ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ


НазваОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ
Сторінка5/7
Дата26.08.2013
Розмір1 Mb.
ТипДокументи
bibl.com.ua > Економіка > Документи
1   2   3   4   5   6   7

      1. Поняття конфлікту, їх види і типи, причини виникнення

Сучасна наука управління визнає, що конфлікт це невід,ємна частина життєдіяльності організації. Але цілком закономірно встає питання, як слід ставитись до конфлікту? Дехто з керівників намагається подавляти їх, дехто не бажає приймати в них участі.

Обидві позиції є помилковими. Перша пов,язана з тим, що вона може бути перепоною на шляху розвитку необхідних, корисних для організації конфліктів. Друга – дає можливість вільно розвиватись тим конфліктам, які приносять збитки організації в цілому, і людям які в ній працюють.

Сучасна наука управління пропонує розробити конструктивну позицію щодо конфлікту, яка передбачає розглядати конфлікт не як анломалія, дисфункцію в діяльності організацій, а як норму відносин між людьми, необхідний елемент виробничого життя, який дає вихід соціально-психологічній напрузі породжуючи зміни в діяльності організації.

Що ж таке конфлікт і яким чином ним можна управляти?

Поняття “конфлікт” походить від латинського слова “conflictus” – зіткнення.

Є декілька визначень конфлікту. Суб,єктами конфлікту в організації можуть бути окремі індивіди, соціальні групи, підрозділи організації. Тому конфлікт – це особливий вид взаємодії суб,єктів організації, при якому дії однієї сторони, зіткнувшись з протизіями іншої, роблять неможливим реалізацію її цілей і інтересів.

Інакше кажучи – це відсутність згоди між двома і більше сторонами, коли кожна з сторін робить все щоб була прийнята саме її точка зору і заважає іншій стороні робити теж саме.

Конфлікт має певну структуру, виконує певні функції в організації і здійснюється за певним процесом.

Структура конфлікту – це його предмет, об,єкт, суб,єкт і ранг опонентів.

Предмет конфлікту – це причина його виникнення (повід) – конфліктна ситуація, інциндент.

Об,єкт конфлікту – будь-який предмет матеріального світу або соціальної реальності.

Суб,єкт конфлікту – учасники конфліктної взаємодії.

Ранг опонентів – рівень влади, яким володіє кожна зі сторін (підлеглий - керівник).

Для того, щоб конфлікт виник, повинна скластись кеонфліктна ситуація, а далі вже весь процес конфлікту можна представити в такій послідовності (Рис.34.):




Рисунок 34. Процес конфлікту

Конфлікти відіграють певні функції в процесі управління організацією, як негативні (дисфункціональні), наприклад – втрата контролю над справою, заведення переговорів в тупік, розрив зв,язків з партнерами, втрата друзів і здоров,я і т.ін; так і позитивні (функціональні). Функції конфлікту відображені на рис.35.



Рисунок 35.Функції конфлікту
Конфлікти які виникають в організаціях можна поділити на види і типи за такими ознаками (Рис.36. і Рис.37.)



Рисунок 36. Види конфліктів


Рисунок 37. Типи конфліктів

Причини виникнення конфліктів можна розділити на дві групи: господарські суперечки і неузгодженості і загострення особистісних взаємостосунків.

Господарські неузгодженості і суперечки – різне ставлення до ресурсів і їх розподілу, взаємозалежність завдань, незадовільні комунікації, різне ставлення до власності, до цінностей і т.ін. Загострення особистісних взаємостосунків може трапитись через інтриги, різні манери поведінки, різні характери і тип темпераменту і т.ін.

Сучасна наука менеджменту пропонує різноманітні методи з,ясування конфліктної поведінки. Найбільш розповсюдженим є метод картографії конфлікту. Сутність цього методу – графічне відображення складових конфлікту і послідовний аналіз поведінки учасників конфліктної взаємодії, формування основної проблеми, потреб і способів усунення причин, що призвели до конфлікту. Основні етапи методу картографії наведені на рис.38.


Опис проблеми в загальних рисах

і визначення природи конфліту


Виявлення головних учасників конфлікту (суб,єктів)





Перелік основних потреб і сумнівів щодо можливості задоволення цих потреб всіма учасниками конфліктної взаємодії, мотивів їх поведінки





Складання картографії

Рисунок 38. Етапи методу картографії конфлікту
Карта дає можливість з,ясувати точки співпадіння інтересів конфлікту (Рис.39.)



Рисунок 39. Картографія конфлікту


      1. Методи і стилі управління конфліктами



Всі способи управління конфліктами можна розділити на такі групи: внутріособистістні методи, структурні методи, міжособистістні стилі, переговори, зворотні агресивні дії.
Внутріособистістні методи – сутність їх полягає у вмінні вірно організувати свою власну поведінук, висловлювати свою точку зору, не викликаючи при цьому захисної реакції з боку іншої людини. Найбільш ефективним методом є метод “я - висловлювання”, тобто спосіб передачі іншійй особі вашого ставлення до певного предмету без звинувачень і вимог, але так, щоб інша людина змінила свої ставлення.

Структурні методи – методи впливу на організаційні конфлікти, тобто ті, причиною виникнення яких були господарські неузгодженості і суперечки. Найбільш ефективними методами є – роз,яснення вимог щодо роботи; координаційні і інтеграційні механізми; встановлення загально організаційних цілей; розробка і використання системи винагородження і т.ін.

Міжособистістні стилі вирішення конфліктів – примушування (конкуренція); ухилення; компроміс; згладжування (пристосування); вирішення проблем (співробітництво). Ці стилі можна об,єднати в систему Томаса – Кілменна, яка допоможе визначити свій стиль (Рис.40.)


Рисунок 40. Сітка Томаса - Кілменна

Сутність вищенаведених стилів і ситуації їх використання наведені в таблиці 15.

Таблиця 15. Сутність міжособистістних стилів управління конфліктами



Назва стилю

Сутність

Ситуації використання

1.При-мушу-вання

Людина, яка використовує цей стиль – активна і переважно йде до вирішення конфлікту своїм шляхом, вона не зацікавлена у співробітництві з іншими людьми, але здатна до вольових рішень

1.Результат є дуже важливим саме для вас

2.Ви достатньо авторитетні

3.Рішення необхідно прийняти швидко і у вас є достатньо влади для цього

4.Ви відчуваєте, що немає іншого вибору і вам немає чого втрачати

5.Ви знаходитесь в критичній ситуації, яка вимагає негайної реакції

6.Ви повинні прийняти нестандартне рішення і у вас достатньо для цього повноважень

2.Ухи-лення

Людина, яка використовує цей стиль не відстоює свої права, ні з ким не співробітничає, або просто ухиляється від вирішення конфлікту

1.Дуже велика напруга і ви відчуваєте необхідність послаблення ситуації

2.Результат не дуже важливий для вас і ви вважаєте, що не варто витрачати час на прийняття рішення

3.У вас важкий день і вирішення цієї проблеми може призвести до додаткових проблем

4.Ви бажаєте вигради додатковий час для збору інформації і потім повернутись до ціього рішення

5.Ви знаєте, що не мжете і навіть н бажаєте вирішувати цей конфлікт на свою користь

6.У вас мало влади для вирішення цієї проблеми

7.Ви відчуваєте, що у інших є більше шансів вирішення цієї проблеми

8.Вирішення проблеми негайно небезпечно

3.Зглад-жування

Людина, яка використовує цей стиль діє спільно з іншию людиною і не немегається відстоювати свої власні інтереси

1.Вас не хвилює те, що трапилось

2.Ви хочете зберігти гарні взаємостосунки з іншими людьми

3.Ви відчуваєте, що важливішим буде збереження гарних взаємостосунків, ніж відстоювання своїх інтересів

4.Ви розумієте, що правда не на вашій стороні

5.У вас мало шансів на перемогу

6.Ви вважаєте, що ця ситуація може бути повчальною для іншої людини

4.Вирі-шення проблем

Людина, яка використовує цей стиль приймає активну участь у вирішенні конфлікту, відстоює свої інтереси і співробітничає з іншими

1.Вирішення проблми є дуже важливим для всіх сторін, і жодна не бажає ухилятись

2.У вас тісні і довготривалі взаємостосунки з іншою стороною

3.у вас є час попрацювати над проблемою

4.Ви і ваш опонент хочете винести на обговорення деякі ідеї

5.Ви і ваші опоненти здатні викласти свої точки зору і вислухати один одного

5.Ком-проміс

Людина, яка використовує цей стиль може відступати від своїх інтересів, щоб частково їх задовільнити, інша сторона робить теж саме

1.Обидві сторони мають достатньо влади і взаємовиключні інтереси

2.Ви хочете вирішити проблеми швидко через відсутність часу

3.Вас влаштовує тимчасове рішення

4.Ви можете скористатись короткотерміновими вигодами рішення

5.Інші підходи неефективні

6.Компроміс дозволить вам зберігти гарні взаємостосунки



Переговори – набір тактичних заходів, спрямованих на пошук взаємоприйнятних рішень для конфліктуючих сторін.

Зворотні агресивні дії – аресивні дії (крик, звинувачення, фізичні дії і т.ін.) однієї сторони по відношенню до іншої конфліктуючої сторони.

3.Поняття стресів, причини їх виникнення і методи управління

Слово “стресс” походить від англійського слова stress”- напруга. Як науковий термін це поняття було введено в практику менеджменту канадським фізіологом Ганс Селье. На його думку стрессце фізіологічна реакція організму у відповідь на зовнішнє фізичне або емоційне подразнення.

Г.Селье в результаті своїх досліджень прийшов до висновку, що стресс – це таке явище, яке є характерним для будь-якого організму. Існує дві діаметрально протилежні реакції організму – негативна – дистресс і позитивна – еустресс. Відповідно до цього, надмірний стресс має назву дістресс. Це такий стан людини, при якому в значній мірі падає життєва активність, дезорганізується поведінка. У випадку позитивної реакції організму виникає стресс – напруга, яка мобілізує і активізуї зусилля людини щодо досягнення важливих життєвих цілей.

Природа стресу переважно психологічна. Для нього характерні три фази: хвилювання, опір і виснаження. Встановлено, що сила стресу залежить від багатьох причин (Табл..16.)

Таблиця 16. Причини стресу

№№

Причини

Характеристика

1.

Політичні фактори

Нестабільність економічна, політична

2.

Соціально-економічні факори

Рівень життя, заробітна плата, місце і роль в суспільстві і т.ін.

3.

Організаційні фактори

Пов,язані з роботою: страх пипустити помилку, страх не виконати роботу, страх втратити роботу, страх втратити власне “я”, страх втратити авторитет і т.ін.

4.

Особисті фактори

Особисте життя людини: хвороби, втрата близької людини, розлучення, проблеми в сім,ї і т.ін.

Крім того, сила стресу залежить від характеру професії, від віку і т.ін. Встановлено, що чоловіки отримують найчастіше стрес на роботі, а жінки в сім,ї. Вік стресу – 35-40 років, так звана “криза середини життя”, адже саме в цей час людина переглядає своє життя, свої життєві концепції. У зв,язку з цим виділяють два поняття – стресовий і нестресовий стиль життя (Табл.17.)

Таблиця .17. Стресовий і не стресовий стилі життя

Стресовий

Нестресовий

1. Відчуває хронічний стрес

1. Припускає наявність “творчого стресу” в певний період напруженої діяльності

2. потрапляє в одну або декілька стресових ситуацій які не припиняються

2. Має певні “шляхи спасіння”, які дозволяють хоча б на деякій час розслабитись

3. Складно вирішує стресові міжособистістні взаємостосунки

3. Відстоює власні права і потреби, встановлює не стресові взаємостосунки з колегами, обачно обирає друзів

4. Має не цікаву роботу

4. Має цікаву роботу яка забезпечує винагороду

5.Турбується щодо майбутніх неприємних подій

5. Врівноважує неприємні події корисними цілями і позитивними подіями

6. Має згубні звички

6. Слідкує за здоров,ям

7. Захоплений одним видом діяльності

7. Захоплюється різними видами діяльності

8. Не вміє відпочивати

8. Вміє організувати свій відпочинок

9. Не має почуття гумору

9. Має гарно розвинене почуття гумору

10. Сприймає стресові ситуації пасивно, страждає мовчки

10. Намагається змінити напружені ситуації, вміє емоційно розряжатись


Існує досить велика кількість порад щодо управління стресами. Наприклад, для людей , які страждають від надмірного стресу на роботі можна порадити:

  1. Розробити пріоритети в роботі

  2. Навчитись говорити “ні”, коли досягнуто межі після якої вже просто неможливо взяти на себе додаткову роботу

  3. Налагодити ефективні взаємостосунки з керівником, особливо в тих випадках, коли його можна назвати “складним або важким керівником”

  4. Відстоювати свої позиції і обговорювати з керівником критерії оцінки своєї роботи

  5. Знаходити кожень день час для відпочинку.

В тому випадку, коли ви керівник, слід дотримуватись таких правил для без стресового управління людьми:

  1. Роботу для підлеглих підбирати відповідно до їх здібностей, потреб і схильностей

  2. Дозволяти підлеглим відмовлятись від виконання завдання, якщо вони мають для цього підстави

  3. Чітко встановлювати конкретні повноваження

  4. Забезпечувати відповідну винагороду за ефективну роботу

  5. Обговорювати з підлеглими складні питання.




    1. Процес управління змінами в діяльності організації

Зміни – це питання, яке стосується всіх підприємств. Більшість компаній і відділів велики компаній всього світу прийшли до висновку, що вони повинні проводити помірну реорганізацію один раз на рік, і корінну – кожні чотири або п,ять років.

Зміни усередині організації або підприємства виникають як реакція на зміни зовнішнього середовища. Наприклад, перехід до ринкових відносин у країнах СНД.

Зміни на підприємствах, організаціях, об,єднаннях – це рішення керівництва змінити одну або більше внутрішніх змінних: в цілях організації, структурі, задачах, технології і людському факторі. Приймаючи такі рішення, керівництво повинно або само проявляти активність, або реагувати на вимоги ситуації і пам,ятати, що всі змінні взаємопов,язані.

Цілі. Для того, щоб підприємство вижило, керівництво повинно періодично оцінювати і змінювати свої цілі відповідно до змін середовища і самого підприємства. Часто, необхідність змінювати цілі виявляється за допомогою системи контролю. Радикальна зміна цілей позначається на всіх інших змінних підприємства.

Структура. Структурні змінні – частина організаційного процесу – належать до змін у системі розподілу повноважень і відповідальності, в координаційних і інтеграційних процесах, до розподілу на відділи і ступені централізації. Структурні зміни мають очевидний вплив на людський фактор, оскільки до підприємства можуть увійти нові люди, і стануться зміни в системі підпорядкування.

Технологія і задачі. Зміни в технології і задачах співвідносяться до змін в процесі виконання задач, упровадженні нового обладнання або самого характеру роботи. Як і структурні зміни, зміни в технології можуть вимагати необхідність модифікації структури і робочої сили.

Люди. Зміни в людях передбачають модифікацію можливостей, настанов або поведінки персоналу підприємства. Це може охопити технічну підготовку, підготовку до міжособового або групового спілкування, мотивацію, лідерство, формування трудового колективу підприємства, упровадження програм по підвищенню задоволеності роботою. Щоб успішно провести зміни безпосередньо в людях, їх треба скоординувати з іншими змінами.

Ефективне управління змінами є однією з найскладніших, але й найпрестижніших задач керівників. Леррі Грейнер розробив модель процесу успішного управління організаційними змінами, яка налічує шість етапів (Рис.41.)







Рисунок 41. Модель процесу успішного управління організаційними змінами
На першому етапі керівництво повинно усвідомити необхідність змін. На другому етапі може виникнути необхідність до посередницьких послуг консультантів. На третьому етапі збирається необхідна інформація. На четвертому етапі розробляються способи вирішення ситуації, що виникла. На п’ятому етапі проводяться випробування змін через експеримент і коригуючи дії. На шостому етапі необхідно мотивувати людей на підтримку змін і їх прийняття.

ЛЕКЦІЯ. ЛІДЕРСТВО ЯК СОЦІАЛЬНО-ЕКОНОМІЧНЕ ЯВИЩЕ

  1. Сутність лідерства і його основні ознаки

  2. Теорії лідерства і їх еволюція

  3. Стиль управління (керівництва) і його вплив на ефективність діяльності організації




    1. Сутність лідерства і його основні ознаки


Питання лідерства викликали інтерес людей з давніх часів. Проте, систематичне, цілеспрямоване і широке вивчення лідерства почалось тільки за часів Ф.Тейлора. Разом з тим, до сих пір так і недосягнуто повної згоди, щодо поняття лідерства і методів ййого вивчення.

В процесі вивчення продлеми лідерства вченими було запропоновано багато різних визначень цього поняття (Рис.42.):



Рисунок 42. Сутність поняття «лідерство»

Для того, щоб остаточно визначитись з тим, що ж таке лідерство слід порівняти його з власне управлінням:

  1. Бути лідером і бути менеджером – це не одне й теж саме

  2. Вплив менеджера грунтується на владі і її джерелах, лідерство грунтується на процесі соціального впливу і на взаємодії в організації

  3. Управління передбачає взаємозв,язок


Лідерство –

  1. Керівник є в першу чергу формальним лідером, але саме лідерство визначає наявність неформальної основи. Можна бути керівником і не бути лідером.

  2. Ідеальни варіантом є поєднання формального і неформального лідерства.

Таким чином можна дати визначення – лідерство це – тип управлінської взаємодії, який грунтується на більш ефективному для даної ситуації поєднанні різних джерел влади і спрямований на спонукання людей до досягнення загальних цілей

Лідерство в організації проявляється через особливі типи взаємостосунків (Табл.18.)

Таблиця 18. Типи взаємостосунків

Взаємостосунки лідерства

Характеристика

«Майстер - раб»

Влада лідера абсолютна, змінити рішення лідера послідовники не в змозі (неефективне лідерство)

«Начальник - підлеглий»

Власне управління, грунтується на владі посади

«Учасник - учасник»

Самоуправління

«Лідер - послідовник»

Ефективне лідерство, грунтується на авторитеті лідера

Сутність лідерства таким чином полягає в тому, що послідовники визнають лідера тільки в тому випадку, коли він довів свою компетентність і цінність для них. Лідер отримує владу від послідовників і для її підтримки він повинен надавати їм можливісь задовільняти свої потреби. У відповідь послідовники задовільняють потребу лідера у владі над ними і надають йому необхідну підтримку.


    1. Теорії лідерства і їх еволюція

На сьогоднішній день проведено понад десяти тисяч різних досліджень з питань лідерства. В результаті цього сформувались чотири підходи до лідерства:

  1. Аналіз лідерських якостей без урахування ситуації

  2. Аналіз зразків лідерської поведінки без урахування ситуації

  3. Ситуаційний аналіз ефективної поведінки лідера

  4. Ситуаційний аналіз характера ефективного лідера

Кожен з цих підходів має наукові концепції лідерства, які пояснюють це явище. Розглянемо найбільш відомі з них.

І і ІІ Групи – Традиційна концепція і Концепція лідерської поведінки (1 і 2 підходи).

Традиційна концепція включає в себе теорію лідерських якостей. Найперший підхід у вивченні і поясненні лідерства. Перші дослідники намагались виявити ті якості, які відрізняють “великих людей” в історії від усіх інших, вірили в існування унікального набору якостей і прагнули навчитись виміряти їх і використовувати, вірили в те, що лідерами народжуються а не стають. Ці дослідження створили досить великий перелік лідерських якостей, які разом з тим так і не дали пояснення яким чином з,являється лідер. Таким чином, ця теорія має певні недоліки, а саме: перелік якостей не має кінця, відсутній тісний взаємозв,язок між якостями лідера, немає остаточного портрета лідера. Разом з тим, підхід виявився досить цікавим, став своєрідним поштовхом до розвитку інших концепцій.

Концепція лідерської поведінки включає в себе теорії: три стилі керівництва, дослідження університету штату Огайо, дослідження Мічиганського університету, система управління Лікерта, управлінська сітка, концепція винагородження і покарання, замінники лідерства. Об,єктом дослідження цієї концепції стала лідерська поведінка і висновок про те, що лідера можна виховати.

Три силі керівництва. Німецький вчений Курт Левін провів дослідження, визначив три стилі керівництва: авторитарний, деократичний і ліберальний, фактори які впливають на їх ефективність.

Дослідження університету штату Огайо проводились з метою розробти двох факторну теорію керівництва на базі вивчення структури взаємостосунків в організації і взаємодій в межах цих структур. В першому випадку вивчали поведінку лідера за допомогою якої він організує і визначає структуру взаємостосунків в групі (ролі, правила і процедури роботи), у другому випадку вивчали поведінку між лідером і послідовником. Було встановлено, що найбільш ефективними є керівники які приділяють увагу обом змінним.

Дослідження Мічиганського університету проводились з метою визначити відмінності в поведінці ефективних і неефективних лідерів. Вивчали концентрацію уваги лідера на роботі і на працівниках. Прийшли до висновків: ефективним лідером є той, хто має тенденцію до надання підтримки працівникам і розвитку гарних взаємостосунків з ними; використовує груповий підхід до управління; встановлює високий рівень виконання роботи і напружені завдання.

Ці дослідження було покладено в основу концепції Ренсіса Лікерта “Система управління 1, 2, 3 і 4”. Ним було виділено дві категорії лідерів: орієнтовані на працівників і орієнтовані на роботу і розроблено чотири системи управління (Табл..19.)

Таблиця 19. Зміст системи Лікерта

Організаційні змінні

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

Рівень довіри лідера своїм підлеглим і його впевне-ність в них

Не впевний в підлеглих і не довіряє їм

Високо-мірна впевненість і довіра типу “майстер - раб”

Впевнений і довіра типу “керівник - підлеглий”, бажання контролю-вати прийняття і виконання рішень

Повна впевненість і довіра

Характер мотивації

Страх, погрози, покарання, іноді винагород-ження

Винаго-родження і іноді покарання

Винагород-ження, іноди покарання і залучення до управління

Моральне винагоро-дження на основі стимулю-вання, участь в управлінні

Характер впливу на підлеглих і взаємодія з ними

Слабка взаємодія, яка ґрунтуєть-ся на страху і недовірі

Слабка взаємодія з деяким урахуван-ням думки підлеглих, страх і обережність у підлеглих

Помірна взаємодія з достатнім проявом упевненості в працівниках і довіра до них

Глибока, дружня взаємодія з працівника-ми, висока впевненість і довіра до них

Управлінська решітка Моутона і Блейкера (Рис.43.) отримала найбільшу популярність серед концепцій поведінських стилів лідера. Вона зроблена у вигляді матриці. Виділено зони 5,ти лідерських стилів на підставі визначення інтересу до роботи і інтересу до людини.



1,9



















9,9


























































5,5













































































































1,1



















9,1

Рисунок 43. Управлінська решітка

Концепція винагородження і покарання дала можливість виділити чотири типи лідерської поведінки залежно від використання винагородження або покарання: покарання за рівень виконання роботи, покарання без урахування якості роботи, винагородження за рівень виконання роботи, винагородження без урахування якості роботи і дослідити їх вплив на ефективність якості роботи.

Замінники лідерства. Вчені дійшли висновку, що іноди можуть бути ситуації коли немає потреби в директивному керівництві, тобто для деяких працівників можна використовувати самоуправління на грунті так званих замінників лідерства:

  1. Здібності, досвід, підготовка і знання

  2. Незалежність і самостійність

  3. Професіоналізм

  4. Відсутність реакції на винагородження

  5. Ясність, чесність і рутинність

  6. Відсутність альтернативних методів

  7. Отримання зворотнього зв,язку в роботі

  8. Внутрішнє задоволення роботою

  9. Формалізований процес

  10. Неможливість гнучких взаємостосунків

  11. Груповий підхід

  12. Лідер немає права винагороджувати

  13. Відстній безпосередній контакт з підлеглими

Загальне значення концепції лідерської поведінки – лідерами стають, а не народжуються; можна покращити лідерську поведінку через навчання і спеціальну підготовку.

ІІІ група – Концепція ситуаційного лідерства (3-4- підходи) – включає в себе такі теорії: контініум лідерської поведінки Танненбаума-Шмідта, модель ситуаційного лідерства Фідлера, модель ситуаційного лідерства Харсея і Бланшарда, модель “шлях-ціль” Хауза-Мітчелла, модель Стінсона-Джонсона, ситуаційна модель прийняття рішення Врума-Йеттона-Яго.

Контініум лідерської поведінки Танненбаума-Шмідта. Сутність її полягає в тому, що лідер обирає один з семи можливих зразків поведінки залежно від взаємодії трьох факторів: лідера, послідовника і ситуації (Рис.44.)



Рисунок 44. Зразки поведінки

На думку авторів теорії між демократичним і авторитантим стилем існує ще п,ять:

  1. Лідер дає послідовникам діяти в межах діапазону “свободи”

  2. Лідер в певних межах делегує рішення групи

  3. Лідер висуває проблеми, просить дати пропозиції і приймає рішення

  4. Лідер пропонує рішення і вважає за можливе їх змінювати

  5. Лідер висуває ідеї і пропонує їх обговорити

  6. Лідер запевняє послідовників у вірності своїх рішень

  7. Лідер приймає рішення і доводить їх до підлеглих

Модель ситуаційного лідерства Фідлера. Ґрунтується на вивченні таких факторів як стиль лідера, взаємостосунки в колективі, структурованість роботи, посадова влада, рівень виконання роботи. Розглядає поведінку керівника в різних ситуаціях і дає можливість підбирати їх до цих ситуацій, або змінювати ситуацію під керівника.

Модель Харсея і Бланшарда. Виділено 4 стилі лідерства залежно від досконалості послідовників (Табл.20.)

Таблиця 20. Взаємозалежність стилю лідерства і досконалості послідовників

Стадії досконалості послідовників

Стиль лідерства

М.1. – люди не здатні і не бажають працювати, вони або некомпетентні або невпевнені в собі

S.1. – Вказуючий – висока директивність, нагляд за роботою

М.2. – люди не здатні, але бажають працювати, вони мають мотивацію, але не мають нвичок і вмінь

S.2. – Запевняючий – директивність і підтримка

М.3. – люди здатні, але не бажають працювати, ім не цікаво те, що пропонує керівник

S.3. – Участь – мотивація і залучення

М.4. – Люди здатні і бажають робити те, що їм пропонує керівник

S.4. – Делегуючий – розвиток творчого підходу до роботи

Модель Хауза і Мітчелла “шлях- ціль” – встановлює взаємозв,язок між стилем лідерства і можливістю задовольняти потреби виконавців: директивне лідерство, підтримуюче лідерство, лідерство орієнтоване на досягнення, лідерство участі.

Модель Стенсона-Джонсона – встановлює взаємозв,язок між поведінкою лідера і структурою роботи, її характером: стиль що грунтується на високому інтересі до роботи і стиль що грунтується на низькому інтересі до роботи.

Ситуаційна модель прийняття рішень Врума-Йеттона-Яго – рекомендує для прийняття рішень використовувати п,ять стилів:

А І – керівник сам приймає рішення

А ІІ – керівник отримує інформацію від своїх підлеглих але рішення приймає сам

К І – керівник отримує ідеї від своїх піждеглих і сам приймає рішення

К ІІ – керівник ділиться думками з підлеглими і сам приймає рішення

К ІІІ – керівник збирає підлеглих в групу і разом з ними приймає рішення

Вище розглянуті теорії і концепції лідерства є класичними. На сьогоднішній день розробляються сучасні концепції лідерства, які включають в себе: концепцію атрибутивного лідерства, концепцію харизматичного лідерства, концепцію перетворюючого лідерства і т.ін.



    1. Стиль управління (керівництва) і його вплив на ефективність діяльності організації


Під словом “стиль” розуміють ту особливість, яка часто не має певного кількісного виміру і сприймається нами інтуїтивно, як щось, що відрізняє один об,єкт від іншого.

У літературі використовують такі поняття як “стиль керівництва” і “стиль управління” між якими ставлять знак рівняння, крім того є таке поняття як “стиль керівника”. Дамо їх визначення.

Стиль управління, або керівництва – це гнучка манера поведінки керівника, щодо співробітників, яка змінюється в часі залежно від ситуації і виявляється в способах виконання управлінських робіт підпорядкованих керівнику співробітників.

Стиль керівника – це сукупність типових і відносно стабільних методів впливу керівника на підлеглих з метою ефективного виконання управлінських функцій і тим самим завдань, які стоять перед організацією.

Методи впливу(управління) – це сукупність прийомів цілеспрямованого впливу керівника на працівників для забезпечення скоординованих дій.

Існують традиційні і сучасні підходи до визначення стилю керівництва. Вперше стилі керівництва були визначені К.Левіним як авторитарний, демократичний і ліберальний. Пізніше деякі автори внесли зміни в їх назву і тепер ці ж стилі називають директивний, колегіальний і пасивний. (Табл.21.)

Таблиця 21. Характеристика традиційних стилів керівництва

Формальна сторона

Змістовна сторона

Авторитарний (директивний) стиль керівництва

  1. Ділові короткі розпорядження

  2. Заборони і погрози

  3. Чітка мова, непривітність

  4. Емоції не сприймаються

  5. Оцінка суб,єктивна

  6. Позиція керівника – поза групою

  1. Справи в групі плануються керівником заздалегідь

  2. Визначаються тільки безпосередні цілі, стратегічні – не відомі

  3. Голос керівника – вирішальний

Демократичний (колегіальний) стиль керівництва

  1. Інструкції у вигляді пропозицій

  2. Тон товариський

  3. Поради

  4. Дискусії

  5. Позиція керівника – в групі

  1. Заходи плануються не за здалегідь, а в групі

  2. За реалізацію пропозицій відповідають всі

  3. Всі розділи роботи пропонуються і обговорюються

Ліберальний (пасивний) стиль керівництва

  1. Тон – конвенціальний

  2. Відсутність заохочень і покарань

  3. Ніякого співробітництва

  4. Позиція керівника – непомітно в стороні від групи

  1. Справи в групі йдуть самі по собі

  2. Керівник не дає вказівок

  3. Розділи роботи складаються з окремих інтересів або надходять від лідерів підгруп


1   2   3   4   5   6   7

Схожі:

Програма "Основи кадрового менеджменту" для професії "Офіс-адміністратор"
Сутність менеджменту персоналу й напрямки його розвитку. Менеджмент персоналу як суб’єктивне соціальне явище та сфера професійної...
Календарно-тематичний план "Основи кадрового менеджменту" для професії...
Теоретико-методологічні основи управління персоналом. Концепція управління людськими ресурсами
Екзаменаційні питання з дисципліни «Основи менеджменту»
Соціальна відповідальність як добровільна реакція на соціальні проблеми суспільства з боку організації
№1: Сутність, роль та методологічні основи менеджменту 9
Навчальний посібник для студентів напрямів 100400 «Транспортні технології» і 050200 «Менеджмент організацій»
Дисципліна «Основи менеджменту» Форма контролю – іспит
Визначити суть та характерні особливості управлінських рішень, проаналізувати програмовані та непрограмовані рішення
ТЕМА Поняття і сутність менеджменту Обгрунтуйте необхідність існування...
...
ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ
Опорний конспект лекцій для студентів кооперативних вузів спеціальностей: 0502. 01 “Менеджмент організацій”, 0502. 06 “Менеджмент...
ПИТАННЯ НА ДЕРЖАВНИЙ ІСПИТ ЗІ СПЕЦІАЛЬНОСТІ “МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ”
Дати визначення стратегічному менеджменту. Визначити сферу діяльності стратегічного менеджменту у малому, середньому та великому...
Кафедра менеджменту організацій МЕТОДИЧНИЙ ПОСІБНИК
Рецензенти – завідувач кафедри менеджменту зовнішньоекономічної діяльності, професор Школьний О. О. та доцент кафедри економіки Бурляй...
1 Охарактеризувати стратегічний аспект в управлінні та передумови...
Обґрунтувати зміст стратегічного менеджменту та складові системи стратегічного управління
Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання


При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання © 2013
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua
Головна сторінка