"Я-висловлювання" вживається у спілкуванні, як правило, для того щоб описати ситуацію, коли виникає напруження ("Я бачу, що Ви засмучені...); щоб точно передати свої почуття ("Я відчуваю..."), щоб пояснити причину свого рішення ("Я збирався це зробити інакше" або "Я, на жаль, не передбачив це").
"Ви-висловлювання" вживається для похвали, для компліменту, для підтримки і ніколи — для звинувачення.
На початку розмови треба все зробити для того, щоб не протиставити себе співрозмовнику. Доцільно спочатку поговорити про те, що об'єднує, про спільні інтереси, а також варто сказати щось приємне для іншого. Не завадить продумати перші три фрази, на які б співрозмовник відповів "так". Це сприятиме створенню доброзичливої атмосфери для подальшого обговорення проблеми.
Третій етап — обговорення проблеми. Цей етап передбачає аргументацію своєї позиції та контраргументацію позиції співрозмовника.
Як свідчить досвід менеджерів, обговорюючи проблему, доцільно дотримуватися деяких правил, які полегшують розуміння співрозмовника і допоможуть отримати повну інформацію:
• уважно слухати співрозмовника і намагатись адекватно сприйняти те, про що він говорить, тобто чути його;
• намагатися використовувати діалог, а не монолог;
• давати співрозмовникові можливість спокійно викласти свою думку;
• чітко, коротко й послідовно викладати свою інформацію;
• добирати способи аргументування залежно від індивідуальних особливостей співрозмовника (рівня його мислення, віку, статі, типу темпераменту тощо);
• викладати докази в коректній формі та ін.
Найбільший вплив на співрозмовника має аргументація. Це спосіб переконання за допомогою значущих логічних доказів. Для того щоб аргументування своєї позиції було переконливим, спеціалісти рекомендують використовувати такі методи [215]:
• наведення фактів, цифрової інформації, порівнянь тощо;
• виявлення суперечностей у викладі співрозмовника;
• використання протиставлення "так..., але...";
• ігнорування наведеного співрозмовником доказу;
• видимої підтримки, коли спочатку наводимо докази на користь аргументів співрозмовника, а потім кажемо "але..." Оскільки співрозмовник почуватиме себе неначе зобов'язаним вам, то спокійніше прийматиме вашу аргументацію;
• використання повторення, бо це може посилити позицію;
• уточнення, якщо доказ звучить не досить переконливо.
Четвертий етап — прийняття рішення. Приймаючи рішення, доцільно керуватися такими рекомендаціями:
• спостерігаючи за співрозмовником, визначити момент для закінчення зустрічі;
• заздалегідь сформулювати мінімальну мету, обміркувати альтернативні варіанти вирішення проблеми і, відчувши настрій співрозмовника, кращий з них запропонувати для розгляду;
• виявляти повагу до пропозиції співрозмовника, уважно вислухати його аргументи щодо рішення;
• демонструвати впевненість, навіть якщо мети не було досягнуто.
П'ятий етап — вихід із контакту. Вихід із контакту не менш важливий, ніж його початок, бо від цього може залежати продовження співробітництва у майбутньому. Якщо співрозмовник не вирішив своє питання позитивно, то слід дати йому можливість зберегти "добрий вираз обличчя за поганої гри" та й співрозмовник не повинен "грюкати дверима".
Спілкування буде результативним, якщо наприкінці зустрічі буде досягнуто домовленості про подальші взаємини або спільну діяльність.
4. Розмовні форми ділового спілкування
Протягом робочого дня менеджеру, звичайно, доводиться взаємодіяти з різними людьми і використовувати для цього спілкування як розмовне, так і письмове.
Форми розмовного спілкування можуть бути різними — як індивідуальні, так і колективні.
Серед індивідуальних форм найбільш уживаними є ділова бесіда та розмова по телефону.
Бесіда — це форма спілкування з метою обміну думками, інформацією, почуттями тощо. У бесіді може брати участь різна кількість співрозмовників. Існують різні види бесід. Якщо за основу класифікації взяти мету спілкування та зміст бесіди, то можна виокремити бесіди ритуальні, глибинно-особистісні та ділові. Залежно від кількості учасників бесіди поділяють на індивідуальні та групові. Індивідуальна бесіда — це діалог двох співучасників, які є значущими один для одного і прагнуть (обоє або один) до досягнення певної мети. Така бесіда сприяє зближенню поглядів співрозмовників, встановленню між ними контакту, довіри і взаєморозуміння, а також активізації зусиль партнерів на забезпечення співробітництва та впливу в разі потреби один на одного. Дев'ять із десяти менеджерів великих корпорацій СІЛА при опитуванні заявили, що найскладнішим у своїй роботі вони вважають встановлення контакту з новою людиною, особливо першу зустріч з нею, першу бесіду.
Під діловою бесідою розуміють спілкування між співрозмовниками, які мають необхідні повноваження для встановлення ділових взаємин, вирішення ділових проблем або вироблення конструктивного підходу до них [28, с, 59]. Тобто предметом ділових бесід є, як правило, конкретна справа. Дані психологічних досліджень свідчать, що успішне проведення ділової бесіди сприяє підвищенню продуктивності праці (на 2—12%).
Ділові бесіди відрізняються від тих, що ведуться у побуті, насамперед тим, що вони є цілеспрямованими комунікаціями з попередньо запланованим ефектом і результатом. Така бесіда спрямована на досягнення конкретного завдання і сприяє вирішенню виробничих проблем; пов'язана з необхідністю робити висновки на підставі аналізу отриманої інформації; дає змогу виробити відповідні рішення і реалізувати їх. Прикладами ділової бесіди, яку проводить менеджер, можуть бути співбесіда під час приймання на роботу чи звільнення з роботи, при розгляді конфліктних ситуацій, обговоренні нових проектів із спеціалістами, а також бесіда з потенційним клієнтом або партнером по бізнесу.
Перевагу бесіди як форми взаємної комунікації зумовлюють насамперед:
• можливість диференційованого підходу до предмета обговорення з урахуванням поглядів, думок інших з метою прийняття оптимального рішення;
• швидкість реагування на висловлювання співрозмовника з урахуванням внесених ним зауважень і пропозицій;
• підвищення компетентності співрозмовників за рахунок обміну думками;
• усвідомлення єдності позицій у вирішенні проблеми;
• відчуття власної значущості при вирішенні проблеми, отриманні результату.
Виходячи з аналізу літератури та практичного досвіду менеджерам можна запропонувати такі правила підготовки до бесіди [215]:
• обрати найбільш вдалі момент і місце для проведення бесіди і тільки після цього домовлятися про зустріч;
• з'ясувати все про співрозмовника, зокрема, його ставлення до ініціатора бесіди, та про рівень його моральної культури;
• зібрати і систематизувати змістовну інформацію, необхідну для розмови;
• визначити мету, стратегію та тактику проведення бесіди, скласти план розмови, виділити базові слова, ключові речення;
• уявити собі позицію співрозмовника з цього питання та можливий перебіг бесіди, передбачити нюанси, які можуть вплинути на її результат;
• створити відповідну атмосферу довіри, щоб привернути до себе співрозмовника.
Безумовно, готуючись до серйозної бесіди, слід продумати і скласти ЇЇ план. Складання плану ділової бесіди означає створення логічно пов'язаної схеми [215]. Починаючи бесіду краще за все поставити запитання, висловити якусь думку або констатувати конкретний факт. Для ефективного зворотного зв'язку краще починати речення зі слова "Ви...", а будь-яке твердження супроводжувати словами "Так?" або "Правильно?". Якщо співрозмовник погоджується, він дасть це зрозуміти, якщо ні, то він висловить свою думку. Є кілька загальновизнаних прийомів, які допомагають встановити контакт із співрозмовником і привернути його інтерес до себе:
• прийом "ім'я людини як найкраща мелодія для неї";
• прийом "дзеркало ставлення" — щирість, посмішка, виявлення поваги таін.;
• використання компліментів співрозмовнику на тлі анти-компліменту собі;
• прийом "уважного і терплячого слухача";
• прийом "інтерес до особистого життя співрозмовника, його проблем, почуттів та переживань".
Для того щоб ділова бесіда була ефективною, не можна ні в якому разі: перебивати співрозмовника; негативно оцінювати його особистість; підкреслювати відмінність між собою та співрозмовником; різко прискорювати темп бесіди; зменшувати дистанцію між собою та співрозмовником.
Під час розмови менеджеру слід контролювати психологічний стан як свій, так і співрозмовника. Якщо хтось із учасників спілкування збуджується, то слід дати йому можливість заспокоїтися, і тільки після цього продовжувати бесіду. Результат бесіди не завжди може задовольняти обох співрозмовників, бо наслідком обговорення може стати і "так", і "ні". Наприкінці бесіди доцільно висловити сподівання на подальше співробітництво, "подати" себе так, щоб залишити у співрозмовника добру згадку про себе. Прощаючись, бажано поводитися так, щоб між співрозмовниками виникло почуття "ми".
Звичайно, процес перебігу бесіди залежить від індивідуальних особливостей співрозмовників, їх уміння взаємодіяти відповідно до етичних вимог і психологічних механізмів спілкування та відповідної (бажано гуманістичної) установки на результат бесіди і співрозмовника. Тому для ефективного ведення ділової бесіди менеджеру важливо розвивати в собі такі риси: комунікативні (зокрема, віру в себе, ввічливість, життєрадісність, позитивне ставлення до критики, тактовність); робочі (зокрема старанність, ініціативність, добру пам'ять, адаптив-ність, правдивість) [215].
У напруженому житті менеджера спілкування по телефону є незамінною можливістю для швидкого вирішення проблем, оскільки не завжди він має час для зустрічі віч-на-віч. А протягом кількох хвилин, вміло спілкуючись по телефону, можна вирішити майже будь-яке питання.
Як правило, ділова розмова по телефону е обмеженою у часі — 3—5 хвилин. Для розмов з незнайомими та малознайомими людьми найбільш зручно телефонувати у робочі дні між 9.30—12.30 та з 15.00—20.30 годин. В інший час доречно телефонувати лише тоді, коли ця розмова є важливою для тієї людини, якій дзвонять. Перш ніж телефонувати у важливій справі, особливо до людини, статус якої вищий, а її рішення може мати велике значення, треба спочатку добре обміркувати можливий перебіг майбутньої розмови. Для цього треба уявити собі людину, з якою доведеться розмовляти, і бесіду будувати, враховуючи її особливості. До того ж треба зважити на те, що у цієї людини обмаль часу і не вона е ініціатором розмови.
Є певні етичні вимоги до спілкування по телефону:
• якщо там, куди Ви зателефонували, вас не знають, то треба представитися і повідомити, з якого питання відбудеться розмова;
• будьте доброзичливим, тактовним і стриманим, навіть якщо розмова стає вельми неприємною для Вас;
• пам'ятайте, що по телефону звучання голосу дещо спотворюється, тому ваша артикуляція повинна бути чіткою, темп мовлення — рівним, тон — спокійним; ,
• не кладіть несподівано слухавку, навіть якщо розмова є для Вас нецікавою, завжди закінчує розмову той, хто телефонує;
• завершуючи розмову, необхідно попрощатися.
Є ще кілька зауважень щодо цього. Якщо вас просили зателефонувати, то слід обов'язково це зробити за першої можливості; в разі відсутності людини, якій ви телефонуєте, слід передати де вас можна буде знайти. Якщо розмова може бути довгою, то варто її призначити на більш зручний для співрозмовника час. Якщо вам зателефонували, коли ви розмовляєте по іншому апарату, то слід вибачитися, закінчити ту розмову, яку вели раніше, а потім розмовляти з іншим співрозмовником.
До колективних форм спілкування належать: нарада, збори, конференція, переговори, презентація та ін.
Вважають, що будь-яка велика справа починається з маленької наради, з пошуку колективного погляду на проблему. Невипадково, на одній з ратуш у Данії написано: "Ніхто не знає так багато, як усі ми разом". Нарада — один із найефективніших способів обговорення важливих питань і прийняття рішень в усіх сферах виробничого, громадського й політичного життя. Опитування серед менеджерів свідчать, що вони, залежно від рівня управління, 50—70% свого робочого часу проводять на нарадах [106]. На жаль, за результатами досліджень, 80 % нарад витрачається на виявлення причин поганої ситуації та пошуку винних.
Оптимальна кількість учасників наради — 10—12 осіб. Якщо людей мало, а отже, буде менше різних поглядів на проблему, відповідно і користі від такої наради буде мало. Якщо учасників понад 20 осіб, то доцільніше поділити їх на дві групи, вислухати думки всіх, а потім порівняти висновки обох груп [330]. Готуючись до наради, менеджер насамперед повинен потурбуватися про формулювання порядку денного. Для отримання позитивного результату бажано виділити головне і відкинути все другорядне, бо воно тільки відверне увагу і забере дорогоцінний час. Ф. Роджерс (з компанії IBM) пише, що, готуючись до наради з підлеглими, він відбирав для обговорення не більше п'яти проблем. Від підлеглих він теж вимагав, щоб вони завжди обмежувались лише п'ятьма питаннями. Це сприяло концентрації уваги, перебігу розмови на одному рівні, більш швидкому прийняттю конкретних рішень [288].
Позитивний ефект від наради буде досягнутий лише тоді, коли її учасники за рівнем професійних знань і практичного досвіду відповідатимуть рівню винесеної на обговорення проблеми. Крім того, сама проблема має бути значущою для всіх присутніх. Слід пам'ятати, що і проблему, і причину її виникнення учасники наради можуть вбачати по-різному, і розбіжності треба виявити відразу та обговорити їх. Якщо менеджер ставиться серйозно до думок тих людей, яких він запросив на нараду, щиро вірить у їх бажання співпрацювати, то зможе створити атмосферу, в якій кожному захочеться стати співучасником. Якщо учасники будуть добре поінформовані заздалегідь, то вони його в цьому підтримають. Для того щоб нарада була ефективною, менеджерові, який вестиме її, треба мати не тільки організаторський хист, а й уміти зосереджувати свою увагу на тому, щоб стежити за перебігом дискусії, обмірковувати й добирати слушні запитання, систематизувати різні погляди, вчасно робити висновки. Звичайно, той, хто проводить нараду, бере на себе відповідальність, вносячи пропозицію про те, кому, що і як треба зробити. Після прийняття рішення важливо запропонувати учасникам поділитися своїми сумнівами, якщо вони залишилися, та обговорити їх.
Досить поширеною формою колективного обговорення ділових проблем є збори, що проводяться з метою спільного осмислення певного питання, яке хвилює громадськість. На обговорення збираються люди, яких єднає якийсь інтерес (збори акціонерів, партійні збори, збори громадян для висунення кандидата в депутати та ін.). Збори готуються заздалегідь, і чим ретельніше, тим більшим буде ефект від проведення їх. Підготовкою до зборів, звичайно, займається робоча група, члени якої найбільше зацікавлені в результаті. Керує зборами, як правило, група людей — президія, яку обирають учасники. Доповідачем призначається найавторитетніша людина, яка добре володіє предметом обговорення і вміє кваліфіковано його викласти.
Пам'ятаючи про регламент, доцільно розподілити час для виступу з доповіддю. Спеціалісти рекомендують приблизно 10—12 % загального часу, відведеного для доповіді, присвятити вступові, 4—5 % — висновкам, а решту — основній частині [330]. Після основного виступу з доповіддю за темою, винесеною на розгляд, починається її обговорення. Ефективнішими будуть ті виступи, до яких присутні готувалися заздалегідь. Виступ краще присвятити одній темі і дібрати вагомі аргументи на захист своєї позиції та підготувати відповідні пропозиції. Як правило, обговорення припиняється тоді, коли на запитання: "Чи є ще пропозиції з обговорюваної проблеми?" відповіді немає. Тоді внесені пропозиції систематизуються. Зазвичай, це робить президія чи спеціально обрана група. Вони готують проект рішення, потім він розглядається учасниками зборів, доповнюється іншими пропозиціями. Рішення складається із двох частин: констатуючої (виклад ситуації) та постановляючої (оцінка проблеми, завдання — що треба зробити, кому і коли, а також визначення особи, на яку покладається контроль виконання рішення). Збори будуть ефективними, а ця форма колективного обговорення проблем популярною, якщо через деякий час учасникам буде доведено інформацію про виконання прийнятого рішення.
Для пошуку шляхів вирішення якихось кардинальних наукових або практичних проблем менеджер може використати таку форму колективного обговорення як конференція. Мета конференції полягає в тому, щоб довести запропоновану ідею до необхідності відповідних змін, виробити загальний погляд на майбутнє, накреслити перші кроки до реалізації змін і сприяти активній участі присутніх у їх проведенні. На конференціях, спрямованих на пошук стратегічних змін у режимі реального часу, генерується набагато більше інформації, ніж в інших формах колективного обговорення. За часом конференція може відбуватися від одного до кількох днів. За цей час її учасники озброюються розумінням тих практичних кроків, які слід зробити для підтримки стратегії, і мотивів для їх здійснення. Тому як правило, на конференцію запрошують людей, що мають добру професійну підготовку і практичний досвід діяльності з обраної проблеми. Велике значення мають добір людей, яким пропонується виступити на конференції як основним доповідачам, підготовка відповідних матеріалів, які видаються учасникам, та їхня демонстрація за допомогою сучасних технічних засобів.
При хорошій підготовці та організації проведення учасники конференції починають розглядати певні зміни, про які йшлося під час обговорення, як необхідну частину своєї повсякденної діяльності. Завдяки спільному і зацікавленому обговоренню порушеної проблеми, краще розуміються кроки, які слід зробити для підтримки накресленої стратегії перетворень.
Менеджери беруть участь у зустрічах "за круглим столом", особливо на запрошення засобів масової інформації, коли доводиться дискутувати з іншими учасниками в присутності слухачів. Таке обговорення дає можливість ознайомити людей з різними поглядами фахівців на якусь проблему і стимулювати учасників обговорення до активного мислення, прийняття самостійних висновків.
Кожному менеджеру доводиться брати участь у переговорах, зокрема з клієнтами чи партнерами по бізнесу, у тому числі й з іноземними. Переговори — це обмін думками, який, як правило, ведеться представниками двох або більше сторін з певною діловою метою. Вони проводяться на різних рівнях, за різною кількістю учасників, можуть мати як неофіційний, так і протокольний характер. На жаль, більшість менеджерів вести переговори не вміють. Часто учасники переговорного процесу нестерпно ставляться до чужої позиції, погано слухають інших, намагаються нав'язати свою думку, переводять розмову У суперечку і псують взаємини та настрій один одному [330]. А результатом є негативні наслідки у бізнесі.
Дослідники виділяють два підходи до переговорів [343]:
а) конфронтаційний, який має суб'єкт-об'єктний характер, — це протистояння сторін, їхня впевненість у тому, що треба здобути перемогу будь-якою ціною, а відмова від неї — це поразка;
б) партнерський, який має суб'єкт-суб'єктний характер, — це спільний аналіз проблеми, в результаті якого учасники шукають найкращі, найбільш повні варіанти вирішення проблеми, що якнайбільше відповідали б взаємним інтересам.
Коли в результаті переговорів менеджери домовляються про спільну діяльність — це партнерський підхід до переговорів, коли щось не вийшло і йдеться про розрив відносин — то це конфронтаційний підхід. Програш полягає не тільки в тому, що не досягається практичного результату, а й у тому, що переговори заходять у "глухий кут" і втрачаються можливості для подальших контактів.
Готуючись до переговорів, їх учасники виробляють для себе певну стратегію, якої і дотримуються під час обговорення [343]. Перша стратегія ведення переговорів зводиться до протистояння крайніх позицій партнерів. Учасники переговорів, які будь-яку ситуацію розглядають як змагання волі й не йдуть на поступки, дотримуються жорсткої стратегії. Ті ж учасники, які заради уникнення конфлікту йдуть на поступки, внаслідок чого їхні інтереси обмежуються, дотримуються м'якої стратегії.
Стратегія, за якої кожна сторона в переговорах займає певну позицію й жорстко захищає її, називається позиційним торгом. Чим більше людина захищає певну позицію, тим більше вона себе з нею пов'язує. Такий торг призводить до укладення нерозумних угод або до конфронтації.
Позиційні стратегії переговорів мають такі особливості:
• вони можуть не привести до згоди, навіть тоді, коли цього бажають обидві сторони, оскільки кожна захищає свою позицію;
• вони можуть дійти згоди, але ця згода матиме механічний характер, оскільки не враховуються інтереси сторін;
• той, хто займає більш жорстку позицію, спочатку отримує більший шматок пирога і поступово щось віддає, намагаючись все ж значнішу частину залишити собі;
• позиційний торг призводить до конфліктів, сварок, оскільки кожний намагається силою вирвати поступку в іншого;
• ці переговори займають багато часу, бо учасники йдуть на поступки лише перед загрозою їх припинення;
• якщо одна зі сторін перемогла, то в іншої виникають гнів та образа.
Друга стратегія переговорів передбачає вирішення проблем, виходячи з їхнього змісту, а не торгів з приводу позиції, яких кожна зі сторін жорстко дотримується. Ці переговори називаються принциповими. В їх основу покладено чотири поняття [343]:
• люди (треба відділяти людину від проблеми й обговорювати проблему, а не один одного);
• інтереси (слід зосередитись на інтересах, а не на позиціях учасників переговорів);
• варіанти (доцільно продумати найбільш вигідні для обох сторін варіанти);
• критерії (під час обговорення слід використовувати тільки об'єктивні критерії).
У разі принципових переговорів їхні учасники прагнуть врахувати інтереси обох сторін й отримати такий результат, який був би обґрунтований справедливими нормами, критеріями незалежно від волі жодної із сторін. Ця стратегія передбачає жорсткий підхід до розгляду суті справи, але м'який підхід до учасників переговорів, що дає змогу прийняти справедливе рішення з позиції етики і задовольнити обидві сторони. Іноді думають, що позитивний результат переговорів — поразка однієї сторони і перемога іншої (але в такому разі переможена сторона більше не матиме з вами справу). Найкращий варіант — компромісне рішення, коли виграш має кожна сторона, тобто "перемога — перемога" [145].
Для того щоб були задоволеними обидві сторони, не треба приховувати своїх інтересів, бо вони в учасників можуть бути різними. Р. Фішер та У. Юрі у книзі "Переговори без поразок" розповідають таку історію. Дві сестри, які були дуже бідними, якось змогли купити собі лише один апельсин і поділили його на дві половини. Але одна сестра з'їла тільки м'якоть своєї половини і викинула цедру, а другій була потрібна для чогось не м'якоть, а саме цедра. Якби вони раніше відкрили свої інтереси, то відповідним чином і поділили б апельсин: одній всю м'якоть, другій — всю цедру. І були б обидві задоволені [343].
Прийняття будь-якої угоди на переговорах залежить від індивідуальної системи цінностей кожного з учасників. Глава школи керуючих компанії "Дженерал електрик" М. Райт у 50-і роки називав такий підхід до укладання угод у бізнесі "любов'ю на ринку". Він був упевненим у тому, що філософські погляди на любов необхідні для вирішення угод у бізнесі, і користувався тим визначенням любові, яке дав Е. Фромм. М. Райт вірив, що угоди на переговорах матимуть творчий характер, якщо обидві сторони ставитимуться з повагою одна до одної і матимуть спільні погляди. Взаємна повага виявляється у визнанні відмінностей, які існують між двома сторонами, а також у довірі більш слабкої сторони до більш сильної. А відповідальність сильної сторони зростає пропорційно до влади [311].
Практика ведення переговорів свідчить, що на їх результативність великий вплив має психологічна атмосфера. Для цього не слід ігнорувати такі правила:
1)не говорити голосно (бо партнер подумає, що Ви йому нав'язуєте свою думку) або тихо (партнер не буде впевненим у тому, що добре вас почув), швидко (партнеру хочеться розібратися в почутому і сформувати свою думку) або повільно (партнерові може здатися, що Ви просто гаєте час);
2) серед учасників переговорів знайдіть "ключову фігуру", бо від неї залежатиме вирішення питання (це може бути навіть не керівник, а провідний спеціаліст, до думки якого прислухаються);
3)покажіть, що в організації, яку Ви представляєте, панують спокій та взаємоповага. Ні в якому разі не слід у присутності учасників переговорів робити зауваження своїм підлеглим, вказувати на їхні помилки;
4) бажано за наявності "гострих кутів" під час обговорення не вживати слова та вирази, що передають твердість Вашого підходу, наприклад: "безумовно", "тільки так", "остаточно" та ін. їх краще замінити на такі: "мені здається", "я думаю", "може, це буде такий варіант" та ін.
Якщо обом сторонам важко дійти згоди, можна звернутися за порадою до третьої особи, тобто до посередника. Посереднику не обов'язково глибоко заглиблюватися в позицію кожної сторони. Його завдання — знайти найкращий варіант можливого вирішення проблеми і допомогти сторонам прийняти спільне рішення, виходячи з інтересів кожної з них. Посередник готує текст угоди, пропонує його сторонам і з урахуванням їхніх зауважень доводить роботу до логічного завершення.
Досить часто менеджеру доводиться спілкуватися одночасно з групою людей. Кількість осіб у групі може бути різною: від кількох чоловік до великого натовпу (лекція, мітинг). Це залежить від цілей тих, хто організовує зустріч. Проте в усіх випадках людей, скільки б їх там не було, об'єднує спільний інтерес щодо того, для чого вони зібралися. Метою такого спілкування є передача інформації, знань, оцінок та вражень. І хоч сьогодні традиційна раніше форма публічної лекції як засобу масової комунікації і впливу значною мірою здала свої позиції, але повністю себе не вичерпала. Публічна діяльність представників різних управлінських ідей різко зросла у другій половині XX ст. Перші прибічники теорії нових людських взаємин (що домінувала в галузі менеджменту в 60—70-х роках минулого століття) були викладачами шкіл бізнесу і консультантами. У 80-х роках до них приєдналися топ-менеджери успішних компаній. За популярністю виступів вони досягли рейтингів поп-зірок. Справжньою метою їхніх публічних виступів було прагнення змінити переконання, установки і почуття слухачів щодо своїх пропозицій. Менеджмент, зокрема, завжди славився традицією публічних виступів [355].
Ця форма спілкування потребує спеціальних знань з етики та психології, конкретних умінь та навичок. Одним з тих, хто знав, як сказати так, щоб вплинути на слухачів, був грецький філософ Арістотель. Йому належить теза про три елементи, що в єдності є суттю процесу публічного мовлення, — оратора, предмет обговорення та слухача, якого він називає "кінцевою метою всього".
Групу людей, яка зібралася послухати лекцію, часто називають аудиторією. Аудиторія *— особливий психологічний феномен, свого роду розсипчасте "Ми". Це короткочасова, відносно стійка спільність людей, діяльність яких спрямовується промовцем, і яка постає як єдиний сукупний суб'єкт спілкування. Головним завданням промовця стає консолідація цього "Ми" на основі загального інтересу присутніх в аудиторії особистостей [173, с. 104—114]. Раніше такі слухачі розглядалися як пасивні об'єкти слухання. Тільки останніми роками їх почали вважати рівноправним суб'єктом спілкування. При організації публічних заходів важливо пам'ятати, що чим більшою буде кількість запрошених осіб, тим менше вони реагуватимуть на предмет зустрічі і тим більше на ту особу, яка вестиме зустріч. Чим більша аудиторія, тим складніше буває добрати такі докази, щоб вони були зрозумілими всіма. Маленькими вважаються аудиторії, де присутні до 50 осіб, великими — ті, в яких зібралося понад 200 осіб [80]. Чим менше людей, тим менш офіційною буде зустріч, тим легше встановити з ними діалогічне спілкування і впливати на них.
Людині, яка виступає перед групою (промовець, лектор, викладач), властиві публічне мислення і мистецтво говоріння, а для тих, кому адресований виступ, характерною є діяльність, пов'язана зі сприйманням і розумінням того, що вони чують і бачать, тобто мистецтво слухання. Ще в старовину говорили:
"Слово наполовину належить тому, хто говорить, а наполовину тому, хто слухає". У двосторонній взаємодії того, хто виступає, і групи людей, які його слухають, ініціативнішим є промовець. Як суб'єкт спілкування він повинен мати певні характеристики, нахил до конкретної діяльності, готовність до неї та включення у неї. Для публічного виступу перед великою групою людей промовець повинен мати ще й ораторське мистецтво, тобто високий ступінь володіння словом [175, 176]. Дослідження свідчать про те, що 50 % уваги аудиторія приділяє тому, як говорить промовець, 42 % — тому, як він виглядає, і лише 8 % — тому, що він говорить [355]. Досвідчені промовці вміють швидко адаптуватися в аудиторії і розмовляти мовою своїх слухачів. Неабияке значення вони приділяють тому, щоб виглядати щирими, та такими, що заслуговують на довіру.
Складність ораторського мистецтва як способу переконання полягає в тому, що будь-який публічний виступ має на меті вплинути на людей. При цьому "цінністю є не сама по собі мова оратора і не звучність його голосу, а те, наскільки він поділяє погляди народу і наскільки любить і ненавидить тих же людей, що й вітчизна" — ці слова належать великому оратору античності Демосфену [75, с. 291].
Звичайно, будь-яка промова перед людьми потребує значної підготовки. Науковці, кращі оратори, посилаючись на так звану теорію розумових дій П.Я. Гальперіна, а також дослідження нейропсихолога О.Р. Лурія, рекомендують [173, с. 148—154]:
• готувати повний текст публічного виступу;
• надрукувати його, прочитати для себе вголос, пам'ятаючи, що читання однієї сторінки триває в середньому 2 хвилини. Це дасть змогу, по-перше, впорядкувати матеріал і не заплутатися в ньому і, по-друге, орієнтуватися в його обсязі та часі;
• підкреслити найважливіші думки, ключові позиції;
• виокремлювати основні смислові блоки так, щоб перехід від одного до другого був природним;
• визначити основні думки у кожному блоці, їхню аргументацію, відповіді на можливі запитання тощо.
На думку досвідчених промовців, якщо так працювати, то тоді з самого початку текст не буде сумою окремих висловлювань, а стане цілісною структурою, в якій виділятимуться основні і другорядні питання, сильні та слабкі сторони, суто "ораторські" та змістовні прийоми. Промовець зможе говорити спокійно, невимушено, а згодом майже і не користуватися текстом. Думка завжди краще сприймається, якщо вона втілюється у живу фразу, що народжується тут, у процесі мовлення. Зусилля промовця витрачатимуться не на те, щоб відтворити текст, який було підготовлено заздалегідь, а на те, щоб працювати з людьми, які його слухають, переконувати їх і впливати на них.
Менеджерам доводиться часто представляти свою організацію, нові проекти, види продукції, послуги та ін. І для того щоб нові ідеї дійшли швидше до свого адресата, треба робити це в заманливій, цікавій і переконливій формі. Такою формою може слугувати презентація. Вміння проводити презентацію вважають одним із найважливіших для менеджерів. На Заході такі вміння виховують ще в школі.
Люди на презентацію приходять не за власним бажанням. Як правило, на презентацію їх спеціально запрошують, при цьому у запрошених бажання отримати нову інформацію значно менше, ніж в організаторів передати її. Вести презентацію завжди повинен не той, хто має вищу посаду, а той, у кого це вийде краще. Ведучий презентацію повинен викласти людям, які зібралися, проблему у повному вигляді й у найдохідливішій і переконливішій формі. Є певні особливості в підготовці виступів на презентації.
Спеціалісти в цій галузі [80] пропонують таку структуру виступу:
• спочатку сказати кілька приємних слів, щоб привернути до себе увагу присутніх, встановити психологічний контакт із ними;
• чітко назвати тему виступу і час, необхідний для цього;
• розповісти про власний досвід, пов'язаний з предметом презентації;
• використавши запитання, з'ясувати, наскільки аудиторія ознайомлена з предметом обговорення;
• зазначити, чому саме цих людей запрошено на презентацію;
• викласти у дохідливій формі проблему, розбивши її на декілька етапів;
• використати у виступі аудіовізуальні та інші допоміжні засоби (таблиці, схеми, діаграми);
• за допомогою запитань з'ясувати, як аудиторія зрозуміла сказане;
• сформулювати пропозиції до присутніх;
• обов'язково показати, що кожен із присутніх може втратити, якщо не підтримає запропоновану ідею;
• роздати запрошеним підготовлені заздалегідь матеріали (буклети, проспекти, схеми тощо) та маленькі сувеніри на згадку про презентацію;
• з'ясувати, чи у присутніх є якісь запитання до ініціаторів зустрічі і відповісти на них;
• обов'язково висловити присутнім подяку за те, що вони надали можливість представити їм свою ідею, а також сподівання на подальші спілкування та взаємодію.
Якщо презентація буде невдалою, то присутні на ній навряд чи захочуть витрачати в подальшому свій час і свою увагу (а тим паче гроші) на цю проблему. Тобто від результатів презентації певною мірою може залежати професійне майбутнє менеджера.
|
|
|
|