5.5. Етапи системного аналізу
Формулювання проблеми. Для традиційних наук постановка завдання є відправним етапом роботи. Для дослідників систем - це результат проміжний, котрому передує більша аналітична робота.
Наприклад, останнім часом в організаціях гостро коштує проблема невиплати заробітної плати. Але невиплата заробітної плати - не проблема, а слідство, як правило, деякої сукупності проблем, що у кожній організації своя.
Початкове формулювання - лише приблизний натяк на те, який у дійсності повинна бути формулювання проблеми. Виявленням проблемного поля і його обробкою займаються, як правило, консультанти по керуванню й організаційному розвитку.
Далі виявляються мети, що є антиподами проблем. Проблеми - це те, що не подобається, а мети - те, що ми хочемо. У підсумку проблеми приводяться до такому виді, коли вони стають завданнями вибору підходящих коштів, необхідних для досягнення заданих цілей.
При формулюванні цілей варто дотримуватися наступних правил:
включати до списку мети, протилежні заявленим;
виявляти не тільки бажані, але й небажані по наслідках мети;
припускати існування взагалі всяких цілей. Зміна цілей у часі може бути як за формою, так і по втримуванню.
Формування критеріїв. Критерії - це кількісні моделі якісних цілей; подоба мети, її апроксимація, модель.
Наприклад, студент ставить собі мета: успішно здати зимову сесію. Критерієм у цьому випадку може бути така кількісна модель - одержати дві п'ятірки й дві четвірки.
Рішення може складатися не тільки в пошуку більше адекватного варіанта (може трапитися так, що його й не існує), але й у використанні декількох критеріїв, що описують ту саму ціль із різних позицій і тим самим дополняющих друг друга.
Наприклад, ціль - поліпшити збирання сміття в місті. Критерії оцінки можуть бути наступні.
Перша група критеріїв:
видатки по збиранню сміття розраховуючи на одну квартиру;
кількість сміття розраховуючи на людину в день;
загальна вага сміття, що вивозиться. Друга група критеріїв:
відсоток житлових кварталів з низьким рівнем захворюваності населення;
зниження числа пожеж;
скорочення кількості скарг жителів.
Генерування альтернатив і вибір варіанта рішення проблем. При наявності цілей і критеріїв їхнього досягнення встають питання, що оцінювати цими критеріями, із чого вибирати. Багато роблем, що вимагають рішення, не піддаються кількісній оцінці, тому використовуються експертні технології. Словом, потрібні експерти й варіанти рішень. Структурна схема експертних методів вироблення рішень наведена на мал. 5.2.
Рис. 5.2. Структурна схема експертних методів вироблення рішень
Розглянемо докладніше методи активізації творчого мислення.
Метод «мозкової атаки». Суть методу: кожному учасникові групи надається право висловлювати всілякі ідеї із приводу варіантів рішення проблеми поза залежністю від їхньої обґрунтованості, осуществимости й логічності. Чим більше різних пропозицій - тим краще. Керує «атакою» ведучий. З інформацією про характер проблеми учасники групової роботи знайомляться заздалегідь. Всі пропозиції вислуховуються без критики й оцінки (за цим стежить ведучий), а їхній аналіз провадиться централізовано після завершення процесу висловлення ідей на основі записів, вироблених секретаріатом. У результаті формується список, у якому всі представлені пропозиції структурируются по певних параметрах (критеріям), а також по їхній результативності в частині рішення обговорюваної проблеми.
Метод Дельфи. Цей метод часто використовують у тих випадках, коли збір групи неможливий. Відповідно до процедури членам групи не дозволяється зустрічатися й обмінюватися думками із приводу розв'язуваної проблеми; цим забезпечується незалежність думок. Процедура укладається в наступному (проходить етапи):
1) членам групи пропонується відповісти на перелік питань, детально сформульованих по розглянутій проблемі;
2) кожний учасник відповідає на питання анонімно;
3) результати відповідей збираються в центрі, і за результатами обробки відповідей складається інтегральний документ, що містить всі пропоновані варіанти рішень;
4) кожний член групи одержує копію інтегрального документа;
5) ознайомлення із зазначеним документом (аналіз пропозицій інших учасників групи) може змінити думка деяких учасників групи відносно можливих варіантів рішень;
6) етапи з 3-го по 5-й повторюють стільки разів, скільки необхідно для досягнення погодженого рішення.
Цей метод застосуємо, коли немає обмежень за часом вироблення рішення й рішення приймаються експертами. При виробленні рішень для конкретної організації з метою наступного впровадження доцільно використовувати інші методи групової роботи, що дозволяють знаходити консенсус, а в процесі пошуку рішень зі членів групи (керівництва організації) може формуватися команда однодумців.
Метод експертних оцінок. Основа цього методу укладається у використанні різних форм експертного опитування з наступною оцінкою й вибором кращого варіанта. Об'єктивність експертних оцінок базується на тім, що невідома характеристика досліджуваного явища трактується як випадкова величина, відбиттям закону розподілу якої є індивідуальна оцінка експерта про вірогідність і значимість тої або іншої події. Щире значення досліджуваної характеристики перебуває усередині діапазону оцінок, отриманих від експертів.
Метод «дерева цілей» розроблений на основі системного аналізу проблемних ситуацій і припускає використання ієрархічної структури, отриманої шляхом поділу загальної мети на подцели. «Дерево цілей» створюється для аналізу проблемної ситуації й наочного подання результатів такого аналізу. Ідея розробки «дерева цілей» належить американському дослідникові Черчмену, що застосував такий підхід до дослідження проблем розвитку промисловості. У цьому випадку «дерево цілей» являє собою зв'язаний граф без циклів. Таким чином, «дерево цілей» - це граф, що виражає супідрядність і взаємозв'язки елементів, який є мети й ресурси.
При побудові «дерева цілей» тенденції очікуваного розвитку подій установлюються експертними прогнозами. Визначення основних факторів, що впливають на розвиток ситуації, провадиться методом розробки сценаріїв. Сценаріями називають гіпотетичні альтернативні описи того, що може відбутися в майбутньому. Сценарії - це не просто плід фантазії, а логічно обґрунтовані моделі майбутнього, своєрідна розповідь про те, «що трапиться, якщо...». Звичайно розробляють кілька сценаріїв: оптимістичний, песимістичний і проміжний. Перед розробкою сценарію становлять переліки факторів, що впливають на хід подій і наявні ресурси.
Пошук нестандартних рішень знову виниклої проблеми здійснюється методами генерування альтернатив. Порівняльна перевага різних альтернатив оцінюється методом визначення рейтингів або методами формування оцінних систем. У їхній склад входять критерії оцінки, шкали виміру критеріїв, правила вибору найбільш кращої альтернативи. Цей метод застосовується в тому випадку, коли ціль неясна, а є тільки вихідний стан системи.
Події нижнього рівня декомпозиції ранжируются по перевазі й імовірності настання (мал. 5.3).
Найбільш кращий варіант і є метою системи.
Методи морфологічного аналізу засновані на комбінуванні виділених елементів або їхніх ознак у процесі пошуку рішення проблем. У рамках цього методу визначаються всі можливі елементи, від яких може залежати рішення проблеми, перераховуються можливі значення цих елементів, а потім наступає процес генерування альтернатив шляхом перебору всіх можливих сполучень цих значень.
Метод заперечення й конструювання. Здійснюється формулювання деяких припущень і заміна їх на протилежні з наступним аналізом виникаючих невідповідностей.
Метод систематичного покриття поля укладається у виділенні опорних пунктів знань у досліджуваній області, які використовуються для заповнення поля деяких сформульованих принципів мислення.
Метод синектики призначений для генерування альтернатив шляхом асоціативного мислення, пошуку аналогій поставленому завданню. Він укладається в наступному:
1) формується група з 5–7 чоловік, що мають гнучке мислення, досвід, психологічну сумісність, товариськість і рухливість;
2) виробляються навички спільної групової роботи;
3) перебираються не тільки відомі подібні рішення, але й всього можливого й неможливі (фантастичні) рішення;
4) забороняється обговорювати достоїнства й недоліки членів групи;
5) дозволяється кожному припинити роботу в будь-який момент без пояснення причин;
6) роль ведучого періодично переходить до інших членів групи.
Рис. 5.3. Приклад структури сценарію
На відміну від методу «мозкової атаки» тут потрібно спеціальна й тривала підготовка групи.
Ділові ігри являють собою імітаційне моделювання реальних ситуацій, але при цьому «гравці» поводяться так, ніби це відбувалося в реальному житті. Дана ситуація знімає бар'єри, що мають місце в реальній дійсності: боязкість перед начальством і колегами, заборона посадових інструкцій, відсутність необхідної інформації, можливість використовувати будь-які фантазії (наприклад, ділова гра «маркетинг»).
Остаточне рішення й вибір варіанта із пропонованих альтернатив провадиться, як правило, експертним шляхом. Однак і тут виникають питання. Навіть оброблені відповідними методами результати експертних оцінок не гарантують того, що буде прийнятий кращий варіант рішення. Крім того, рішення, прийняте без участі осіб, яким має бути впроваджувати його в життя, звичайно реалізується із працею. Завдання полягає в тім, щоб експерти й особи, що впроваджують дане рішення, стали однодумцями.
Контрольні питання
1. Назвіть основні методи дослідження систем.
2. У чому укладається аналіз систем?
3. Перелічите основні області застосування системного аналізу.
4. Як відбувається процес синтезу систем?
5. Що являє собою агрегування елементів?
6. У чому укладається декомпозиція структури системи?
7. Які особливості синтетичних методів дослідження систем?
8. Що така підстава декомпозиції системи?
9. Як визначити підстава декомпозиції системи?
10. Що являє собою алгоритм декомпозиції?
11. У чому укладається проблема повноти моделей?
12. Назвіть типи ресурсів системи.
13. Опишіть алгоритм декомпозиції системи.
14. Чим досягається компроміс при визначенні підстави декомпозиції?
15. Що таке агрегат системи?
16. Прокоментуйте таку властивість систем, як эмерджентность.
17. Назвіть особливості конфигуратора системи. Приведіть приклад.
18. Чи можна представити класифікацію агрегат-оператором системи?
19. Чим пояснюється різноманіття типів структур?
20. Опишіть загальний алгоритм проведення системного аналізу.
21. Перелічите достоїнства системного аналізу.
22. У чому укладається зв'язок між проблемами й цілями організації?
23. Що називається кількісною моделлю якісних цілей?
24. Назвіть методи генерування альтернатив.
25. Чим відрізняється метод «мозкової атаки» від методу синектики?
26. Чим відрізняється метод побудови сценаріїв від методу морфологічного аналізу?
27. Хто визначає остаточне рішення й вибір альтернатив у ділових іграх?
Розділ 6 Метод SWOT-Аналізу
6.1. Зовнішнє середовище й адаптація системи
Організації, як і будь-які системи, обмежені від зовнішнього середовища й у той же час пов'язані з нею таким чином, що із зовнішнього середовища вони одержують необхідні їм ресурси й передають у зовнішнє середовище продукти своєї життєдіяльності. Тобто зовнішнє середовище є необхідною умовою існування систем. Тому функціонування організації визначається рівнем знання про навколишнє середовище.
Зовнішнє середовище являє собою сукупність об'єктів, що не є елементами даної системи, взаємодія з якими враховується при вивченні системи. Взаємодія виступає фактором, за допомогою якого відбувається об'єднання частин у ціле. Без взаємодії частин система перестає існувати. Воно забезпечує передачу інформації від одного елемента системи іншому, від входу впливу із зовнішнього середовища до передачі в зовнішнє середовище відповідної інформації.
Зовнішнє середовище сприймається організацією одночасно і як система, що містить сприятливі для організації параметри, і як система, що включає несприятливі фактори. Сприятливі параметри сприймаються організацією як можливості розвитку, підвищення ефективності й т.д., а несприятливі – як погрози.
6.2. SWOT-Аналіз
Навряд чи можна назвати інший метод аналізу стану організації, що міг би зрівнятися з SWOT-Аналізом по ефективності й простоті застосування. Абревіатура методу походить від англійських слів: Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats, що в перекладі означає: чинність - слабості - можливості - погрози.
Під чинністю організації розуміють сукупність умінь працівників організації, їхніх навичок, досвіду, організаційних ресурсів, конкурентних можливостей і т.д. Все перераховане – це активи організації в конкурентній боротьбі.
Слабість являє собою відсутність чогось важливого для функціонування організації або щось, що ставить її в несприятливу умову, – це пасиви.
Одні сильні сторони організації більше важливі, чим інші. Вони можуть бути використані для формування стратегії. У той же час сильна стратегія повинна бути спрямована на усунення слабких сторін. Головні достоїнства організації укладаються в перетворенні ноу-хау (умінь і досвіду у всіх сферах діяльності організації) у її ключові достоїнства; у розробці нової продукції, послуг і нового сервісу; у розумінні потреб споживачів і організації ефективної збутової системи.
Можливості організації укладаються в надаваних зовнішнім середовищем умовах діяльності й проявляються у використанні сильних сторін організації й зміцненні слабких. Можливості, які організація не може реалізувати, є ілюзії.
Погрози проявляються:
у наявності більше дешевих технологій у конкурентів;
у впровадженні конкурентами у виробництво кращих продуктів і їхньої реалізації;
у погрозах з боку іноземних організацій;
у нових правилах, що наносять збиток даної організації більше, ніж іншим;
у підвищенні процентних ставок;
у можливому поглинанні іншою організацією;
у демографічних змінах;
у зміні курсів іноземних валют;
у політичних змінах у країні й т.д.
Аналіз чинності й слабості організації дає можливість встановити зв'язок між потенціалом і проблемами організації, з одного боку, а з іншого боку - установити зв'язку між її сильними й слабкими сторонами, що дозволяє знайти варіанти успішного існування й визначити перспективи розвитку організації.
Принципово слабкі сторони організації можуть коренитися в наступному:
у відсутності чіткого бачення перспектив розвитку й у застарілих методах керування;
у недоліку вмінь і таланта в осіб, що приймають рішення, і низкою реализуемости прийнятих рішень;
у недостатній кваліфікації виконавців і значному дефіциті бюджету організації;
у недостатньому іміджі організації серед населення, у незадовільній інформаційній роботі.
У процесі проведення аналізу експерти прямо або побічно (на рівні підсвідомості) пам'ятають про те, що при розгляді параметрів внутрішнього середовища не слід забувати про вплив факторів зовнішнього середовища, і навпаки.
6.3. Процедура оцінки сильних і слабких сторін
П. Дженстер і Д. Хасси у своїй книзі «Аналіз сильних і слабких сторін компанії» [1] затверджують, що інформація про параметри сильних і слабких сторін організації може надходити як із внутрішньої, так і із зовнішнього середовища, чим, на наш погляд, допускають деякий відступ від системності аналізу параметрів організації. Дженстер і Хасси виділяють такі параметри внутрішнього середовища організації, як гнучкість, ефективність, ресурси, потенціал працівників організації й уразливих місць, а також динаміку результативності бізнесу організації, види її діяльності, функціональні стратегії (політики), проекти й програми.
Під уразливими місцями автори книги розуміють ризики діяльності організації, а під гнучкістю - здатність організації швидко адаптуватися до змін. Незважаючи на універсальність такого показника діяльності організації, як ефективність, варто розрізняти ефективність поточна й стратегічну, оцінка кожної з яких може містити як сильні, так і проблемні параметри.
Внутрішні ресурси, як правило, обмежують можливості розвитку організації (їх не вистачає для реалізації стратегічно значимих рішень), і до них, у першу чергу, ставляться фінанси, люди, матеріали, устаткування.
Здатності, знання й кваліфікація, виділювані фахівцями в області аналізу параметрів організації, визначають оцінку потенціалу працівників організації.
Крім відзначених параметрів, варто визначити відповідність (або невідповідність) очікувань споживачів тої цінності, що для них представляє продукція організації. Варто також оцінити показники рентабельності з позицій власників організації й зрівняти їх з показниками конкурентів. Важко розраховувати на те, що всі елементи будуть реально оцінюватися, однак навіть вибіркове порівняння може принести чималу користь для аналізу параметрів організації.
Як параметри зовнішньої оцінки можна розглядати ситуацію на ринку товарів і послуг, виконувати аналіз зовнішній бізнес-оточення й аналіз тої галузі, у якій функціонує організація.
У ході процесу оцінки вдається визначити ті відмінні риси організації, які можуть лягти в основу стратегії розвитку організації.
Результати аналізу сильних і слабких сторін організації дозволяють використовувати такий інструмент визначення значимих дій, що Д. Хасси визначає як «рівноважний підхід». Його суть полягає в тім, що будується діаграма, де зображується положення рівноваги організації по якому-небудь параметрі виходячи з умови рівноваги: сукупність позитивних факторів і їхня чинність урівноважуються сукупністю негативних (мал. 6.1).
Рис. 6.1. Графічна модель «рівноважного підходу» до аналізу параметрів організації
Діаграма використовується для знаходження відповідей на питання, пов'язані з формулюванням найбільш значимих заходів і визначенням напрямків стратегічного розвитку організації в цілому.
Розроблений алгоритм проведення SWOT-Аналізу заснований на тім припущенні, що вся реальна дійсність як би ділиться на дві частини: організацію як таку й все інше (зовнішнє середовище), а втримування кожної із частин - на сприятливі й несприятливі складові.
Матриця аналізу параметрів організації наведена на мал. 6.2. У місці перетинання стовпців і рядків одержуємо наступні оцінки стану організації:
Рис. 6.2. Матриця аналізу параметрів організації: а, б, в, г – елементи зазначених підсистем аналізу
ближнє зовнішнє середовище - можливості й погрози;
далеке зовнішнє середовище - можливості й погрози;
аналіз менеджменту - сильні й слабкі сторони організації;
аналіз процесу трансформації ресурсів у продукцію й послуги - сильні й слабкі сторони організації.
Таким чином, внутрішнє середовище представлене аналізом параметрів трансформації всіх видів ресурсів у готову продукцію й аналізом специфіки керування організацією, а зовнішнє середовище - далеким і ближнім оточенням.
6.4. PEST-Аналіз
Ближнє оточення впливає на системи, а далеке - опосередковане.
Далеке зовнішнє середовище (або макрооточення) є частиною зовнішнього середовища, але частиною універсальної - загальної для всіх організацій. Але реакція кожної конкретної організації на вплив макрооточення специфічна, вона відображає особливість кожної організації й ту конкретну ситуацію, у якій та перебуває.
Макрооточення організації як система включає наступні підсистеми: політику, економіку, суспільство, технологію, інститути, природно-географічні підсистеми й т.д.
Для дослідження макрооточення найчастіше проводиться PEST-Аналіз. Абревіатура PEST являє собою сполучення перших букв чотирьох англійських слів: Policy – політика, Economy – економіка, Society – соціум (суспільство), Technology – технологія (мал. 6.3).
Політична складова зовнішнього середовища впливає на всі сторони життєдіяльності організації й проявляється не тільки в зміні положення держави в міжнародному співтоваристві, але й у відносинах організації з усіма галузями влади.
Економічні аспекти впливу зовнішнього середовища на організацію проявляються в зміні темпів курсу національної валюти, темпів інфляції (дефляції), ставки рефінансування Центрального банку РФ (ЦБ РФ) і інших параметрів, що впливають на ділову активність організації.
Соціальні фактори зовнішнього середовища в значній мірі пов'язані зі зміною базових соціокультурних параметрів населення, образа його життя й середовища перебування, а також демографічної ситуації в країні й у конкретному регіоні.
Рис. 6.3. Структура факторів зовнішнього середовища муніципального утворення
Вплив технологічних змін на організацію проявляється в прагненні організації випередити своїх конкурентів за рахунок своєчасного використання результатів НИОКР.
Всі зазначені компоненти зовнішнього середовища взаємозалежний, тому аналіз їхнього впливу на організацію повинен бути скоректований з обліком того, що зміна одного з факторів може як створити нові можливості для організації, так і нести нові погрози. Пріоритетність даних факторів для кожної організації має свою специфіку.
У якості ближнього зовнішнього середовища аналізується вплив на організацію з боку постачальників, споживачів, конкурентів і місцевого співтовариства (див. мал. 6.3).
Структурна схема аналізу зовнішнього середовища організації наведена на мал. 6.4 і 6.5.
Рис. 6.4. Структура параметрів ближнього зовнішнього середовища
Рис. 6.5. Структура параметрів далекого зовнішнього середовища
6.5. Прим-Аналіз
Внутрішнє середовище організації являє собою стратегічний ресурс її розвитку.
Як і будь-яка система, організація допускає опис її втримування за допомогою різних мов (економічного, технічного, управлінського, соціологічного, екологічного й т.д.) і подання її за допомогою різних підсистем: це обумовлено постановкою конкретного завдання. Тому аналіз внутрішнього середовища організації завжди індивідуальний, неповторний. Але загальними для всіх організацій є повнота аналізу і його многофакторность.
Іноді аналіз проводиться по функціональному принципі, коли об'єктом аналізу виступають функціональні підрозділи організації, однак такий підхід не забезпечує необхідної повноти й цілісності результату. Або ж проводиться стратегічний аналіз по окремих видах бізнесу або бізнес-процесам.
Доцільніше проводити аналіз внутрішнього середовища організації по двох напрямках: аналіз ефективності переробки основних видів ресурсів в організації (мал. 6.6) і аналіз рівня (параметрів) менеджменту в організації (мал. 6.7).
Як ресурси варто розглядати час, енергію, фінанси, матеріали, інформацію й людські ресурси. Аналіз характеристик менеджменту в організації включає аналіз рівня стратегії, якості торговельної марки, організаційної структури, іміджу, структури витрат і инновационности організації. Подібний аналіз внутрішнього середовища назвемо Прим-Аналізом (переробка ресурсів і менеджмент).
Наведемо як приклад перелік погроз, що містить результати аналізу параметрів зовнішнього й внутрішнього середовища, отриманий у процесі консультаційної діяльності в період розробки стратегій розвитку муніципальних утворень (Гусевского району Владимирської області й дев'яти селищ, що входять у район) в 2003–2004 р.
Перелік погроз
1. Залежність (економічна, політична) від держави, перекіс міжбюджетних відносин убік центра.
2. Старіння населення і його зменшення.
3. Невір'я в проведені реформи й апатія населення.
4. Конкуренція з боку муніципальних утворень.
5. Імовірність насичення російського ринку подібною продукцією, поява нових конкурентів.
6. Висока питома вага імпорту.
Рис. 6.6. Структура ефективності ресурсної складової організації
Рис. 6.7. Структура параметрів менеджменту в організації
7. Недолік об'єктів по утилізації твердих побутових і промислових відходів, каналізаційних стоків.
8. Високе зношування інженерних комунікацій (водопровід, каналізація, теплопостачання).
9. Низький рівень суспільної безпеки. 10. Високий ризик для підприємців.
Результати SWOT-Аналізу обробляються в такий спосіб. Проблемне поле впорядковується, і методом парних порівнянь визначаються найбільш значимі проблеми.
Можливості й погрози, а також сильні сторони організації не мають між собою яскраво виражених причинно-наслідкових зв'язків. Тому визначення найбільш значимих параметрів із числа сильних сторін і параметрів зовнішнього середовища здійснюється методом експертних оцінок.
Виявлені з отриманих переліків найбільш значимі параметри SWOT-Аналізу дозволяють скласти матрицю рішень.
Контрольні питання
1. Що являє собою зовнішнє середовище організації?
2. У чому проявляється адаптація організації до зовнішнього середовища?
3. Як розшифровується абревіатура SWOT?
4. У чому укладається основне втримування SWOT-Аналізу?
5. Що являють собою сильні сторони організації?
6. Чи можна сказати, що слабкі сторони організації є її проблемами?
7. У чому проявляються можливості організації?
8. Чи можуть ті самі події зовнішнього середовища нести в собі як можливості, так і погрози?
9. З яких підсистем складається макрооточення організації?
10. Як впливає на організацію далеке зовнішнє середовище?
11. Що являє собою _ Рдот-Аналіз?
12. Як впливають на організацію постачальники?
13. Яка може бути чинність споживачів продукції організації?
14. У чому складається аналіз конкурентних чинностей?
15. Яка структура аналізу внутрішнього середовища організації?
16. З яких елементів складається аналіз менеджменту в організації?
17. Що включає аналіз ефективності трансформації ресурсів у готову продукцію?
18. Як можна використовувати результати SWOT-Аналізу?
Розділ II Класифікація систем керування
|