Філіп Котлер Маркетинг менеджмент Розробка маркетингових стратегій для лідерів, претендентів на лідерство, послідовників і мешканців ринкових ніш Передмова
|
|
Скачати 373.5 Kb.
|
|
Філіп Котлер Маркетинг менеджмент - Розробка маркетингових стратегій для лідерів, претендентів на лідерство, послідовників і мешканців ринкових ніш Передмова Переходимо до аналізу проблем розробки загальних маркетингових планів, що враховують поведінку конкурентів. Хтось з конкурентів буде вельми серйозним суперником, діяльність інших ніяк не відобразиться на вашій компанії, хтось не випробовує недоліків ресурсах, інші рахують кожен цент. Дослідження консультаційної компанії Arthur D. Little показують, що на цільовому ринку компанія звичайно займає одну з шести конкурентних позицій. • Домінуюча — компанія контролює поведінку конкурентів і володіє широким вибором стратегічних прийомів. • Сильна — компанія здатна робити незалежні дії, які не роблять негативного впливу на її довгострокові позиції, і зберігає їх незалежно від політики конкурентів. • Переважна — компанія володіє можливостями, що дозволяють поліпшити свої позиції. • Хистка — компанія діє на задовільному рівні (який є гарантом існування в бізнесі), але її можливості не дозволяють поліпшити ринкові позиції, оскільки в галузі панує домінуюча компанія. • Слабка — положення компанії незадовільне, але існує можливість поліпшення позицій. Фірма повинна або змінитися, або вийти з галузі. • Нежиттєздатна — дії компанії незадовільні, можливості що-небудь змінити відсутні. Детальний аналіз арени конкурентної боротьби показує, що на цільовому ринку кожна компанія виконує певну роль: лідера, претендента на лідерство, послідовника або мешканця ніші. Частка цільового ринку, що належить лідеру ринку (компанії, яка володіє найбільшою часткою ринку), складає не менше 40 %; компанії, що претендує на лідерство, належить не менше 30 % ринку, і вона відчайдушно б'ється за збільшення контрольованого сегменту. Послідовнику (прагнучому зберегти свою частку) належить до 20 % ринку, а на мешканців ніш, обслуговуючих невеликі сегменти ринку, до яких не доходять руки - “акул бізнесу”, доводяться що залишилися. У цьому розділі ми розглянемо наступні питання:
Стратегії лідерів ринку Багато галузей бізнесу очолюють загальновизнані компанії-лідери, що захопили в свої руки найбільші шматки загального пирога відповідного ринку. Такі компанії звичайно подають приклад конкурентам, змінюючи політику цін, представляючи нову продукцію, розширюючи канали розподілу і встановлюючи ступінь інтенсивності заходів щодо просування. Лідер може викликати захоплення і пошану, його політика може критикуватися громадськістю і конкурентами, але так чи інакше його пануюче положення на ринку не береться під сумнів. На лідера орієнтуються конкуренти, йому кидають виклик, його уникають, йому наслідують. Деякі з найвідоміших лідерів ринку — компанії General Motors (автомобілі), Kodak (фотоапарати, плівка, папір), IBM (комп'ютери), Xerox (фотокопіююча техніка), Procter & Gamble (споживацькі товари в упаковці), Caterpillar (землерийна техніка), Coca-Cola (безалкогольні напої), McDonald's (громадське харчування) і Gillette (бритвені леза). Втім, якщо домінуюча компанія не володіє абсолютною монополією, то їй не позаздриш: вона повинна постійно бути насторожі, тому що конкуренти прагнуть поставити під сумнів її провідну роль, скористатися її слабкостями. Лідер ринку з легкістю може не “вписатися” в черговий поворот і виявитися на другому або третьому місці в групі. Підніжку можуть підставити і новинки конкурентів (наприклад, болезаспокійливий, не містить ацетілсаліцилової кислоти засіб компанії Tylenol отримав перемогу над “Aspirin” компанії Bayer). Лідеру необхідно проявляти консерватизм у витратах, допускаючи вірогідність настання важких часів, тоді як претендент на першість вільно використовує наявні ресурси. У свою чергу новий лідер нерідко недооцінює своїх конкурентів і значно відстає від них. Кожна домінуюча на ринку компанія хотіла б назавжди застовпити за собою перше місце, а значить, їй необхідно знайти способи розширення загального попиту, захищати свій сегмент ринку за допомогою наступальних і оборонних дій, що добре спланерують, спробувати розширити свою частку ринку. Розширення ринку При розширенні ринку в цілому, як правило, виграє перш за все домінуюча компанія. Якщо люди в прагненні відобразити кожен свої крок придбають більше фотоапаратів і фотоплівки, неминуче зростають прибутки компанії Kodak, частка якої на цьому ринку складає 80 %. Лідер ринку зобов'язаний невпинно шукати нових споживачів, нові способи споживання і прагнути до інтенсивного використовування своїх продуктів. Нові користувачі Кожен клас продуктів має потенціал залучення нових покупців: людей, які не володіли інформацією про властивості товарів, не мали можливість придбати їх через високі ціни, не бажали купувати продукт, характеристики якого не задовольняли наявні потреби. Наприклад, виробник парфюмерії прагне переконати жінок, що не користуються духами, хоча б попробувати нові аромати (стратегія проникнення на ринок, див. гл. 3), привести чоловікам раціональні обґрунтування необхідності застосування парфумерії (стратегія створення нового ринку), або почати експорт своєї продукції (стратегія географічної експансії) . Компанія Johnson & Johnson добилася одного з найзначніших успіхів в створенні нового класу споживачів дитячого шампуню. Дані статистики і демографічні прогнози говорили про реальність загрози зменшення об'ємів його продажів у зв'язку із зниженням народжуваності. Маркетологи компанії помітили, що дитячий шампунь нерідко використовують і інші члени сім'ї, і запропонували рекламну кампанію, направлену на дорослих споживачів. Через деякий час дитячий шампунь Johnson & Johnson став провідною маркою на ринку шампунів. Інший приклад: крем від зморшок ЮНИЙ of U lay”, призначений для жінок, сьогодні рекламується в магазинах для підлітків. Нові способи застосування продукту Розширенню ринків сприяють відкриття і просування нових способів використовування продуктів. Наприклад, середньому американцю три дні в тиждень на сніданок подають кашу. Поза сумнівом, виробники каш виграють, якщо їм вдасться вселити споживачам, що їх продукт хороший не тільки вранці, але і вдень або увечері. Класичний приклад розширення ринку за рахунок нових способів споживання продукту — історія винайденого компанією Du Pont нейлону. Кожного разу, коли нейлон, здавалося б, досягав стадії зрілості, Du Pont відкривала новий спосіб його використовування. Нейлон застосовувався для виробництва парашутів, виготовлення дамських панчох; пізніше придбали популярність жіночі блузи і чоловічі сорочки з нейлону. Потім його використовували у виробництві автомобільних покришок, оббивки для сидінь і килимових покриттів. Кожен новий спосіб його застосування відкривав новий життєвий цикл продукту. Проте навряд у нейлону була б така славна доля без програми досліджень, направлених на пошук нових способів використовування продукту. У багатьох випадках пріоритет відкриття нових способів використовування продукту належить споживачам. Спочатку вазеліновий крем продавався як мастило для різних механізмів, але покупці з часом знайшли масу інших областей його застосування — від крему для шкіри до засобу для укладання волосся. Компанія Arm & Hammer — виробник харчової соди — випускала продукт, об'єми збуту якого протягом останні 125 років неухильно скорочувалися. Хоча у харчової соди безліч різноманітних способів застосування, жоден з них не рекламувався. Коли компанії стало відомо, що деякі споживачі використовують соду як освіжувач для холодильника, вона почала широку рекламну кампанію, яка привела до того, що половина американських господинь тримала в холодильниках відкриту пачку соди. Вже декількома роками пізніше Arm & Hammerпропагандировала свій продукт як прекрасний засіб для видалення жирних плям. Збільшення інтенсивності використовування продукту Третя стратегія розширення ринку полягає в спробі переконати споживачів збільшити інтенсивність використовування продукції компанії. Якщо виробнику кукурудзяних пластівців вдається вселити покупцям, що вони одержать величезне задоволення, якщо з'їдатимуть за день не половину, а цілу пачку його продукту, об'єм його продажів поза сумнівом зросте. Компанія Procter & Gamble, наприклад, запевняє споживачів, що ефективність шампуню “ Head & Shoulders” різко підвищується при двократному збільшенні його разової порції. Приклад творчого підходу до стимулювання інтенсивності використовування продукції продемонструвала французька компанія Michelin Tire, яка поставила собі мету спонукати автомобілістів до дальніх поїздок, що повинне було привести до необхідності частої заміни автопокришок. Компанія зробила нетривіальний хід —она взяла участь в складанні класифікації кращих французьких ресторанів, в ході якої з'ясувалося, що кращі кулінарні сили Франції зосереджені на півдні країни. В результаті бідні паризькі гурмани були вимушені годинами крутити бублик у напрямі Провансу або Рів'єри, звіряючи шлях по випущеному Michelinпутеводителю. Захист своєї частки ринку Зусилля, що робляться компанією для збільшення розмірів ринку, супроводжуються заходами щодо захисту частки ринку, що належить їй, від нападков конкурентів. Лідер схожий на слона, якого атакує зграя бджіл. Особливо докучають гіганту найкрупніші, докучливо дзижчать “комахи”, що постійно кружляються над ним. Coca-Cola повинна постійно контролювати дії Pepsi-Cola', Gillette — відбивати атаки Bic', Kodak — відстежувати технічні новинки Fuji. Конкуруюча компанія може бути як зарубіжної, транснаціональної, так і місцевої. Іноді над “слоном” починають кружляти відразу декілька великих, вельми небезпечних “бджіл”. Компанії AT&T доводиться захищати телекомунікаційний бізнес від посягань колишніх регіональних компаній Bell, компаній МС1 і Sprint, місцевих і іноземних виробників устаткування (Northern Telecom, Siemens) і комп'ютерних компаній, в сферу інтересів яких входять телекомунікації (IBM, Apple). Очевидно, що домінуюча компанія не в змозі захистити свої “межі” на всьому їх протязі і їй необхідно ухвалити рішення про місця концентрації основних оборонних сил. Що може зробити лідер ринку для захисту своєї території? Ще двадцять століть назад Сан Тзу учив китайських воїнів: “Не сподівайтеся на те, що ворог не наважиться атакувати — зробіть все, щоб ваші зміцнення вважалися неприступними” . Найконструктивніша відповідь в даній ситуації — нововведення, що продовжуються, коли лідера не задовольняє порядок речей, що склався, і він очолює поступальну ходу галузі, розробляючи нові продукти і послуги, створюючи нові канали розподілу, підвищуючи ефективність виробництва, скорочуючи витрати і пропонуючи споживачу все більш цінні товари. В цьому випадку лідер діє згідно перевіреному століттями армійському принципу: “Атакуюча сторона володіє ініціативою, визначає напрям удару і розкриває слабкі сторони противника”-. Напад — кращий захист. У тих випадках, коли лідер ринку не має нагоди для атаки, він повинен пильно стежити за діями супротивника на основних фронтах, надаючи основну увагу флангам. Йому доводиться постійно працювати над зниженням витрат, ціна на його продукт зобов'язана відповідати оцінці споживачами його марки. Лідер повинен уміти “затикати діри” на межах так, щоб через них не міг просочитися жоден атакуючий. Так, лідеру у області виробництва споживацьких товарів в упаковці необхідно представляти свій продукт в найрізноманітніших видах, щоб марка відповідала перевагам широкого круга споживачів і займала максимальний простір на полицях магазинів. Витрати, пов'язані з “закладенням пробоїн”, можуть бути вельми високими, але ціна зневаги неприбутковим товаром або сегментом ринку виявляється набагато вище! General Motors вважала, що вона скорочує витрати, відмовляючись від виробництва компактних автомобілів. Але хто оцінить її втрати сьогодні, коли ринок США заполонила продукція японських автомобільних компаній? У компанії Xerox вважали, що виробництво маленьких копіювальних апаратів нерентабельне, але хто підраховував її упущену і “підібрану” японцями на цьому ринку прибуток? Очевидно, що лідер ринку повинен ретельно продумати систему “оборонних районів” в ключових сегментах ринку і вибрати ділянки, якими він готовий пожертвувати. Мета його оборонної стратегії — зменшення вірогідності нападу на самих уразливих напрямах і зниження інтенсивності можливого настання. Навряд атака конкурента істотно відобразиться на поточних доходах лідера, але форма захисту і швидкість реакції жертви агресії робить істотний вплив на перспективи отримання прибутку. Дана тема, вибір різних форм і методів самозахисту, — предмет неослабної уваги маркетологів (докладніший див. вставку “Маркетинг зсередини. Оборонні стратегії”). Загострення конкурентної боротьби, що спостерігається, привело до небувалого зростання інтересу менеджерів до моделей ведення реальних бойових дій, і перш за все до тих, які описані в роботах Сан Тзу, М. Мушаши, До. фон Клаузевіца і Б. Ліддел-Харта '. Менеджмент з ентузіазмом сприйняв рекомендації, що черпнуть з праць військових теоретиків, про “балансування на межі війни”, “у відповідь удаві”, “обмежених бойових діях”, “послідовних відповідях”, “силовій дипломатії” і “системі загроз”. В даний час прийнято вважати, що домінуюча компанія має нагоду використовувати шість оборонних стратегій (мал. 1).  Позиційна оборона Основний принцип будь-якого виду оборони — побудова неприступних фортифікаційних споруд на межах своєї території. Французи використовували період між війнами для будівництва неприступної лінії Мажіно, покликаної захистити республіку від можливого нашестя Німеччини. Але німецькі війська не стали штурмувати її в лоб, а зробили обхідний маневр. Основний висновок військових стратегів звучить таким чином: будь-яка статична оборона приречена на неминучу поразку. Сьогодні обмеження дій компанії виключно обороною розглядається як одна з форм маркетингової короткозорості. Політика Генрі форда, що не бачив нічого, окрім своєї Моделі Т, поставила найбільшу компанію з річним доходом зверху $ 1 млрд. на грань банкрутства. Навіть такі марки, як “Coca-Cola” і “Aspirin” компанії Bayer, не можуть розглядатися як гарантоване довгострокове джерело зростання і прибутків. Сьогодні Coca-Cola, не дивлячись на те, що компанія продає близько половини всіх безалкогольних напоїв миру, придбаває фірми, що випускають фруктові напої, і диверсифікує виробництво. Компанія, що піддалася атаці, поступає надзвичайно необачно, якщо вона концентрує ресурси в будівництві зміцнень навколо існуючого товару. Захист флангів Лідеру ринку доводиться не тільки створювати “прикордонну службу”, але і концентрувати “боєздатні частини” на найуразливіших ділянках межі. Краса цих баз полягає у тому, що їх можна використовувати для переходу в контратаку і перенесення бойових дій на ворожу територію. Значення флангового захисту особливо зростає, якщо тактика її здійснення ретельно пропрацює. У відсутності такої підготовки і полягала основна помилка компаній General Motors і Ford, які не сприйняли всерйоз атаку японських і європейських виробників і формально підійшли до створення компактних моделей “Vega” і “Pinto”. Американські малолітражні автомобілі не відрізнялися високою якістю, а ціни були встановлені на рівні зарубіжних конкурентів. Попереджуючі оборонні дії Якщо вас не влаштовує пасивна позиція, ви можете випередити супротивника ; попереджуючим ударом. Його прихильники вважають, що грам профілактичних вітамінів кращий, ніж кілограм ліків при серйозному захворюванні. Коли кілька років тому Chrysler вдалося розширити свою частку ринку з 12 до 18%, керівник відділу маркетингу одного з її конкурентів помітив: “Якби Chrysler завоював 20 % ринку, нас можна було б вважати трупами”. Компанія може організувати попереджуючий захист декількома способами. Рекомендується провести розвідку боєм по всьому фронту: “зачепити” одного конкурента, атакувати іншого, погрозити третьому, порушуючи тим самим роботу кожного з них. Згодом можливий перехід в настання по всьому фронту, як це зробила компанія Seiko, яка свого часу пропонувала дистриб'юторам по всьому світу 2300моделей годинника, або зробити цінові атаки, за прикладом Texas Instruments.После проведення запланованих акцій і у разі їх успіху стратегія оборони полягає в підтримці високого рівня конкурентоспроможності. Попереджуючі оборонні дії нерідко носять чисто психологічний характер, коли лідер ринку застерігає конкурентів від необдуманих атак. Уявимо, що крупна американська фармацевтична компанія є лідером у виробництві певної категорії медичних препаратів. Кожного разу, коли нею стає відомо про наміри конкурентів побудувати нове підприємство, вона організовує просочування інформації про свої плани зниження цін на продукцію і розширення виробництва. Чутки страхітливо впливають на конкурентів, а лідер ринку продовжує спокійно працювати. Володіючи багатими ресурсами лідер ринку має нагоду і просто ігнорувати дії конкурентів, чекаючи, коли вони “спливуть кров'ю” в безплідних атаках. Так, компанія Heinz дозволила Hunts провести масовану атаку на ринку кетчупа, коли остання запропонувала два нові види соусу, понизила ціни до 70 % цін Heinz, запропонувала різні види знижок; рекламний бюджет Hunts в два рази перевершував витрати на рекламу лідера ринку. Проте стратегія Hunts провалилася, а Heinz в черговий раз продемонструвала перевагу своєї торгової марки. Контратака Більшість лідерів ринку віддає перевагу тактиці стрічного бою, відповідь атакою на атаку, вважаючи, що вони не повинні пасивно спостерігати за зниженням цін, бліцкрігамі заходів щодо просування, модернізацією продукту або замахом на канали розподілу. Звичайно в арсеналі лідера зберігається набір різних тактичних ударів: стрічний бій, удар по флангах і відсікання передових угрупувань супротивника від основних баз. Іноді ринкова частка лідера скорочується настільки стрімко, що контратака просто необхідна. Проте перевага лідера якраз і полягає у тому, що він має в своєму розпорядженні стратегічні резерви і має нагоду вибрати найслушніший для контрудару момент. У багатьох випадках ефективним виявляється заманювання супротивника в глиб своєї території, коли його комунікації розтягуються, а фланги оголяються. Мабуть дана стратегія покажеться небезпечною, але ще більше шкоди принесе непідготовлений контрнаступ. Найефективнішої зарекомендувала себе стратегія, що полягає в обороні, розвідці у рядах наступаючих проломів, що утворюються, зосередженні сил і вирішальному настанні. Ще один метод контратаки — вторгнення на основну територію супротивника, що примушує його повернути війська для захисту відвічних земель. Один з найрентабельніших рейсів авіакомпанії Northwest Airlines — маршрут з Міннеаполіса до Атланти. Її конкурент, місцева авіалінія, зробила атаку, встановивши значні знижки і розвернувши широку рекламну кампанію. Компанія Northwest відповіла тим, що понизила ціни на рейс Миннеаполис—Чикаго, найвигідніший для її конкурента. Загроза втрати основного джерела прибутку вимусила атакуючу компанію повернути ціни до колишнього рівня. Ще одна поширена форма контратаки — економічна або політична блокада конкурента. Лідер має нагоду субсидувати зниження цін на деякі види продукції (звично найрентабельніші для конкурентів) за рахунок інших товарів або заявити про підготовку до виробництва нового продукту, щоб споживачі припинили закупівлі у конкурента. Ще один крок — лобіювання проведення виконавчою або законодавчою владою невигідних конкуренту акцій. Мобільний захист Мобільна оборона не обмежується захистом територіальних рубежів. Дана стратегія припускає, що лідер поширює свій вплив на нові території, створюючи базу для майбутніх атак або організації оборони. Компанія розсовує свої рубежі не стільки за допомогою звичного розповсюдження торгової марки, скільки за рахунок розширення і диверсифікації ринків, що дозволяє їй збільшити стратегічну глибину і вистояти під градом ударів, що обрушуються. Розширення ринку припускає, що компанія переносить увагу з конкретного продукту на потреби, які задовольняє даний клас товарів в цілому, веде науково-дослідні роботи по всьому технологічному ланцюжку. Так, компанії-виробники бензину почали іменувати себе “енергетичними”, що зажадало від них занурення “пальців” дослідників в суміжні галузі — нафтову, вугільну, гідроенергетику, атомну і хімічну промисловість. Активна стратегія розширення ринку припускає проходження двом фундаментальним принципам військової науки — принципу постановки задач (необхідно визначити чіткі і реальні цілі) і принципу зосередження (концентрації сил на найуразливіших напрямах супротивника). Формулювання задачі — компанія займається енергетичним бізнесом — дуже широка. Заняття енергетичним бізнесом має на увазі роботу по задоволенню не однієї, а цілого ряду потреб (опалювання, освітлення і т.д.). Множина цілей, витікаюча з розширювального трактування бізнесу, призводить до того, що компанія не звертає уваги на дії конкурентів, готуючись до майбутніх битв. Маркетингова короткозорість зміниться маркетинговою далекозорістю, коли компанія концентрується на майбутньому в збиток справжньому. Має сенс розумне розширення ринку. Якщо раніше компанія Armstrong World Industries визначала сферу своєї діяльності як виробництво “килимових покриттів”, то сьогодні вона спеціалізується на “декоративних домашніх покриттях”, задовольняючи бажання споживачів по створенню елегантних внутрішніх інтер'єрів з використанням різних матеріалів. Диверсифікація ринку за рахунок вторгнення в не зв'язані між собою галузі — ще один варіант створення стратегічної глибини оборони. Коли американські тютюнові компанії Reynolds і Philip Morris зіткнулися з введенням різних обмежень на куріння в США, вони навіть не спробували зайняти оборону. Натомість вони зайнялися скупкою підприємств харчової промисловості: виробників пива, безалкогольних напоїв і заморожених продуктів. Вимушене скорочення Іноді крупні компанії усвідомлюють, що наявні ресурси не дозволяють ефективно захистити цілісність своєї території, а супротивник активно наступає відразу на декількох фронтах. Кращий вихід з положення, що створилося, — плановане скорочення (стратегічний відхід). Плановане скорочення — зовсім не панічна втеча, а розставання з територіями, які захистити і неможливо і недоцільно, і концентрація ресурсів на перспективних напрямах. Плановане скорочення — крок, направлений на консолідацію конкурентноздатних виробництв і концентрацію на виконанні чітко поставлених задач. За останні декілька років цим методом успішно скористалися такі компанії, як Heinz, General Mills, Del Monte, General Electrics. Розширення частки ринку Лідери ринку мають нагоду збільшити прибуток, розширивши частку ринку, що належить їм. Один відсоток багатьох ринків оцінюється в десятки мільйонів доларів. Один відсоток ринку кави США “важить” $ 48 млн., а один відсоток ринку безалкогольних напоїв —$120 млн..! Не дивно, що на цих ринках звична конкурентна боротьба перетворилася на жорстокі маркетингові війни. Кілька років тому Інститут стратегічного планування провів дослідження “Маркетингова стратегія і рівень прибутку” (МСУП), в якому розглядався вплив найзначущіших змінних на рівень прибутку компанії. Необхідну інформацію надали декілька стільників фірм різних галузей. До найзначущіших змінних дослідники віднесли частку ринку компанії, якість її продукту і ряд інших показників. Дослідження показало, що норма прибули компанії, розрахована як норма повернення інвестицій (НВІ) до сплати податків, зростає відповідно до зростання відносної частки ринку компанії '(мал. .2,а). Відповідно до МСУП середнє значення НВІ для компаній, частка ринку яких була менше 10 %, склала II %. В середньому кожні 10 °об частки ринку відповідали 5 % НВІ до сплати податків. Дослідження МСУП показало, що компанії, частка ринку яких складає 40 %, мають НВІ, рівну 38,5 %, що майже в три рази перевищує відповідні показники компаній, що володіють 10-процентною часткою ринку. Пропаганда одержаних результатів мала своїм слідством те, що багато компаній поставили свою за мету розширення частки ринку і лідерство. General Electric, наприклад, вирішила, що у випадку, якщо їй не вдасться зайняти перше або друге місце на якому-небудь з ринків, вона назавжди покине його. Після ретельного аналізу ситуації GE скрутила комп'ютерний бізнес і виробництво кондиціонерів, оскільки їй не вдалося зайняти провідні позиції в цих галузях. Деякі критики вважають дослідження Інституту стратегічного планування слабким і надуманим, Р. Хамермеш привів безліч прикладів високої прибутковості компаній, що мають невелику частку ринку До. By і А. Купер провели дослідження 40 комерційних організацій, що мають низьку частку ринку, але НВІ до сплати податків яких перевищувала 20 %; вони охарактеризували обстежені підприємства як спеціалізованих виробників щодо високоякісної продукції, реалізованої за середніми або низькими цінами, і що мають низькі загальні витрати *. Більшість компаній виробляла промислове устаткування. Деякі дослідники виявили V-образну залежність між часткою ринку і прибутковістю компанії. На мал. 2, би представлена V-образна крива для компаній-виробників сільськогосподарського устаткування. Лідер галузі компанія Deere & Company відрізняється високими доходами. Проте маржа операційного прибутку невеликих спеціалізованих компаній Hesston і Steiger лише небагато чим менше відповідного показника лідера ринку. Схоже, що компанії /. /. Case і Massey-Ferguson потрапили в пастку, а висока частка ринку International Harvester не відповідає одержуваному прибутку. Таким чином, в звичній галузі найчастіше діють одна-дві високоприбуткові компанії, декілька невеликих спеціалізованих прибуткових компаній і декілька середніх за розміром фірм з невисоким прибутком. Джон Роуч затверджує: Крупні компанії, розташовані на V'-образній кривій, звичайно орієнтовані на ринок в цілому, досягнення переваги по витратах, завоювання значної частки ринку і реалізації економії на масштабах виробництва. Невеликі конкуренти одержують високі прибутки, концентруючи увагу на вибраних вузьких сегментах ринку, розробляючи спеціальні підходи до виробництва, маркетингу, розподілу продукції. Смішно, але середні конкуренти, що влаштувалися на дні V-кривій, не здатні одержати конкурентних переваг і дуже часто демонструють низький рівень доходів. Спіймані в пастку стратегії ”Нічийна земля”, вони дуже великі для того, щоб отримати вигоду з локальної конкуренції, але недостатньо великі для отримання економії на масштабах виробництва '.  Як узгоджуються графіки, представлені на мал. 2.b Дослідники Інституту стратегічного планування дійшли висновку, що зростання прибили обумовлений збільшенням частки ринку компанії на обслуговуваному (цільовому) ринку. V-кривая не враховує ринкові сегменти і розглядає прибутковість бізнесу щодо частки компанії на ринку галузі. Так, високий прибуток Mercedes обумовлений тим, що компанія володіє високою часткою обслуговуваного нею ринку лімузинів, хоча її частка на ринку автомобілів відносно невелика. Їй вдалося завоювати високу частку обслуговуваного ринку завдяки грамотній політиці, направленій на підвищення якості продукції, збільшення швидкості обороту активів і встановлення контролю за рівнем витрат. З другого боку, розширення частки обслуговуваного ринку зовсім не означає автоматичного зростання прибутку. Багато що залежить від стратегії розширення ринку компанії. Оскільки витрати розширення ринку можуть значно перевищити одержуваний дохід, компанія повинна ретельно проаналізувати дію наступних чинників: • Перший чинник — можливий конфлікт з антимонопольним законодавством. Розширення частки ринку домінуючої компанії звичайно супроводжується криками ревнивих конкурентів про “монополізацію” ринку. Збільшення ступеня ризику знижує привабливість розширення частки ринку. От чому в 1995 р. компанія Microsoft вирішила припинити атаку ринку, потенційний об'єм якого складав $ 2 млрд. Microsoft мала намір придбати компанію Intuit — розробника пакетів програмного забезпечення, що користуються величезною популярністю, по веденню особистих фінансів. Коли Міністерство юстиції США погрозило порушенням справи про порушення антитрестового законодавства, Microsoft вважала за краще відступити від своїх планів, • Другий чинник — економічні витрати. Відомо, що прибутковість компанії при досягненні нею певної частки ринку може знижуватися. На рис .3 оптимальна частка ринку компанії складає 50%, а її збільшення веде до зменшення рентабельності. Даний висновок не суперечить висновкам МСУП, хоча в дослідженні не приведені дані про рентабельність компаній, що володіють більш ніж 40 % ринку. В цілому витрати, пов'язані з розширенням частки ринку, можуть перевищити одержувані вигоди. Компанія, що володіє 60 % ринку, повинна усвідомлювати, що деякі споживачі у принципі негативно відносяться до будь-якої монополії, інші — лояльні по відношенню до конкуруючих постачальників, треті мають специфічні потреби, четверті вважають за краще мати справу з невеликими компаніями. Компанії належать чималі витрати на оплату послуг юристів, підтримку відносин з пресою і лобіювання розширення ринку. В цілому розширення частки ринку недоцільне в тих випадках, коли компанія не має нагоди реалізувати економію на масштабах виробництва або досвіді, за наявності непривабливих сегментів ринку, бажанні споживачів використовувати різні джерела поставок і високих бар'єрах на виході. Лідер галузі повинен концентруватися швидше на розширенні ринку в цілому, ніж на боротьбі за збільшення частки ринку. Деяким лідерам ринку вдалося збільшити прибутковість шляхом виборчого зниження своєї частки ринку в слабких областях.  Третій чинник — можливість неправильної стратегії маркетінга-мікс, направленої на розширення частки ринку і зниження прибули. Деякі елементи маркетінга-мікс, вельми ефективні при розширенні частки ринку, ведуть до зменшення рівня прибутку. Висока частка ринку веде до збільшення прибутку в тих випадках, коли знижуються витрати компанії на одиницю продукції, коли вона пропонує продукт виключно високої якості, встановлюючи відповідну надбавку до ціни. P.Баззел і Ф. Вієрсема знайшли, що компанії, що володіють високою часткою ринку, звичайно перевершують конкурентів в трьох областях: у розробці нової продукції, відносній якості товарів і маркетингових витратах . 1. Компанії, що володіють значною часткою ринку, розробляють і упроваджують у виробництво більше нових продуктів. 2. Компанії, яким вдалося підвищити якість своїх товарів щодо продукції конкурентів, мають більше шансів розширити частку ринку порівняно з компаніями, що належить їм, якість продукції яких стабільна або знижується. 3. Компанії, темпи зростання маркетингових витрат яких перевищують темпи зростання ринку, звичайно збільшують свою частку ринку. Зростання витрат по організації збуту продукції позитивно позначається на розширенні ринку як споживацьких товарів, так і промислової продукції. Збільшення витрат на рекламу позитивно позначається на розширенні частки ринку переважно споживацьких товарів. Підвищення витрат на просування товарів ефективне для всіх видів товарів. 4. Значне (порівняно з конкурентами) зниження цін на продукцію не дозволяє компанії істотно збільшити частку ринку, оскільки деякі конкуренти відповідають менш значним зменшенням цін, а інші запропонують споживачам додаткові блага і за ту ж ціну. |
Схожі:
| 1. Суьність маркетингу та його основні визначення Філіп Котлер: м-г – це виявлення потреб, створення та пошук нових способів задоволення потреб на основі обміну та покращення рівня... |
МАРКЕТИНГОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Маркетинговий менеджмент. Методичні вказівки для самостійної та індивідуальної роботи студентів ОКР «Магістр» спеціальності 050108... |
| «МЕНЕДЖМЕНТ І МАРКЕТИНГ» ДЛЯ СТУДЕНТІВ 2 КУРСУ СПЕЦІАЛЬНОСТІ 03050901 |
Що значить СЛС? Міжнародна Спортивна Коаліція, мережа людей в спортивному служінні визначила 10 стратегій або програм і встановила Раду, яка відповідальна... |
| Уроку навчальні Розробка уроку геометрії для учнів 9 класу з використанням моніторингових технологій та стратегій технології розвитку критичного... |
4. Склад, обсяг термін виконання змістовних модулів та комплексна... Місія підприємства. Класифікація стратегій (корпоративні, функціо-нальні, конкурентні, кадрові, інтелектуальні) |
| ДОГОВІР щодо надання маркетингових послуг ЗАМОВНИК доручає, а ВИКОНАВЕЦЬ зобов’язується надати останньому послуги з проведення маркетингових досліджень за напрямками, що... |
ЗАНЯТТЯ Маркетинг в діяльності бібліотек Мета заняття: отримати загальну інформацію про маркетинг взагалі та бібліотечний маркетинг зокрема, визначити перспективність використання... |
| Тема "Що ми знаємо про маркетинг", доповідач Є. Нізельнік (студент... Тема "Історія успіху компанії Apple (Стів Джобс)", доповідач О. Усупова (студентка напрямку маркетинг, 5-й курс, маркетинг-консультант... |
Тема «Що ми знаємо про маркетинг», доповідач Є. Нізельнік (студент... Тема «Історія успіху компанії Apple (Стів Джобс)», доповідач О. Усупова (студентка напрямку маркетинг, 5-й курс, маркетинг-консультант... |
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання © 2013
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua