринку.



Рис. 6.4. Матриця SWOT-аналізу [2, с.149]

Кожен із цих підходів оцінки конкурентних переваг підприємства на фоні діяльності потенційних конкурентів має свої переваги та недоліки, але є достатнім для розуміння та визначення своїх конкурентних переваг та недоліків.

7.3. Механізм створення та утримання конкурентних переваг у глобальному конкурентному середовищі



На заключному ж етапі дослідження процесу посилення конкурентних позицій підприємця на туристичному ринку необхідно визначити ключові фактори створення та утримання переваг у глобальному конкурентному середовищі. Організаційний механізм їх створення та утримання представлений у табл. 6.3.

Важливим чинником створення конкурентних переваг та підвищення конкурентоспроможності фірми на зовнішньому ринку є насамперед наявність розробленої стратегії конкурентної боротьби, яка має допомогти їй зайняти на ринку бажані та міцні конкурентні позиції. У практиці маркетингової діяльності виділяються три основні стратегії конкуренції, а саме: диференціація, сегментація та стратегія найменших сукупних витрат.

Стратегія диференціації ґрунтується на спеціалізації підприємства у створенні особливого товару/послуги як однієї із модифікацій стандартного продукту та його позиціонування за допомогою використання інструментів маркетингового комплексу з метою формування у споживачів унікальної цінності та потреби у товарі високого рівня якості, розширеному асортименті, у зручному місці розташування та інших маркетингових характеристиках.

Таблиця 6.3

Організаційний механізм створення та утримання конкурентних переваг на міжнародному ринку

Мета

Фактори

Основні умови реалізації конкурентних переваг

Створення конкурентних переваг

Конкурентні стратегії

  • стратегія диференціації;

  • стратегія найменших сукупних витрат;

  • стратегія сегментування

Висока якість

(високий сервіс та якісний продукт)

  • дотримання “три С обслуговування”;

  • ефективна організація співпраці із зарубіжними та вітчизняними партнерами;

  • регулярне вивчення ступеня задоволення клієнтів із метою покращення якості товарів/послуг;

  • використання маркетингу співпраці та взаємовідносин

Розвиток факторів внутрішнього середовища

  • професійне навчання кадрів;

  • удосконалення організації управління;

  • розвиток факторів внутрішнього конкурентного середовища

Утримання конкурентних переваг


Кількість та сукупна цінність переваг

  • володіння не менше, ніж однією конкурентною перевагою;

  • володіння перевагами високого рангу (висока репутація, відомий бренд, міцні зв’язки з клієнтами та партнерами, кваліфіковані кадри)

Ефективна організація

співпраці

  • добре налагоджена співпраця між постачальниками та посередниками, між постійними та потенційними споживачами;

  • використання маркетингу співпраці та взаємовідносин на практиці

Інновації та новітні технології

  • терміни впровадження нововведень повинні бути рівними термінам їхнього повторення конкурентами або повинні перевищувати їх;

  • використання новітніх комп’ютерних та інформаційних технологій

Відповідати вимогам глобального конкурентного середовища

  • систематичне дослідження конкурентного середовища та активне пристосування до його змін;

  • безперервний аналіз конкурентних позицій на ринку;

  • широке застосування інформаційних та комунікаційних технологій;

  • регулярний перегляд та оновлення туристичних пропозицій;

  • використання переваг від встановлення різного виду співпраці у формі створення спільних стратегічних союзів;

  • розвиток сприятливої для конкурентного середовища корпоративної культури

Зміцнення зв’язків з клієнтами

  • використання маркетингу взаємовідносин та маркетингу співпраці на практиці


Показовим прикладом використання стратегії диференціації пропозиція одного з провідних туроператорів Львівщини “Кий Авіа Вест”. Цей оператор пропонує незвичні і малопоширені на ринку туристичних послуг України такі туристичні продукти: ностальгічні тури для іноземних туристів, патріотичні тури для української діаспори, тури та відпочинок у Карпатах, тури для любителів мистецтв (опера і балет, фольклор, образотворче та прикладне мистецтво), паломницькі тури для віруючих різних релігій, захоплюючі екскурсійні тури по Україні (більш ніж 50 програм!) та комбіновані тури: Україна + Польща (Угорщина, Росія, Туреччина) для іноземних туристів [20].

Стратегія сегментації передбачає необхідність фокусування діяльності підприємства у напрямі обслуговування лише одного або декількох цільових ринкових сегментів.

Практика туристичного бізнесу показує, що за сучасних умов загострення конкурентної боротьби на ринку доцільно здійснювати діяльність одночасно у декількох цільових ринкових сегментах. Наприклад, провідний міжнародний туроператор “TUI” працює із 16 ринковими сегментами, одночасно розробляючи при цьому для кожної цільової групи туристів відповідний маркетинговий комплекс заходів [19]. Зокрема, такий міжнародний туроператор як “Club Med” володіє різними видами туристичних відпочинкових комплексів (туристичні селища), які враховують різноманітні потреби цільових груп споживачів-клієнтів. Наприклад, з метою пристосування до потреб туристів, які подорожують із дітьми, компанією пропонуються відвідування таких видів туристичних селищ як “Baby Club Med” (для немовлят), “Petit Club Med” (для малят), “Mini Club Med” (для старших дітей) та “Juniors’ Club Med” (для підлітків). При цьому, важливо те, що для кожної групи дітей з 4 місяців і до 18 років розроблені спеціальні розважальні програми, які враховують потреби кожного віку дітей [18].

Стратегія найменших сукупних витрат базується на зниженні вартості товарів/послуг шляхом економії на масштабах виробництва або запровадження новітніх технологій у виробничий та управлінський процес.

Важливим фактором створення конкурентних переваг на туристичному ринку є висока якість, під якою прийнято розуміти як виготовлення та надання якісного продукту/послуги, так і забезпечення якісного до- та післяпродажного обслуговування.

На сьогоднішні у маркетингу існує велика кількість методик та стратегій, які націлені на створення якісних товарів та надання якісного обслуговування. Однією із них є стратегія “три С обслуговування”, основними напрямками якої є:

  • створення загальнофірмової стратегії обслуговування, інформація про яку має поширюватись по всьому підприємству і кожен працівник має знати свою роль в наданні послуг клієнтам;

  • система – введення в дію комп’ютерних систем та новітніх інформаційних технологій, які дозволять співробітникам швидко та якісно обслуговувати клієнтів та своєчасно отримувати необхідну інформацію;

  • співробітники. Надання якісного обслуговування залежить від кваліфікаційного рівня, професіоналізму, привітливості та доброзичливості співробітників, індивідуального контакту з клієнтами, рівня задоволеності працівників та їх мотивації до як найкращого обслуговування покупців.

Крім цього, для виробництва якісних товарів та послуг, особливо у сфері туризму, підприємства повинні по-перше, налагоджувати вигідну співпрацю як із постачальниками, так із посередниками та, по-друге, підтримувати зворотні зв’язки із цільовими клієнтами шляхом регулярного вивчення ступеня їх задоволення з метою покращення якості товарів/послуг. Зокрема, такої стратегії покращення якості туристичних продуктів дотримується туристична фірма “Карпатія Галич Тур”, яка проводить систематичне анкетне опитування споживачів-туристів щодо визначення якості та вражень від споживання тих чи інших туристичних послуг. При цьому отримані результати такого опитування туроператор не тільки детально аналізує, але й приймає рішучі заходи щодо вдосконалення всієї системи маркетингового управління.

Не менш важливим фактором створення та утримання конкурентних переваг підприємства на туристичному ринку є використання маркетингу співпраці та маркетингу взаємовідносин із клієнтами та партнерами (табл. 6.4).

Таблиця. 6.4

Механізм використання маркетингу взаємовідносин та маркетингу співпраці діяльності підприємств [16]


Вид

Основні характеристики

Маркетинг взаємовідносин

  • створення сприятливої внутрішньої атмосфери, корпоративної філософії єдиної команди, ефективної комунікаційної системи з метою інформування працівників та заохочення їх до якісного виконання поставлених функцій;

  • встановлення загальноприйнятих стандартів якості обслуговування та якості продукту, яких необхідно дотримуватись на підприємстві;

  • підтримка зворотних зв’язків зі споживачами шляхом безпосереднього спілкування з ними та наявністю у фірми клієнтських баз даних;

  • створення структурних зв’язків, які полегшають співпрацю з покупцем (забезпечення клієнтів засобами електронного зв’язку для полегшення замовлення товарів/послуг)

Маркетинг співпраці

  • гармонізація місії підприємств-партнерів із розроби товару/послуги;

  • уніфікація стандартів якості обслуговування для партнерів, які беруть участь в обслуговуванні споживачів;

  • зворотній зв’язок зі споживачами та партнерами з метою узгодження та оптимізації взаємовідносин між усіма учасника процесу виробництва та споживання товару/послуги;

  • соціальна відповідальність;

  • інші характеристики маркетингу взаємовідносин

Використання маркетингу співпраці та взаємовідносин сприяє налагодженню взаємовигідної співпраці між партнерами та споживачами, що дозволяє не лише зайняти міцні конкурентні позиції, але й допомагає їх утримувати їх у швидкозмінному ринковому середовищі.

Отже, таке дослідження дозволяє вивчити тенденції, вимоги та потреби туристичних ринків, виявити наявні методи та стратегії конкуренції на ринку, визначити наявні конкуренті переваги підприємства та встановити ключові фактори створення та утримання міцних конкурентних позицій на цільових ринкових сегментах. До того ж, створення та утримання конкурентних переваг на туристичному ринку вимагає від підприємства проведення систематичних досліджень як зовнішнього конкурентного середовища, так і внутрішнього конкурентного потенціалу, що саме є інформаційним підґрунтям для прийняття важливих рішень у цьому напрямі. Крім цього, підприємство повинно весь час націлювати свою діяльність на розвиток та покращення усіх факторів створення та утримання конкурентних переваг у швидкозмінному середовищі, оскільки це є безперервним процесом, що потребує постійного вдосконалення виробничої, організаційної, управлінської, фінансової та кадрової служби підприємства.

Питання для обговорення:





  1. Охарактеризуйте поняття міжнародного конкурентного середовища.

  2. Які фактори визначають інтенсивність конкуренції у галузі на зарубіжних ринках? Охарактеризуйте їх.

  3. З яких етапів складається процес визначення та створення конкурентних переваг підприємства на зовнішньому ринку?

  4. Що таке конкурентні переваги та які активи їх формують?

  5. У чому полягає суть внутрішнього конкурентного потенціалу підприємства та які елементи його формують?

  6. Які методи використовують для порівняння конкурентних переваг фірми та конкурентів?

  7. Які фактори впливають на створення конкурентних переваг у міжнародному середовищі?

  8. Які найпоширеніші стратегії міжнародної конкуренції?

  9. Які фактори впливають на утримання конкурентних переваг фірми на міжнародному ринку?

  10. Як формується висока якість та високоякісне обслуговування?


Література





  1. Борисова Т. М. Конкурентна стратегія на міжнародному ринку: сутність, основні характеристики та види [Електронний ресурс] / Т. М. Борисова. — Режим доступу : http://www.nbuv.gov.ua/portal/natural/Vchnu/Ekon/2010_ 2_1/156-160.pdf.

  2. Дурович А. П. Маркетинг в туризме Текст : учеб. пособ. / А. П. Дурович, А. С. Копанев. — Минск : Економпресс, 1998. — 400 с.

  3. Забалдіна Ю. Б. Маркетинг туристичного підприємства Текст : навч. посіб. / Ю. Б. Забалдіна. — К. : Музична Україна, 2002. — 196 с.

  4. Куденко Н. В. Маркетингові стратегії фірми Текст : монографія / Н. В. Куденко. — К. : КНЕУ, 2002. — 245 с.

  5. Любіцева О. О. Ринок туристичних послуг (геопросторові аспекти) Текст / О. О. Любіцева. — К. : Альтерпрес, 2002. — 436 с.

  6. Маркетинг туризму Текст : навч. посіб. : у 2 ч. Ч. 2 / Г. Б. Мунін, З. І. Тимошенко, Є. В. Самарцев та ін.. — К. : Вид-во Європейського у-ту, 2005. — 427 с.

  7. Маркетинг турпродукту Текст : підручник / [Ю. О. Карягін, З. І. Тимошенко, Т. О. Демура та ін. ; за заг. ред. Г. Б. Мунін, О. О. Гаца. — К. : Кондор, 2009. — 394 с.

  8. Піддубний І. О. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства Текст : навч. посіб. / І. О. Піддубний, А. І. Піддубна ; за ред. проф. І. О. Піддубного. — Х. : ВД “ІНЖЕК”, 2004. — 264 с.

  9. Попов В. А. Конкурентоспроможність підприємства: оцінка та стратегія забезпечення Текст : монографія / В. А. Попов. — Донецьк : Вид-во ДУЕП, 2006. 276 с.

  10. Портер М. Международная конкуренция Текст / Майкл Портер; под ред. и с предисл. В. Д. Щетинина ; пер. с англ. — М. : Междунар. отношения, 1993. - 896 с.

  11. Пурська І. С. Формування та реалізація міжнародних маркетингових стратегій на ринку туристичних послуг України Текст : дис. к. е. н. : 08.00.03 / І. С. Пурська. б. в.. Львів, 2009. — 208 с. : іл. Бібліогр. : с. 177208.

  12. Пурська І. С. Створення та утримання конкурентних переваг туристичної організації в процесі побудови стратегії міжнародного маркетингу / І. С. Пурська // Вісник ЛНУ імені Івана Франка Текст . — Львів, 2007. — Вип. 21. — С. 238—242. — (Серія “Міжнародні відносини”).

  13. Строчук Н. М. Особливості конкурентоспроможності туристичних підприємств за концепцією маркетингу [Електронний ресурс] / Н. М. Строчук. — Режим доступу : http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Vliet/2009_4/2/4_ Strucok.pdf.

  14. Хулей Г. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование Текст / Г. Хулей, Дж. Сондерс, Н. Пирси ; пер. с англ. Е. В. Мошняги. — Днепропетровськ : Баланс Бизнес Букс, 2005. — 800 с.

  15. Циганкова Т. М. Міжнародний маркетинг: теоретичні моделі та бізнес-технології Текст : монографія / Т. М Циганкова. — К. : КНЕУ, 2004. — 400 с.

  16. Черномаз П. О. Міжнародний маркетинг Текст : навч. посіб. / П. О. Черномаз. — К. : Академвидав, 2010. — 272 с.

  17. Шульгіна Л. М. Маркетинг підприємств туристичного бізнесу Текст : монографія / Л. М. Шульгіна. — К. : Київ. нац. торг.-економ. ун-т, 2005. — 597 с.

  18. Club Méditerranée – 2007 Annual report [Electronic resource]. — Access mode : http://www.clubmed.net/corporate/photos/presentations/a1RACM2008 GBWEB. pdf.

  19. TUI – Complete annual report and accounts 2008 [Electronic resource]. — Access mode : http://ara2008.tuitravelplc.com/tui-ar2008/pages/further-information /downloads.

  20. http://www.kawest.com.ua.

Схожі:

Що означав термін логістика в Давній Греції?
Яких конкурентних переваг вдається досягти за рахунок синергії TQM, AMT і логістики?
А. В. Ткачова аспірант Макіївського економіко-гуманітарного інституту
На основі практичної реалізації моделі стає можливим формування оптимальної політики закупівельної діяльності підприємства, що забезпечує...
2. Прогнозування балансів паливно-енергетичних ресурсів 16
Розвиток конкурентного середовища і підвищення ефективності та прозорості ринків; 11
До уваги громадськості
Нині інформаційно-комунікаційні технології (ІКТ) дедалі активніше застосовуються в усіх сферах життя країн. Вони відіграють важливу...
2001-2002 РОКИ
Основною метою приватизації у 2001-2002 роках с створення умов для сприяння підвищенню ефективності діяльності підприємств, установ,...
ВИЗНАЧЕННЯ ОСНОВНИХ ЗАКОН
Мати можливість отримувати грунтовну, вірогідну та своєчасну інформацію. Той факт, що особливо в цей час загострення конкурентних...
ВІДДІЛ ДОСЛІДЖЕННЯ І ПРОЕКТУВАННЯ НАВЧАЛЬНОГО СЕРЕДОВИЩА Співробітники
У 2010 році молодшому науковому співробітнику відділу Олександру Миколайовичу Шимону Кабінетом міністрів України призначено стипендію...
1. Діагностування як визначальний метод дослідження внутрішнього середовища організації.  
Діагностування як визначальний метод дослідження внутрішнього середовища організації. 
Згідно Земельного Кодексу України продаж земельних ділянок державної...
«Про внесення змін до рішення міської ради від 10. 02. 2012 №301-18/УІ «Про Тимчасовий прядок продажу земельних ділянок несільськогосподарського...
ІНТЕРАКТИВНЕ КОМП’ЮТЕРНЕ СЕРЕДОВИЩЕ
Комп’ютерне моделювання, яке ще називають математичним або віртуальним моделюванням, є потужним засобом дослідження у найрізноманітніших...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання


При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання © 2013
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua
Головна сторінка