№1: Сутність і значення менеджменту

Скачати 1.38 Mb.

Назва	№1: Сутність і значення менеджменту
Сторінка	3/8
Дата	13.03.2013
Розмір	1.38 Mb.
Тип	Документи

bibl.com.ua > Економіка > Документи

1 2 3 4 5 6 7 8

Тема №3: Організації як об’єкти управління

План:

Сутність і класифікація організацій
Колективи (групи) працівників в організації
Фактори впливу на організацію
Процес менеджменту

Організації як об’єкти управління

Намагання людей об'єднатись у групи, а надалі в організації зумовлене необхідністю задоволення їх потреб у захищеності, причетності, взаємопідтримці, спілкуванні тощо. Об'єднання зусиль індивідів у будь-якій сфері на засадах спеціалізації і розподілу праці з метою підвищення продуктивності і результативності виконуваних робіт спричинило необхідність визначення ролей, функцій, обов'язків кожного із членів організації.
1. Сутність і класифікація організацій

У процесі виробничо-господарської діяльності працівники об'єднуються з метою виконання місії, цілей та завдань організації. Саме це забезпечує ефективне використання ділових якостей кожної людини.

Організація — група людей, діяльність якої свідомо, керовано або спонтанно координується для досягнення певної мети.

В українському законодавстві організації, які мають статус юридичної особи, називають підприємствами, товариствами, асоціаціями, об'єднаннями тощо. На практиці використовують терміни «фірма», «корпорація» та ін. Організації класифікують за різними ознаками: способом та метою утворення, кількістю цілей, величиною, юридичним статусом, формами підприємництва, характером адаптації до змін.

Класифікація організацій. За способом і метою утворення організації поділяють на формальні і неформальні. Формальні організації — групи працівників, діяльність яких свідомо планується, мотивується, контролюється та регулюється для досягнення певної мети. Такими організаціями є підприємства, відділи, підрозділи, служби, комітети, факультети, кафедри тощо. (Формальні організації називатимемо просто «організаціями»). Неформальні організації — це групи працівників, що виникають і функціонують спонтанно. Найчастіше вони входять до складу формальної організації, створюються на основі спільних інтересів. Неформальними організаціями є групи любителів певних видів спорту, туризму, мистецтва, економічних підходів тощо.

За кількістю цілей виділяють прості організації (мають одну ціль) і складні організації (ставлять перед собою комплекс взаємопов'язаних цілей), яких в економіці переважна більшість.

За величиною виокремлюють великі, середні та дрібні організації. У великих організаціях працюють тисячі працівників, у середніх — сотні, а в дрібних — десятки.

Офіційно зареєстровані організації отримують статус юридичної особи (офіційне визнання, атрибути державної реєстрації, рахунок у банку, форма підприємництва тощо). Усі інші організації є неюридичними особами.

За формами підприємництва організації поділяють на підприємства, господарські товариства, банки, страхові компанії, інвестиційні фонди тощо.

За характером адаптації до змін виділяють механістичні організації (характеризуються консерватизмом, негнучкою організаційною структурою управління, автократизмом у контролі та комунікаціях, фетишизацією стандартизації тощо) і органістичні (характеризуються динамічністю, гнучкістю організаційних структур управління, розвинутим самоконтролем, демократизацією комунікацій тощо).

Узагальнену класифікацію організацій подано на рис. 1.5.

Організація як система. Організація є системою, тобто сукупністю взаємопов'язаних, взаємодіючих елементів, які складають цілісне утворення, наділене властивостями, відмінними від властивостей його складових.

Рис. 1.5. Класифікація організацій
На сучасному етапі всі організації розглядають як відкриті системи, тобто системи, внутрішні елементи яких взаємодіють не лише між собою, а й із зовнішнім середовищем. Відкрита система характеризується:

— цілісністю (зміна однієї складової зумовлює зміну інших);

— одноосібністю (кожну складову можна розглядати окремо);

— перспективністю (розвиток у напрямі вдосконалення);

— незалежністю (можливе відокремлення підсистем);

— спеціалізованістю (здатність виконувати певні роботи);

— перетворенням вхідних елементів на вихідні;

— централізацією (одна зі складових стає домінуючою);

— зростанням (тяжіння до розширення, збільшення);

— циклічністю розвитку;

— рівновагою;

— непередбачуваністю причин можливих збурень.

Відкрита система має вхід та вихід. Входом для організації як системи є всі види ресурсів (матеріали, капітал, робоча сила, інформація тощо), виходом — продукція, послуги, прибуток, соціальна відповідальність, освоєння ринку, забезпечення працівників.

Організація складається з керуючої та керованої підсистем, щодо яких частіше вживають термін «система». На рис. 1.6 подано процес функціонування організації як відкритої системи.

У процесі функціонування утворюється ефект синергії (зростання сукупної ефективності управлінської діяльності внаслідок поєднання, інтеграції та взаємодії керуючої та керованої систем). Синергія створює умови, за яких загальний ефект перевищує суму показників віддачі окремих підсистем організації, які діють незалежно.

Організації, незалежно від їх специфіки, характеризуються такими загальними особливостями:

— визначенням місії та цілей;

— наявністю ресурсів: люди, капітал, матеріали, технологія, інформація;

— залежністю від зовнішнього середовища (економічних і правових умов, громадських організацій, міжнародних подій, законодавчих актів, конкурентів, техніки, менталітету суспільства тощо);

— горизонтальним поділом праці (визначенням конкретних завдань), який зумовлює утворення відповідних підрозділів і служб;

Рис. 1.6. Процес функціонування організації як відкритої системи

— вертикальним поділом праці, спрямованим на координацію роботи, тобто на здійснення процесу управління;

— необхідністю управління;

— наявністю формальних і неформальних груп;

— здійсненням певних видів діяльності (виробничої, фінансової, інвестиційної, торговельної, науково-дослідної тощо).

Успіх у діяльності будь-якої організації залежить від таких умов:

— прибутковості;

— капіталізації;

— виживання;

— підприємницької ініціативи;

— розвитку комунікацій;

— результативності (ефективності);

— продуктивності;

— здатності до формування культури;

— здатності до практичної реалізації;

— здатності до саморозвитку;

— вміння ефективно використовувати інвестиції;

— здатності до самовдосконалення системи менеджменту.

Життєвий цикл організації. Розвиток кожної організації має циклічний характер, тобто проходить через певні стадії життєвого циклу, що визначають особливості виробничо-господарської, інвестиційної, фінансової та інших видів діяльності тощо (табл. 1.3).

Існує й інша концепція життєвого циклу організацій, за якою виділяють чотири стадії їх розвитку: зародження (реєстрація, початкове інвестування діяльності); зростання (нарощення обсягів виробництва і збуту, формування іміджу, зростання прибутку); "пік" діяльності (максимальні прибутки, обсяги виробництва і збуту); спад (згортання діяльності та переорієнтація).

Культура організації. У процесі еволюції організація формує свою культуру, яка характеризує якісні аспекти управлінської діяльності та її відповідність економічним, організаційним, соціальним, екологічним, ергономічним, фізіологічним, естетичним, психологічним і технологічним вимогам.

Культура організації — сукупність цінностей, традицій, норм поведінки, поглядів, властивих членам організації.

Таблиця 1.3

Етапи життєвого циклу організації

Організаційну культуру формують об'єктивні та суб'єктивні елементи. До суб'єктивних елементів культури організації належать організаційні табу, звичаї, ритуали, зразки поведінки, мова спілкування, гасла тощо. Об'єктивні елементи: місцерозташування організації, дизайн і обладнання робочих місць, престиж та імідж організації тощо.
2. Колективи (групи) працівників в організації

Кожна організація складається з формальних і неформальних груп (колективів), які внаслідок дії різноманітних чинників взаємодіють у різних конфігураціях, що впливає на загальну якість і ефективність діяльності.

Колектив (група) — дві й більше осіб, які взаємодіють між собою таким чином, що кожна особа впливає на конкретних людей (працівників) і одночасно перебуває під впливом інших осіб.

Формальні групи працівників. Група і колектив є ідентичними за своєю суттю термінами (перший поширені-ший на Заході, другий — у пострадянських країнах). Групи, які створені волею керівників організації, називають формальними. Здебільшого вони виникають при поділі праці:

— горизонтальному (формування підрозділів);

— вертикальному (виникнення рівнів управління). Первинною функцією формальних груп є виконання

певних завдань і досягнення конкретних цілей.

У кожній організації існує три типи формальних груп:

— групи керівників (командні групи);

— цільові виробничі (господарські) групи;

— комітети.

До груп керівників можуть належати: президент компанії та віце-президенти; директор магазину і завідувачі відділами; командир авіалайнера, другий пілот і бортінженер; директор заводу та його заступники; начальник цеху та його заступники.

Цільові виробничі (господарські) групи формують особи, які виконують одне завдання. Вони мають певну самостійність, самі планують свою роботу, є вузькоспеціалізованими, щодо них застосовують окремі елементи цільового стимулювання тощо. Так, групу технологів і конструкторів, створену для проектування нової моделі автобуса, можна додатково стимулювати нарахуванням премії в розмірі до 50% посадових окладів. В організації можуть існувати групи конструкторів, технологів, фінансистів, постачальників, рекламознавців, економістів, маркетологів, дизайнерів та ін.

Комітет — це група, якій організація делегує повноваження для виконання конкретного завдання. До комітетів належать ради, комісії, збори, команди, товариства тощо. За функціональним призначенням виділяють два основні типи комітетів:

— спеціальний (тимчасовий) — створюється для виявлення проблем, розв'язання локальних, глобальних чи делікатних питань, вироблення альтернативних рішень тощо;

— постійний — діє перманентно і має конкретну, найчастіше довготривалу мету (рада директорів, науково-технічна рада організації, ревізійна комісія, товариство покупців у процесі приватизації, група планування, комісія з розгляду скарг працівників, комісія з перегляду заробітної плати та ін.).

На нижчих рівнях управління комітети можуть створюватися з метою сприяння підвищенню продуктивності праці, зниженню собівартості продукції, удосконаленню технології, розв'язанню соціальних проблем, погашенню конфліктів у колективі працівників тощо. Так, в компанії «ІВМ» важливу стратегічну та оперативну роль в управлінні відіграє рада директорів, до якої входить 16 осіб. Очолюють її голова і президент, два члени (колишні її голови), а всі інші — представники від корпорацій. Голова ради директорів, президент компанії, два старших віце-президенти утворюють комітет з менеджменту, який формує політику компанії.

Створювати комітети доцільно:

— під час розв'язання проблеми в новій галузі знань, новій сфері діяльності;

— за необхідності прийняття непопулярних рішень (скорочення чисельності працівників, зменшення заробітної плати, ліквідація підрозділів, зниження на посаді тощо);

— з метою координації діяльності підрозділів, служб, окремих працівників і колективів;

— для підняття морального духу працівників організації, стимулювання «бійцівських» якостей окремих посадових осіб;

— з метою децентралізації управління, делегування певних повноважень «вниз», поділу сфер впливу між рівнями управління;

— для ефективнішої реалізації загальних функцій менеджменту;

— при виборі та коригуванні менеджером конкретного стилю керівництва.

Можливе виникнення і неформальних комітетів (наприклад, страйкового комітету). Тоді менеджер повинен застосовувати «правила гри», характерні для неформальних груп. Ефективною альтернативою може бути формалізація таких комітетів.

Формальні групи повинні працювати як єдиний налагоджений колектив. Чим краще керівник володіє механізмами управління групами і факторами впливу на них, тим сильніше він впливатиме і на окремих осіб (працівників), і на результати діяльності організації. Лі Якокка, видатний практик-менеджер у книзі «Кар'єра менеджера» зазначав, що головну увагу менеджер повинен звертати на створення згуртованого, цілісного та цілеспрямованого колективу. За його словами, у бізнесі колективи працівників слід формувати як спортивні команди, починаючи з найелементарніших речей. Гравці (члени колективу) повинні знати основні правила та прийоми гри і вміти правильно обирати свої позиції. Далі потрібно встановити дисципліну та навчити її дотримуватися, запровадивши певні стимули та санкції. Команда повинна бути дружною та націленою на досягнення певної глобальної мети, відчувати свою безпосередню причетність до бізнесових результатів.

Неформальні групи працівників. Менеджер повинен звертати на них особливу увагу, оскільки вони можуть стати домінуючими в організації, проникати в інші неформальні й формальні групи і відчутно впливати на управління. Не завжди пересічний працівник чи навіть керівник усвідомлює те, що він уже опинився в складі неформальної групи.

Для виявлення природи неформальних організацій американські дослідники, до яких з часом приєднався Елтон Мейо (1880—1949), провели кілька експериментів на заводі Хоторна (компанія «Вестерн Електрик», м. Чикаго).

На першому етапі (без участі Е. Мейо) дослідники зосередилися на з'ясуванні впливу інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітників було поділено на контрольну і експериментальну групи. При збільшенні, а потім зменшенні освітлення продуктивність праці обох груп зросла. Так було виявлено, що в колективі діють чинники, які характеризуються не лише фізичними параметрами, особливостями технології, обладнання, організації виробництва.

На другому етапі (з участю Е. Мейо) було проведено лабораторний експеримент зі складальницями реле (шість працівниць). їм надали велику свободу спілкування, практикували додаткові перерви, скорочення робочого дня, тижня тощо. При цьому продуктивність праці зростала. Характерним виявилось і те, що продуктивність не знизилася і після повернення до попередніх умов роботи.

На третьому етапі внаслідок багатьох бесід, опитувань, у яких узяло участь понад 20 тис. працівників, було виявлено, що продуктивність праці залежить як від самого працівника, так і від трудового колективу.

На четвертому етапі на дільниці з виготовлення банківської сигналізації було запроваджено колективне матеріальне стимулювання продуктивності праці. Очікувалося, що кращі робітники будуть заохочувати працювати продуктивніше менш дисциплінованих і вправних. Але виявилось, що кваліфіковані робітники уповільнювали темп роботи через небажання долати норми, встановлені групою. А робітники, які раніше відставали, старалися працювати краще. Тобто сформувався певний усереднений стереотип ставлення до праці.

Хоторнський експеримент навів на такі висновки:

— важливими у менеджменті є чинники поведінки;

— значний вплив на результати діяльності організації мають стосунки підлеглих з керівниками;

— учасники експерименту працюють старанніше від усвідомлення особистої причетності до експерименту (так званий Хоторнський ефект);

— важливу роль у менеджменті відіграє форма контролю;

— соціальні та психологічні чинники мають сильніший вплив на продуктивність праці за належно організованої роботи, ніж фізичні (відкриття Е. Мейо дає змогу з'ясувати види соціальної взаємодії);

— кожна організація є також і соціальною системою.

Результати Хоторнського експерименту активізували процес вивчення неформальних груп.

Неформальні та формальні групи мають певні спільні характеристики:

— ними управляють лідери з метою розв'язання певних завдань на основі конкретної ієрархії;

— мають певну структуру управління і взаємодії;

— використовують у своїй діяльності неписані правила (норми);

— застосовують певну систему винагород, заохочень і санкцій.

Не менш суттєвими є і відмінності між ними:

— формальні групи створюються продумано, за планом, а неформальні спонтанно;

— структура формальних груп формується свідомо, неформальних — унаслідок соціальної взаємодії;

— до формальної групи вступають з метою реалізації її цілей, отримання доходу, досягнення престижу тощо, до неформальної — для задоволення потреб у причетності, взаємодопомозі, взаємозахисті, тісному спілкуванні;

— формальна група створюється, як правило, за рішенням керівників, неформальна — внаслідок зацікавленості, симпатії тощо.

Основні особливості неформальних груп:

— застосування соціального контролю, який здійснюється через встановлення і закріплення групових еталонів допустимої поведінки, жорстких санкцій, відчуження тощо;

— опір змінам, який виникає у зв'язку із загрозою існуванню неформальної групи;

— наявність неформальних лідерів, які посідають таке ж становище, що й лідери формальних груп. Відмінність між ними лише в тому, що лідер формальної групи отримує свої повноваження офіційно (в конкретній сфері), а лідер неформальної — через визнання його групою. Тому сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної організації, але все-таки його основні функції стосуються допомоги групі в досягненні цілей та закріпленні її існування.

До характеристик, які виділяють лідера неформальної групи, належать: вік, освіта, посада, професійна компетентність, досвід, знання, інтелект, стать, характер, розміщення робочого місця, свобода пересування. Інколи у групі можуть існувати два лідери: один — для досягнення цілей групи, другий — для соціальної взаємодії.

Американський дослідник груп Дж. Хоманс виявив, що в процесі виконання завдань люди вступають у взаємодію, внаслідок чого виникають позитивні та негативні емоції в колективі, а також щодо керівників. Емоції можуть спричиняти зниження ефективності діяльності організації, прогули, плинність кадрів, появу скарг. Модель Хоманса показано на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Графічне зображення моделі Дж. Хоманса
Неформальні групи та організації можуть перешкоджати досягненню формальних цілей, негативно впливати на дисципліну праці, поширювати неправдиві чутки, сприяти висуненню некомпетентних керівників, стримувати модернізацію виробничо-господарської діяльності.

Оскільки неформальні групи (організації) є явищем об'єктивним, то менеджер повинен навчитись ефективно управляти ними. Для цього доцільно:

— визнати існування неформальної групи, а також те, що її ліквідація може спричинити розпад формальної організації;

— вміти вислуховувати думки, міркування та пропозиції членів і лідерів неформальної групи;

— впливати на діяльність неформальних груп шляхом застосування загальних методів менеджменту;

— оцінювати кожне рішення з позиції забезпечення якісної взаємодії управлінців з неформальною групою;

— залучати лідерів і членів неформальних груп до участі у виробленні управлінських рішень;

— здійснювати оперативне забезпечення працівників точною інформацією з метою запобігання неправдивим чуткам, які може поширювати неформальна група (організація).

Умови ефективної діяльності груп працівників. Управління групами слід здійснювати на засадах застосування загальних функцій менеджменту: планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. Обов'язковим елементом функціонування всіх груп є збори, на яких вирішують проблеми, виробляють і ухвалюють рішення. Важливо чітко встановити періодичність їх проведення; зміст проблем, які виноситимуться на їх розгляд; перелік учасників; технічні засоби, які необхідно буде застосувати тощо.

Дбаючи про забезпечення ефективності проведення зборів, корисно скористатися рекомендаціями американського спеціаліста Бредфорда, які зводяться до таких положень:

— складати конкретний порядок проведення зборів;

— забезпечувати вільний обмін інформацією між членами групи;

— повністю використовувати здібності її членів (компетентність, досвід, знання, підприємливість, талант, ідеї тощо);

— створювати атмосферу довіри, самовираження;

— розглядати конфлікт як позитивний чинник і управляти ним;

— за результатами зборів підводити підсумки та окреслювати майбутні заходи;

— забезпечувати вільне передавання інформації з метою уникнення однодумства;

— призначати «опонента» для висунення альтернативних ідей та «адвоката» для захисту навіть неправомірних позицій;

— забезпечувати вислуховування різних точок зору, а також їх критику тощо.

Менеджер повинен усвідомлювати, що група зможе реалізувати свої ідеї та забезпечити ефективну діяльність за позитивного впливу різних чинників.

• Чисельність групи. На думку різних фахівців групи можуть складатися з 3—9, 4—5, 5—8, 5—11 осіб. Відомо, що найефективніше працюють бригади робітників чисельністю від 5 до 25 осіб.

• Склад групи. Досвід свідчить, що група повинна охоплювати людей, які дотримуються різних позицій, сповідують різні ідеї, наділені неоднаковими способами мислення, поглядами на життя тощо.

• Групові норми. До них належать гордість за свою роботу, бажання досягнути мети і забезпечити прибутковість, принципи колективної праці, професійна підготовка, позитивне ставлення до нововведень, способи захисту чесності, стосунки між членами колективу, методи розподілу заробітків тощо.

• Згуртованість членів групи.

• Групова однодумність. Постає як механізм пригнічення окремої особистості з метою збереження гармонії групи.

• Конфліктність усередині групи. її можуть зумовити відмінності в цінностях, поглядах, оцінках.

• Статус членів групи. Визначається старшинством у посадовій ієрархії, посадою, розташуванням кабінету, освітою, рівнем заробітної плати (доходів), соціальними талантами, досвідом, інформованістю людей тощо.

• Ролі членів групи. Йдеться про їх участь у розв'язанні групових завдань, висуненні альтернативних рішень, підготовці інформації, налагодженні комунікацій тощо.

• Забезпеченість групи інформацією.

• Взаємини групи з керівниками організації, її підрозділами, службами, посадовими особами, а також з іншими групами.

• Наявність встановлених прав та обов'язків у членів групи.

• Швидкість прийняття та виконання рішень.

• Механізм прийняття компромісних рішень.

• Формування витрат (матеріальних, трудових, фінансових), пов'язаних із функціонуванням груп.

• Використання функцій і методів менеджменту в процесі управління групою.

• Формування, підбір (поява) лідерів групи.

• Застосування стилів керівництва при управлінні групою.

Формування груп в організації з урахуванням наведених чинників та управління ними через застосування функцій, методів менеджменту і управлінських рішень дає змогу знівелювати негативні наслідки внутрішньогру-пової і міжгрупової взаємодій та підвищити ефективність функціонування кожної групи зокрема та організації загалом.
3. Фактори впливу на організацію

Діяльність організації залежить від різноманітних факторів.

Фактори впливу на організацію — рушійні сили, які впливають на виробничо-господарську діяльність організації та забезпечують певний рівень отриманих результатів.

Фактори визначають протікання всіх організаційних процесів (постачання, виробництва, збуту, науково-технічного розвитку тощо). їх класифікують за 2 ознаками:

— рівень впливу (мікрорівень, макрорівень);

— середовище впливу (внутрішнє, зовнішнє). За рівнем впливу виділяють:

— мікроекономічні фактори (цілі, структура, завдання, технологія, працівники, ресурси, партії, постачальники, споживачі, конкуренти тощо), які діють на рівні підприємств;

— макроекономічні фактори (законодавчі акти, укази, постанови органів державної влади, система економічних відносин у державі, стан економіки, міжнародні події, міжнародне оточення, науково-технічний прогрес, політичні, соціально-культурні обставини, особливості міжнародних економічних відносин), вплив яких виявляється на рівні галузей та держав.

За середовищем впливу виокремлюють:

— фактори внутрішнього середовища організації (формують організацію із середини);

— фактори зовнішнього середовища організації (пов'язані з розглядом організації як відкритої системи).

Залежно від особливостей та стану виробничо-господарської діяльності на підприємстві, фактори внутрішнього та зовнішнього середовища можуть виявляти як позитивний, так і негативний вплив.

Фактори внутрішнього середовища організації. Внутрішнє середовище організації визначають внутрішні фактори — ситуаційні рушійні сили всередині організації. Основними факторами в будь-якій організації є цілі, структура, завдання, технологія, працівники та ресурси (табл. 1.4).

Таблиця 1.4

Характеристика факторів внутрішнього середовища організації

Продовження таблиці 1.4

Фактори зовнішнього середовища організації. Ситуаційний підхід потребує врахування не лише факторів внутрішнього, а й зовнішнього середовища — чинників, які впливають на діяльність підприємства ззовні. їх поділяють на фактори прямої (безпосередньо впливають на діяльність організації та залежать від цієї діяльності) і непрямої (впливають не безпосередньо, а через певні механізми й взаємовідносини) дії. Фактори непрямої дії мають властивість впливати через фактори прямої дії. Фактори зовнішнього середовища прямої та непрямої дії наведені на рис. 1.8.

При оцінці факторів зовнішнього середовища слід враховувати такі характеристики:

— взаємозалежність усіх факторів зовнішнього середовища (зміна одного фактора може спричинити зміну інших);

Рис. 1.8. Фактори зовнішнього середовища організації
— складність зовнішнього середовища (значна кількість факторів, великий спектр способів впливу);

— рухомість зовнішнього середовища (швидкість зміни оточення організації);

— динамічність зовнішнього середовища (змінність оточення організації);

— невизначеність зовнішнього середовища (обмеженість інформації);

— взаємозалежність факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;

— багатогранність зовнішнього середовища. Характеристику факторів зовнішнього середовища

прямої дії наведено в табл. 1.5, а факторів зовнішнього середовища непрямої дії в табл. 1.6.
Таблиця 1.5

Фактори зовнішнього середовища організації прямої дії

Продовження таблиці 1.5

Закінчення таблиці 1.5
Таблиця 1.6

Характеристика факторів зовнішнього середовища організації непрямої дії

Продовження таблиці 1.6

Закінчення таблиці 1.6

У XX—XXI ст. простежується тенденція до нарощення динамічності факторів середовища функціонування організацій. У зв'язку з цим формуються нові вимоги щодо забезпечення гнучкості організацій на засадах застосування широкого спектра адаптаційних механізмів.
4. Процес менеджменту

Процес менеджменту охоплює керуючу та керовану системи організації, функції, методи менеджменту, управлінські рішення, комунікації, керівництво тощо.

Процес менеджменту — послідовність певних завершених етапів управлінської діяльності, які забезпечують управлінський вплив керуючої системи на керовану з метою досягнення цілей організації.

Послідовно реалізований та завершений процес менеджменту утворює управлінський цикл (рис. 1.9). При цьому організацію змодельовано як відкриту систему, що має входи і виходи та складається з керуючої і керованої систем, які тісно взаємодіють, оскільки є органічно взаємопов'язаними. Керуючу систему утворюють елементи, які забезпечують процес управління, керовану — елементи, які забезпечують безпосередній процес виробничої, господарської, комерційної та інших видів діяльності.

Процес управління організацією охоплює кілька послідовних етапів.

Рис. 1.9. Графічна модель процесу менеджменту
1. Реалізація функцій менеджменту, до яких належать усі види управлінської діяльності (планування виробництва і реалізації продукції, управління розробкою технологій, конструюванням виробів, обліком, підрозділами організації тощо). Йдеться про управлінську діяльність на всіх рівнях керуючої системи організації: керівників організацій та їх заступників, начальників цехів, відділів, управлінь, груп, дільниць, фахівців усіх напрямів (економістів, технологів, конструкторів, енергетиків та ін.). Це означає, що зосереджений у керуючій системі апарат управління в процесі управлінської діяльності має виконати своє основне завдання: створити систему методів менеджменту — сукупність способів впливу керуючої системи на керовану з метою забезпечення виробничо-господарської діяльності організації та отримання конкретних результатів (виготовлення продукції, надання послуг, забезпечення прибутковості, рентабельності, необхідного рівня заробітної плати, певного рівня витрат тощо).

2. Формування методів менеджменту як результатів реалізації функцій менеджменту. До них належать план виробництва, план прискорення науково-технічного розвитку, матеріальні стимули до праці, технологічна документація на виготовлення виробу тощо. Однак отримані методи менеджменту, як правило, не можуть здійснювати управлінський вплив, оскільки вони здебільшого не набувають форми адміністративних важелів. Для того щоб надати методам менеджменту дієвого управлінського впливу, необхідно їх формалізувати, тобто перетворити на управлінські рішення.

3. Формалізація методів менеджменту в управлінські рішення. Особливість цього етапу полягає у створенні механізмів трансформації методів менеджменту в накази, розпорядження, вказівки тощо. Після цього управлінські рішення (формалізовані методи менеджменту) каналами прямого зв'язку надходять із керуючої системи в керовану (рис. 1.9), здійснюючи необхідний управлінський вплив, який забезпечує виконання виробничо-господарських операцій, виготовлення виробів, надання послуг, досягнення виробничих, фінансових, економічних та інших результатів.

Якщо управлінські рішення в керованій системі спрацьовують недостатньо (не виконуються, виконуються частково, виконуються з відхиленнями тощо), то інформація про всі неточності, недоліки, відхилення каналами зворотного зв'язку надходить у керуючу систему (відбувається процедура регулювання), в якій апарат управління розробляє необхідні заходи. Відповідно, нові управлінські рішення, що спрямовані на усунення недоліків, відхилень тощо, надходять каналами прямого зв'язку в керовану систему. В такий спосіб формується циклічний механізм, внаслідок роботи якого (за необхідну кількість циклів) усуваються всі недоліки, тобто під впливом керуючої системи відбувається ліквідація проблем у керованій системі. Якщо керуюча система працює недостатньо професійно, не кваліфіковано, не ефективно чи є надто пасивною існує великий ризик того, що керована система не забезпечить виконання поставлених завдань та досягнення встановлених цілей. Отже, рівень виконання керованою системою поставлених завдань і досягнення цілей перебуває в прямій залежності від діяльності керуючої системи (апарату управління).

4. Забезпечення управлінського впливу на засадах керівництва. Керівництво організацією (рис. 1.9) — вид управлінської діяльності, який об'єднує трудові процеси всіх працівників, забезпечує реалізацію функцій і формування методів менеджменту, розроблення і прийняття управлінських рішень, а також формалізує вплив керуючої системи на керовану. Воно є об'єднувальним чинником у структурі категорій менеджменту, оскільки визначає напрями діяльності апарату управління, ефективність управлінських рішень, ступінь досягнення цілей організації.

Реалізація етапів менеджменту супроводжується комунікаціями (рис. 1.9), тобто процесами обміну інформацією між працівниками, підрозділами, іншими організаціями.

1 2 3 4 5 6 7 8

Схожі:

1. Сутність і значення менеджменту Предмет, об’єкт і суб’єкт вивчення менеджменту Наприклад, від пересічних американців дуже часто можна почути, що ефективну економіку США сформували три чинники – автомобілі, автомобільні...	№1: Сутність і значення менеджменту Наприклад, від пересічних американців дуже часто можна почути, що ефективну економіку США сформували три чинники — автомобілі, автомобільні...
ТЕМА Поняття і сутність менеджменту Обгрунтуйте необхідність існування... ...	Програма "Основи кадрового менеджменту" для професії "Офіс-адміністратор" Сутність менеджменту персоналу й напрямки його розвитку. Менеджмент персоналу як суб’єктивне соціальне явище та сфера професійної...
Сутність та завдання інвестиційного менеджменту Групування цінних паперів за порядком переваги щодо досягнення інвестиційних цілей	№1: Сутність, роль та методологічні основи менеджменту 9 Навчальний посібник для студентів напрямів 100400 «Транспортні технології» і 050200 «Менеджмент організацій»
1. Сутність та складові бюджетного менеджменту Саме тому дисципліну «Бюджетний менеджмент» внесено до нормативних навчальних дисциплін, які вивчаються в обов’язковому порядку студентами...	Управління сучасним підприємством Сутність менеджменту Менеджмент Управління в економічній системі здійснюється на двох основних рівнях: макрорівні, тобто охоплює все народне господарство, і мікрорівні...
О. Л. Бойчук СУТНІСТЬ ТА МЕТОДИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ФІНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ Постановка проблеми Аналіз останніх досліджень і публікацій. Аналізуючі останні наукові дослідження та публікації можна відзначити зацікавленість вивчення...	О. Л. Бойчук СУТНІСТЬ ТА МЕТОДИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ФІНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ Постановка проблеми Аналіз останніх досліджень і публікацій. Аналізуючі останні наукові дослідження та публікації можна відзначити зацікавленість вивчення...

Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання