Тема 7. Підприємство як основний суб’єкт
реалізації нововведень
7.1. Взаємодія організації та нововведень.
7.7. Особливості взаємодії організації та нововведень.
7.3. Сприйнятливість організації до нововведень.
7.4. Інноваційний потенціал та його оцінка.
7.5. Причини успіху та краху організацій.
7.1. Взаємодія організації та нововведень
Організації є конкретним середовищем, у якому здійснюється інноваційний процес від народження ідеї до її реалізації. До таких організацій належать об’єкти різної форми власності, різної величини за масштабами виробництва, що мають майнову відокремленість, організаційну єдність, самостійну майнову відповідальність і виступають суб’єктами всіх наданих їм прав та обов’язків, діючи на основі статуту чи договору.
Організація з інноваційною діяльністю є відкритою науково-виробничою системою, якій притаманні всі ознаки систем, а саме: цілеспрямованість, єдність, взаємозалежність і взаємозумовленість усіх елементів; відносна стійкість і впорядкованість; неперервність розвитку, складність, подільність, імовірнісний характер результату інноваційного процесу, оскільки поведінка економічних систем до певної міри невизначена, адже прогнозування чинників зовнішнього середовища не детерміноване. На рис. 7.1 показана організація (підприємство) як відкрита виробничо-інноваційна система.
Трансформація зовнішнього середовища безперервно «удобрює» ґрунт для інновацій, зумовлює нові науково-технічні рішення щодо задоволення поточних і нових потреб, які постійно виникають.
Рис. 7.1. Підприємство як відкрита виробничо-інноваційна система
На початку ХХ ст. єдиними центрами наукових досліджень були вищі навчальні заклади, а фірми лише фінансували виконання науково-дослідних робіт, у яких вони були зацікавлені.
У 1900 р. фірма «Дженерал моторз» першою заснувала лабораторію для наукових досліджень. У 1930 р. таких фірм було вже 1600. Нині масштаби НДДКР промислових корпорацій перевищують більш ніж у 2,5 раза обсяг робіт, які виконуються науковими центрами урядових відомств, університетами і так званими неприбутковими організаціями разом узятими. На частку корпорацій, наприклад у США, припадає 70 % загального обсягу всіх наукових досліджень і розробок у країні. Тільки в 1988 р. обсяг виконаних промисловістю США НДДКР становив 96,1 млрд дол., або 72,8 % від загальнонаціональних витрат на ці цілі. У дослідних лабораторіях фірм зайнято понад 50 % усіх американських учених. Причому кількість патентів, одержуваних ученими й інженерами, постійно зростає.
Американська держава є нині найбільшим патентовласником світу, її установам належить понад 280 тис. патентів, проте тільки 4 % з них використовуються за ліцензіями в приватному секторі [40, 41].
Виникають питання: наскільки існуючі виробничі системи відкриті для нововведень? Чи можна очікувати, що нововведення будуть зустрінуті та впроваджені без опору або їхнє впровадження потребуватиме значних фінансових витрат, часу і сил.
Поки ще не розроблена загальновизнана теорія, що дала б змогу цілком охопити різноманітні види взаємодії нововведення й організації та відповісти на зазначені питання.
Дослідження показують, що нововведення впроваджується, як правило, тоді, коли відносно великі масштаби випуску продукції виправдовують необхідні витрати та забезпечують зростання
фірми, її конкурентоспроможність і в перспективі.
Існує тенденція до впровадження інновацій з мінімальним ризиком змін у самій організації. Тому першочергове завдання вищого керівництва організації (фірми, корпорації, підприємства) полягає в розробленні концепції світогляду і пріоритетів у сфері інновацій.
Нововведення насамперед розглядаються поряд з прибутком як найважливіше організаційне завдання. На думку Пітера Доля [32], слід починати з «інноваційного аудиту» організації, тобто з принципової оцінки показників фірми в галузі інновацій, внутрішніх бар’єрів на їх шляху і заходів, спрямованих на підвищення інноваційної діяльності. При цьому необхідно пам’ятати, що всяке нововведення веде до порушення усталеності системи організації, викликає в ній внутрішнє напруження й опір змінам. Спеціалісти у сфері інноватики вказують на певну суперечність між функціонуванням організації та її змінами. Функціонування передбачає циклічне відтворення певних дій, результатів, яке може бути ефективним за умови стабільності цілей, структури, складу системи організації. Будь-яке нововведення вносить зміни в параметри системи, порушує її рівновагу та викликає опір працюючих. Суперечності між цілями і стабільністю організації та її змінами А. Пригожин називає інноваційними. Причини цього явища криються в інерції поведінки організації [104].
На думку фахівців, інерційність поведінки й організаційний консерватизм скоріше норма, тоді як повне схвалення нововведення виняток. Більшість організацій прагнуть зберегти звичний стан і відкинути незвичне. Загальний ефект такої поведінки характеризується як «опір змінам» (рис. 7.2).
Рис. 7.7. «Силове поле» процесу нововведень в організації
Відторгнення нововведень в організаціях виявляється в тому, що виробники нової техніки намагаються зробити її таким чином, щоб вона вписувалась в існуючі організаційні структури і системи. Проте основу сил відторгнення нововведень складають об’єктивні та суб’єктивні чинники, серед яких найважливіші такі:
1. Фінансові витрати. Радикальні зміни коштують дорого, вони потребують проведення великої аналітичної роботи, при цьому виникає необхідність перебудовувати діяльність великої кількості підрозділів, вносити зміни безпосередньо на робочих місцях, змінювати правила ділової практики. Це випливає з істотних відмінностей інноваційного та стабільного виробничого процесів (рис. 7.2), які роблять завдання їх поєднання дуже складним, а в деяких випадках практично неможливим.
7. Інноваційні суперечності. Будь-яке нововведення змінює параметри роботи системи, порушує її рівновагу. Менеджери та персонал прагнуть зберегти стабільність, традиційність інноваційної системи. На рис. 7.3 показані відмінності інноваційних і традиційних виробничих процесів.
Традиційний виробничий процес — неперервний, гомогенний (однорідний, повторюваний на тих самих організаційно-технологічних принципах), у той час як інноваційний виробничий процес циклічний, дискретний, потребує переведення організації на новий технологічний, професійний рівень, має певний ризик і суперечить існуючим нормам, стандартам, правилам, цінностям організації, потребує зміни організаційної культури, організаційної структури.
Рис. 7.3. Деякі відмінності інноваційних
і стабільних (традиційних) виробничих процесів
3. Інноваційні зміни викликають опір з боку персоналу. Опір може мати різний рівень інтенсивності і виявлятися як у формі пасивного, більше або менше прихованого неприйняття нововведень (виражається незадоволенням, бажанням перейти на іншу роботу або зниженням продуктивності праці, виконавської дисципліни), так і у формі активного відкритого виступу проти інновацій.
До причин особистих бар’єрів належать:
страх перед невідомим;
потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою особисте робоче місце;
загроза сталим соціальним відносинам;
незалучення до перебудови (нововведення) осіб, яких це торкається;
брак ресурсів і часу внаслідок інтенсивної оперативної роботи, що гальмує зміни (наприклад, інновації в управлінні, які не можуть бути реалізовані «мимохідь»);
інерція поведінки людей.
Інерційність поведінки виявляється в тенденції завзято наслідувати зразок поведінки, що вже затвердилась, навіть у разі великого бажання змінити її. Причому труднощі зростають у міру того, як збільшується обсяг перебудови усталених індивідуальних і колективних звичок. Людям важко відмовитись від звичного і навчатись новому. Тим більше, що під час змін виникає загроза зміни статусу індивіда, загроза впливовим формальним і неформальним лідерам і групам, а нерідко і перспективам діяльності всієї організації.
Як стверджують спеціалісти, інерція поведінки розвивається як критично важливий адаптаційний механізм пристосування до середовища мешкання і закріплюється в популяціях як спадкова риса в усіх вищих видів організмів, у тому числі людини. Формуються звички, традиції, норми і правила поведінки, писані і неписані закони, процедури, системи, які передаються з покоління в покоління — «Ми завжди так робили». З часом вони стають такими ж міцними, як камінь льодовикової морени [89].
Інерція (звички) корисна. Це захисний покрив. Вона допомагає швидко реагувати на події, які часто повторюються. Це світ, у якому людина почуває себе комфортно. Брак досвіду, звички, коли все необхідно вирішувати уперше, доводить людей до нервових стресів. Наприклад, у Нью-Йорку ходив нічний дуже шумний трамвай по Третій авеню. Коли маршрут закрили, багато хто з мешканців округи почали телефонувати в поліцію і повідомляти, що діється щось дивне — з’явились незвичні звуки, шуми, побоювання грабіжників і злодіїв. Поліція установила, що телефонують у той час, коли мав проходити відмінений нічний трамвай повз домівки цих людей. Те, що вони чули, було наслідком відсутності звичного шуму трамвая.
Від звичок важко звільнитися. Одночасно вони є головною перешкодою в постійній боротьбі за відповідність (адаптацію) неперервним змінам навколишнього середовища, світу в цілому.
Звичка традиційно мислити не дає можливості вийти за рамки вже пізнаного. Така поведінка називається законом інерції («капкан» звички).
4. Нерозуміння менеджерами важливості інновацій і необхідності змін. Р. Фостер [144] звертає увагу саме на такий чинник, як нерозуміння керівниками динаміки конкуренції. Багато керівників компаній, які досягли швидкоплинного успіху, думають, що завтра буде схоже на сьогодні, що великі зміни малоймовірні, непередбачені, або принаймні проходитимуть повільно.
У результаті вони концентрують свою увагу на зниженні витрат, пов’язаних з діяльністю організації. Позитивно ставлячись до інновацій, вони, проте, вважають, що нововведення — це суто індивідуальний процес, який не піддається в значній мірі управлінню та плануванню і пов’язаний із значним ризиком, більшим, ніж захист позиції, яку займає організація на ринку.
Бар’єром на рівні організації може бути:
інертність організаційних структур;
трудність переорієнтування мислення персоналу, менеджерів унаслідок соціальних норм, які склалися;
взаємозалежність підсистем управління, яка веде до несинхронізованості змін;
минулий негативний досвід, пов’язаний з інноваційними проектами.
Подолання інерції поведінки називається реадаптацією. Нововведення, які пов’язані з новою технологією, вимагають реадаптації. У таких випадках, для того щоб інновація була сприйнята, передбачувана вигода від змін або витрати інерційної поведінки мають бути достатньо великими. Як показує практика, фірми, що діють по-новаторському, в дусі реадаптації, розвиваються швидше, займають лідируючі позиції в галузі та на ринку. У протилежному разі їхня здібність до виживання в динамічному нинішньому середовищі опиняється під загрозою. Саме цей факт детально проаналізували американські спеціалісти з менеджменту Р. Фостер [144] та Р. Уотермен [136] і дійшли висновку, що ті керівники, які, виходять з того, що післязавтра не буде схожим на сьогодні, зосереджуються на забезпеченні умов для впровадження необхідних нововведень у необхідний час і тим самим досягають переваг і перемог своїх організацій у динамічній конкуренції.
Однією з таких умов є залучення в інноваційну діяльність персоналу організації, адекватно враховуючи можливості кожного робітника. У табл. 7.1 наведені дані ймовірного ставлення робітників до нововведень.
З метою подолання опору нововведенням вища ланка управління розробляє чітку інноваційну політику, яка передбачає такі дії:
формування самостійних дослідних підрозділів, творчих, проектних груп, що розробляють і впроваджують інновації;
розроблення програм для навчання персоналу;
створення системи матеріальних і моральних стимулів винахідництва, новаторської творчості працюючих.
|