Таблиця 2.17 АНКЕТА анонімної оцінки особистих та ділових якостей
Показника
|
Оцінка
|
Комунікабельність
|
1-10
|
Компетентність (за посадою)
|
1-10
|
Вольові якості
|
1-10
|
Практичні результати роботи
|
1-10
|
Звантаженість
|
1-10
|
Рівень відповідальності
|
1-10
|
Організаторські здібності
|
1-10
|
Універсальність (техн. кругозір)
|
1-10
|
Кількість областей виняткових знань та вмінь
|
1, 2 …
|
Чи довіряю я йому
|
+ / -
|
Підвищити / понизити (на посаді / в штаті)
|
↑ / ─ / ↓
|
Комунікабельність* – окрім здібностей до конструктивного спілкування (доброзичливість, психологічна стійкість, витримка, толерантність, товариськість) враховується здібність до співпраці з колегами, керівниками, підлеглими та клієнтами. Можна здібність до співпраці оцінювати окремо.
Компетентність* (по посаді) – рівень фахової підготовки та вміння його застосовувати при виконанні службових обов’язків.
Вольові якості* – здатність втілювати поставлені службові цілі, вирішувати попри всілякі перешкоди будь-які службові завдання.
Практичні результати роботи – практичний вклад та вплив (безпосередній і опосередкований) у справи організації.
Завантаженість – інтенсивність та об’єм праці, що фактично виконуються працівником.
Рівень відповідальності – ступінь необхідності, внутрішній обов’язок відповідати за свої дії (чи бездіяльність). Ступінь відчуття причетності до всіх справ, що відбуваються на закріпленій дільниці.
Організаторські здібності – інтелектуальна та психологічна готовність до системного керівництва співробітниками або процесами без психофізіологічного перевантаження.
Універсальність (технічний кругозір) – рівень загальних технічних знань, що дозволяють швидко опановувати новими прикладними технічними знаннями, оперативно і грамотно вирішувати специфічні технічні питання.
Кількість областей виняткових знань та вмінь – скільки додаткових (поза фахових) знань та вмінь працівник використовує на службі (наприклад, може налагодити комп’ютерну програму чи мережу, відремонтувати меблі, розробити та виготовити спеціальну оснастку і т.і.).
Чи довіряю* я йому – чи вважаю я працівника щирим, працюючим на совість, а не з побічних корисних міркувань.
Підвищити / понизити* (на посаді / в платні) – як висновок з попереднього: ↑ - заслуговує на підвищення по посаді чи платні; / ─ / - відповідає займаній посаді (заслуговує поточної платні); ↓ - заслуговує на пониження (на посаді / в платні).
Учасникам анкетування не обов’язково глибоко та якісно володіти термінологією. Просто не зайвим буде на службовій нараді нагадати (уточнити), що мається на увазі по кожному параметру. Оцінювати один одного працівники будуть на рівні відчуттів, котрі сформувались у перебігу тривалого часу службових стосунків.
Більшість показників оцінюється по десятибальній системі від 1 до 10, за винятком довіри (“так” – “+”; “ні” – “–“) та пропозицій по перспективі працівника.
Анкета має прізвище тільки тієї особи, що оцінюється.
РЕЗУЛЬТАТИ анонімного анкетування працівників готелю „Рів’єра” (приклад анкети в Додатку 3).
Попередні висновки (згідно Додатку 3):
1. Працівники мають низький рівень:
універсальності, загальних технічних знань, що певно відбивається на ефективності взаємодії та можливості взаємозаміни;
вольових якостей та організаційних здібностей, що не може не впливати на ефективність виробництва.
2. Не викликають сумнівів високий рівень відповідальності, посадової компетентності та завантаженості працівників.
3. Низький рівень загальних технічних знань, вольових якостей, організаційних здібностей та висока завантаженість керівників потребують розробки заходів по усуненню недоліків.
4. Кузьменко О.Л. та Мовенко С.Н. заслуговують на зараховування до списку кадрового резерву.
5. Михайлов А.Е. та Нетіпа А.С. працюють за межею своєї компетенції.
6. Бова А.П., Сидоров В.Г. та Чуйков С.П. потребують самостійної роботи по поліпшенню своїх окремих професійних якостей.
7. Персональні рекомендації по п.п.4 – 6 підлягають додатковому обґрунтуванню і доопрацюванню після комісійного розгляду атестаційних справ і отримання додаткових даних від осіб, що атестуються.
6.10 Охарактеризувати систему мотивації і стимулювання персоналу
Мотивація персоналу готелю і розрахунок зарплати ( + надбавки і тарифи)
В готелі „Рів’єра” застосовуються два види мотивацій:
Матеріальне стимулювання праці працівників: бонуси за результатами праці, використання для окремих категорій працівників комісійної форми оплати праці.
Соціально-психологічні методи:
Розвиток у співробітників почуття приналежності до готелю за допомогою формування стандартів обслуговування, ведення корпоративної реклами, широкого використання логотипів готелю, забезпечення співробітників фірмовими портфелями, ручками, блокнотами тощо.
Стимулювання праці працівників за допомогою гарантованого надання соціальних гарантій (лікарняні аркуші, виплати медичної страховки, у пенсійний фонд, безпроцентне кредитування і т.ін.), організація корпоративних свят для співробітників і їхніх дітей.
Основний акцент у системі стимулювання персоналу „Рів’єри” зроблений на матеріальні методи стимулювання. Відповідно до законодавства готель самостійно установлює вид, системи оплати праці, розміри тарифних ставок і посадових окладів, а також форми матеріального заохочення. Основні правила оплати праці і преміювання закріплені Положенням про систему оплати праці та матеріального стимулювання працівників ТОВ „Епоха” затвердженим головою правління. Усі знову прийняті на роботу співробітники в обов'язковому порядку знайомляться з даним Положенням.
Готель використовує оплату праці як найважливіший засіб стимулювання сумлінної роботи. Індивідуальні заробітки працівників підприємства визначаються їх особистим трудовим внеском, якістю праці, результатами наданих готельних послуг і максимальним розміром не обмежуються. Як базу використовується тарифна система оплати праці.
Заробітна плата працівників складається з: посадового окладу, доплат, бонусів.
Тарифна частина заробітної плати формується в такий спосіб:
Посадові оклади керівникам, спеціалістам, працівникам установлюються директором організації на основі штатного розкладу і затверджених меж окладів відповідно до посади і кваліфікації працівника.
Фонд оплати праці організації складає:
Основну заробітну плату (посадові оклади);
Додаткову заробітну плату (індивідуальні премії за особисті заслуги; щомісячні персональні надбавки; квартальні бонуси; річні бонуси);
Заохочуючи та компенсуючи виплати (матеріальна допомога; заохочення; пакет соціальних гарантій та компенсацій організації).
Конкретні розміри бонусів встановлюються зборами правління компанії в залежності від конкретних умов (ступеня ваги робіт і впливу несприятливих факторів, обсягу роботи, її важливості для організації, рівня професіоналізму співробітника й ін.).
Преміювання працівників здійснюється щомісяця і має своєю метою заохочення за якісне і своєчасне виконання трудових обов'язків, ініціативності і заповзятливості в роботі. Показником преміювання є виконання встановлених місячних планів з продажу готельних послуг. Основною умовою нарахування бонусів співробітнику є бездоганне виконання трудових функцій і обов'язків, передбачених законодавством про працю, правилами внутрішнього розпорядку, посадовими інструкціями і технічними правилами, виконання планів встановлених правлінням готелю.
Розмір премії складає:
для працівників - 8 – 12 % від окладу;
для спеціалістів – 12–15 % від окладу;
для начальників відділів – 18-20 % посадового окладу;
для керівників вищої ланки управління – 30 %, згідно з укладеними договорами.
Тарифна політика (премії, доплати) готелю „Рів’єра” грунується на основі посади працівника і його обов’язків, чим вища і відповідальніша посада, тим більша і винагорода.
Працівники можуть бути цілком чи частково позбавлені персональних надбавок в наступних випадках: невиконання чи неналежного виконання трудових обов'язків, передбачених посадовими інструкціями чи правилами організації; здійснення дисциплінарної провини; заподіяння матеріального збитку готелю чи нанесення шкоди його діловій репутації; порушення технології обслуговування клієнтів; здійснення помилок при укладанні різноманітних договорів.
Конкретний розмір зниження премії визначається управляючим директором готелю і залежать від міри провини, недогляду, а також їхніх наслідків.
Працівники цілком позбавляються додаткової заробітної плати, а також можуть накладатися штрафи в наступних випадках: здійснення прогулу, поява на роботі в нетверезому стані, а також у стані наркотичного чи токсичного сп'яніння, розпив спиртних напоїв на робочому місці, здійснення розкрадання матеріальних цінностей та майна готелю.
Повне чи часткове позбавлення доплати здійснюється за той період, у якому був зроблений недогляд по роботі.
Преміювання співробітників (депреміювання) здійснюється відповідно до відпрацьованого плану в поточному місяці часу. Преміювання керівників, начальників відділів, керуючих та спеціалістів виконується авансом у поточному місяці, місяцем пізніше на підставі наказу директора організації, у випадку наявних зауважень і порушень роблять утримання. Працівникам, що не відробили повний календарний місяць при звільненні за власним бажанням, крім випадків звільнення на пенсію, а також при звільненні за прогул і інші порушення - премія за даний період не нараховується.
Проведений аналіз умов оплати праці і преміювання показує, що розмір заробітної плати співробітників організації поставлений у залежність від результатів їхньої трудової діяльності в готелі. За кожне порушення накладається штраф, співробітник може бути позбавлений надбавок до посадового окладу.
Серед методів соціально-психологічного стимулювання, використаних в готельному комплексі варто також назвати оптимізацію організації робочого місця, створення кімнат відпочинку, організація свят і ін.
Використовувані в готелі „Рів’єра” соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі і почуття приналежності до готелю. Установлений на підприємстві стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшенню плинності кадрів і знижує витрати на пошук нових трудових ресурсів. У частині використання економічних методів стимулювання у підприємства є резерви удосконалення процесу управління за рахунок удосконалення системи матеріального стимулювання персоналу, за рахунок використання нових форм оплати праці, зокрема таких методів партисипативного управління, як участь працівників у прибутку організації, участь працівників у керуванні.
Аналіз діяльності готелю показує, що ніяких заходів щодо поліпшення положення і пошуку внутрішньовиробничих резервів стимулювання останнім часом не проводиться. Застосовуються методи управління з розподілу й економічного стимулювання, які гасять зацікавленість у повному використанні фактично наявних резервів.
У деякі періоди функціонування готелю відчувається тимчасовий недолік трудових ресурсів. Проблема ускладнюється тим, що додатковий набір кадрів в готель не можливий через „економний режим”. Таким чином, проблема полягає в тому, щоб ефективним образом і з мінімальним обсягом витрат мотивувати персонал в період сильної конкуренції і невеликого попиту.
Також одним із слабких аспектів стимулювання праці працівників готелю „Рів’єра” є те, що при визначенні розміру окладу і доплат, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналом, що значно знижує зацікавленість і продуктивність персоналу.
Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності функціонуванні готельного підприємства необхідно розвивати наступні компоненти мотивації:
1. Розвиток організаційної культури підприємства (система загальних для всього персоналу ціннісних орієнтирів і норм). Основні інструменти: відкриті принципи керівництва й організації підприємства, демократичний стиль керівництва. При використанні даного компонента можуть бути досягнуті: розуміння і визнання цілей підприємства, орієнтація на перспективу, узгодження взаємних інтересів між працівниками підприємства.
2. Обслуговування персоналу (усі форми соціальних пільг, послуг і переваг, наданих працівникам). Інструменти: безпека праці, охорона здоров'я, створення умов для відпочинку і розвантаження, заняття спортом, турбота про працівників, що потребують допомоги. Ціль: соціальна захищеність і інтеграція з підприємством, підвищення трудової активності.
3. Залучення персоналу до прийняття рішень (узгодження з працівником визначених рішень, прийнятих на робочому місці, у робочій групі). Інструменти: делегування відповідальності, добровільна участь у прийнятті рішень. Ціль: участь у прийнятті рішень на робочому місці, залучення до справи підприємства.
4. "Job" - фактори (заходи, спрямовані на кількісні і якісні зміни робочого завдання і діяльності). Інструменти: збагачення праці, розширення зони праці, ротація. Ціль: гнучкість при виконанні робочого завдання, розуміння виробничих взаємозв'язків, взаємна відповідальність і самостійність.
5. Організація робочого місця (оснащення робочих місць технічними, ергономічними й організаційними допоміжними засобами з урахуванням потреби працівників). Інструменти: технічні й організаційні допоміжні засоби, фізіологічні і психологічні елементи умов праці. Ціль: задоволеність станом робочого місця, задоволення від роботи і більш якісне виконання завдання.
6. Інформування працівників (доведення до працівників необхідних зведень про справи організації). Інструменти: виробнича документація, збори колективу, звіти про роботу. Досягаємо цілі: інформованість про справи підприємства, мислення і діяльність з позиції інтересів підприємства.
8. Оцінка персоналу (система планомірної і формалізованої оцінки персоналу за визначеними критеріями). Інструменти: різні методи оцінки результатів праці і можливостей працівника. Ціль: позитивний вплив на поводження, відповідальність за свої дії.
Для готелю „Рів’єра” можна дати наступні пропозиції з мотивування:
Розвиток системи управління діловою кар'єрою;
Застосування нових стимулюючих форм оплати праці;
Розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.
6.11 Ознайомитись з організацією кадрового діловодства в готелі „Рів’єра”
Кадрове діловодство готелю веде документальне завірення наступних подій:
- прийом на роботу;
- переведення на іншу роботу;
- звільнення;
- надання відпусток;
- відряджання.
При оформленні будь-якої з названих процедур працівник пише заяву (або начальник структурного підрозділу складає доповідну записку), яка є підставою для видання розпорядчого документа. Керівник організації видає наказ. Крім того, прийом на роботу може супроводитися укладенням трудового договору (контракту), заповненням працівником анкети (особистого аркуша по обліку кадрів), складанням працівником кадрової служби особистої картки (форма Т-2). При переведенні на іншу роботу працівника використовується такий документ, як бланк „переведення”. Оформлення чергових відпусток пов'язане із складанням кадровою службою графіка відпусток. При здійсненні працівником вчинків, пов'язаних з невиконанням або неналежним виконанням своїх обов'язків, порушенням трудової дисципліни, він пише пояснювальну записку або відділ кадрів фіксує порушення складанням акту.
Крім того, відділ кадрів займається такими документами як: „спілкування” з будь-якою сторонньою організацією неодмінно оформляється листами, проведення атестації персоналу супроводиться заповненням цілого ряду документів: протоколу засідання атестаційної комісії, атестаційного аркуша, висновків керівників структурних підрозділів, складаються такі організаційні документи, як положення про відділ кадрів, посадові інструкції її співробітникам.
Кваліфіковане ведення документації по особовому складу належить до необхідних професійних навиків працівника кадрової служби, при цьому документування будь-яких процедур проводиться з дотриманням встановлених загальнодержавних правил оформлення документів. Необхідність документування за певними правилами встановлено законодавчо.
Наказ по особовому складу можна розглядати як документ розпорядливої дії, підтверджуючої наявність юридичного факту виникнення (зміни, припинення і ін.) трудового договору. Проте цей же наказ реєструє факт виникнення (розірвання) трудових правовідносин, і в цьому випадку він є первинним обліковим документом, підставою, що служить, для створення інших облікових документів.
Порядок оформлення документів, що входять в систему организаційнорозпорядчої документації, вимоги до бланків і текстів визначений. По вимогах, закладених в цьому стандарті, розробляються текстові бланки документів, складаються накази про прийом, переведення, звільнення і ін., а також протоколи, листи, доповідні і пояснювальні записки. Окрім державного стандарту, до складу уніфікованої системи організаційно-розпорядливої документації входить альбом уніфікованих форм документів, що створений в розвиток вимог стандарту і містить конкретні форми документів (структура і штатна чисельність, штатний розклад, графік відпусток і ін.). Альбом містить приклади оформлення всіх кадрових документів, а для складних і об'ємних документів (положення, посадова інструкція) не лише склад і розташування обов'язкових реквізитів, але і обов'язкову структуру тексту.
Інструкція про порядок ведення трудових книжок в готелі встановлює значення трудової книжки як основного документа про трудову діяльність працівника, закріплює порядок її оформлення, видачі, обліку і ведення, правила видачі вкладиша і дубліката трудової книжки. Інструкція відноситься до тих нормативних актів, які повною мірою регламентують порядок здобуття і ведення трудової книжки, і є незамінним довідковим посібником в діяльності фахівця кадрової служби.
До нормативних документів готелю відносяться і Міжгалузеві укрупнені нормативи часу на роботи по комплектуванню і обліку кадрів. Трудовитрати працівника кадрової служби, пов'язані з підготовкою і обробкою кадрової документації, впливають на штатну чисельність кадрових служб. За допомогою нормативів можна обгрунтувати необхідну чисельність працівників кадрових служб, оскільки сумарна трудомісткість виконуваних робіт - одна із складових частин формули розрахунку штатної чисельності, включеної в Укрупнені нормативи. Але основне значення нормативного документа готелю:
- регламентація складу кадрових документів, а також послідовності виконуваних операцій:
- при оформленні документів при прийомі на роботу і звільненні робітників і службовців;
- оформленні і обліку трудових книжок;
- оформленні документів по обліку руху кадрів;
- складанні статистичної звітності по обліку особового складу; складанні довідок, розробці планів і виконанні інших робіт; роботі по табельному обліку;
- роботі бюро пропусків (КПП).
Міжгалузеві нормативи часу містять і перерахування всіх необхідних операцій по документуванню і є, крім того, нормативним документом в частині організації діловодства кадрової служби, оскільки містять необхідні реєстраційні форми, встановлюють порядок зберігання документів відділу кадрів.
|