ЛЕКЦІЯ 8. Реалізація стратегії
Процес реалізації стратегії
Модель “7 S” МакКінсі
Різні підходи до реалізації стратегії
Технологія управління змінами в організації
Умови ефективної реалізації стратегії
1. Реалізація стратегії – це її здійснення на практиці. Запровадження, перетворення стратегії у реальні справи – це завершальний етап стратегічного менеджменту.
Багато хто вважає, що реалізація стратегії є найбільш складним і відповідальним етапом цього процесу. Як би творчо не була сформульована стратегія, вона має бути адекватно втілена у практичні дії. Сьогодні все відчутнішою є потреба у динамічних підходах як до формулювання, так і до виконання стратегії. Не можна розглядати стратегію як статичний аналітичний процес; вона потребує далекоглядності, інтуїції та участі в її розробці та реалізації всіх співробітників компанії. Багато організацій відмовилися від центральних відділів планування, стратегія стає частиною щоденної роботи на всіх управлінських рівнях.
Запровадження стратегії вимагає застосування різних інструментів, зміни окремих частин організації. Після того, як менеджмент прийняв рішення про нову стратегію, починається її застосування, яке супроводжується змінами в стилях керівництва, структурі, інформаційних і контрольних системах та людських ресурсах (Див. слайд).
Керівництво, або лідерство – це здатність індивіда впливати на членів організації з метою забезпечення реалізації стратегії. Керівництво включає в себе переконання, мотивацію і зміну корпоративних цінностей та культури в цілому. Якщо лідер дозволяє взяти участь в процесі формулювання стратегії співробітникам організації, то істотно прискорюється процес запровадження стратегії (робітники усвідомлюють основні принципи нової стратегії і готові до її реалізації).
Наведемо приклад. Леслі Векснер, голова ради директорів компанії The Limited, якій належать марки жіночого одягу та торгової мережі The Limited, Compagnie Internationale Express та Lerner New York, намагається розв’язати проблеми, з якими зіштовхнулася організація, шляхом зміни стилю керівництва. Президенти підрозділів компанії мали широкі повноваження, але це призвело до того, що магазини виявилися “забиті” товарами, які жодним чином не відповідали позиціюванню компанії на ринку. Векснер зробив спробу перейти до більш авторитарного стилю лідерства, щоб прищепити компанії нові цінності і виробити новий спосіб мислення, який би стимулював підрозділи до спільної роботи, обміну ідеями та інформацією.
Створення чи зміна структури компанії, як правило, починається зі структури організаційної. Розглядаються обов’язки і відповідальність менеджерів, розподіл повноважень, схеми підрозділів, відділів і виробничих потужностей. Структура також визначає ступінь децентралізації управління компанією, процедури розробки робочих завдань і технології.
До інформаційних і контрольних систем належать системи оплати праці, заохочень, розподілу ресурсів, власне інформаційні системи, а також правила, політика і процедури компанії. Зміна цих систем є потужним інструментом запровадження стратегії. Наприклад, якщо нова стратегія передбачає проведення агресивної рекламної компанії, організації необхідно перерозподілити наявні в неї ресурси на користь відділу маркетингу. Менеджери і співробітники повинні заохочуватися за відданість новій стратегії і високі результати діяльності.
Приміром, виконавчий директор компанії ConAgra (продукти харчування) Філіпп Флетчер створив вертикальну систему контролю за 60-ма підрозділами, а також нові корпоративні системи, які дозволили добитися зниження витрат на закупівлі, складування та транспортування сировини і продукції. Для того, щоб забезпечити прийняття нововведень, було прийнято рішення про те, що менеджери підрозділів одержують у вигляді премій 25% від досягнутої економії. У перший же фінансовий рік компанії вдалося добитися скорочення витрат на 100 млн. дол. Крім того, в компанії була запроваджена комп’ютерна система моніторингу за вартістю сировини, що надходить до компанії.
В основі інформаційної системи організації лежить процес комунікації, який є важливою складовою успіху втілення стратегії в життя. Комунікації особливо важливі, якщо організація прагне отримати синергетичний ефект та взаємозв’язок між елементами ланцюгу вартості.
Необхідно домовитися про керівні принципи з людьми, які будуть запроваджувати стратегію: як правило, постановка завдань та комунікація стососується того, що має бути зроблено, в який час і якими ресурсами. Це дуже важливий момент в реалізації стратегії, який піднімає п’ять питань (Див. слайд):
Хто розробляв стратегію, яка зараз запроваджується?
Хто буде запроваджувати стратегію?
Які завдання треба буде виконати для цього?
Яким чином можна впоратися з цими завданнями в середовищі, що швидко змінюється?
Як процес реалізації стратегії буде висвітлюватися та координуватися?
На практиці відповіді на ці питання залежать безпосередньо від того, яким чином розроблена стратегія. У зв’язку з цим, фаза розробки стратегії і фаза її реалізації взаємопов’язані.
Людські ресурси компанії – це її співробітники. Відділ кадрів займається відбором, наймом, переведенням, підвищенням в посаді та звільненням співробітників. Всі дії відділу кадрів мають бути скоординовані із загальною стратегією компанії. Приміром, програми навчання співробітників можуть бути спрямовані на усвідомлення ними цілей і значення нової стратегії чи на формування необхідних навичків і стереотипів поведінки. Інколи компанія змушена здійснювати заміну співробітників. Приміром, коли менеджмент однієї з американських газет прийняв рішення про зміну часу виходу газети з вечірнього на ранковий, нова стратегія наштовхнулася на опір завідуючих редакціями. В результаті 80% з них були звільнені у зв’язку з відмовою від співробітництва. На їх місце газета найняла нових журналістів і в кінцевому підсумку її стратегія повністю виправдала себе.
Ще один приклад. Після трагічного витоку отруйного газу на заводі Union Carbide в Індії чимало хімічних підприємств розробили стратегію підвищеної безпеки. Компанія American Cyanamid вимагає від своїх робітників відвідування спеціальних занять з безпеки праці. Програма розрахована на 40 годин і включає в себе курси основ хімії, що дозволяє співробітникам краще розібратися в технологічних процесах.
Основні елементи процесу реалізації – це загальні цілі, конкретні плани, необхідні фінансові ресурси, а також системи моніторингу і контролю для забезпечення узгодженості всіх елементів.
Незважаючи на те, що багато дослідників стратегії дотримуються думки про те, що реалізація стратегії є окремим етапом після вибору стратегії, за останні 20 років з’явилося багато опонентів цієї думки. Їхні сумніви підтверджуються емпіричними дослідженнями. Ці дослідження показують, що процес реалізації стратегії являє собою серію маленьких кроків протягом певного часу із складними механізмами навчання і зворотного зв’язку між реалізацією і стратегією. Реалізація стратегії повинна розглядатися як процес, розтягнений у часі, що може досить значно змінити саму стратегію. Реалізація може навіть змінити місію і цілі організації.
2. Модель “7 S” Мак-Кінсі (Див. слайд). В основі даної моделі лежить ідея про те, що продуктивні організаційні зміни, які випливають із запровадження стратегії у життя, стосуються не лише структури організації; організаційна ефективність є наслідком взаємодії семи факторів: стратегії (strategy), вміння (skills), загальновизнаних цінностей (shared values), структури (structure), систем (systems), кадрів (staff), стилю (style). Всі вони у перекладі англійською мовою починаються з літери S – звідси і назва моделі.
Ці фактори, на думку експертів Мак-Кінсі, є важливими для розвитку організації.
Стратегія – це напрямок руху компанії у довгостроковій перспективі.
Вміння– мається на увазі здібності організації до інновацій, високої якості продукції, фінансового контролю тощо.
Загальновизнані цінності – це спільна думка співробітників щодо чинників успіху компанії, або фундаментальні ідеї, навколо яких побудована діяльність компанії. Вони надають організації стабільність.
Структури – мається на увазі горизонтальний та вертикальний розподіл праці та повноважень в організації.
Системи – це заведений порядок, процедура, процеси, які відбуваються в компанії при прийнятті рішень. Приміром, бюджетні системи, процедура калькуляції витрат, системи навчання тощо.
Кадри – мова йде, з одного боку, про оцінку праці персоналу, винагороди, програми навчання та підвищення кваліфікації, а з іншого боку – про мораль, ставлення до роботи, мотивацію та поведінку персоналу.
Стиль – мається на увазі стиль керівництва.
Таким чином, зміни, які неминуче виникають в процесі реалізації стратегії, поступово охоплюють сім елементів моделі Мак-Кінсі. Якщо ці сім складових організації спрямовані на єдину ціль – обрану стратегічну альтернативу, - це означає, що реалізація стратегії буде успішною.
3. Існує три основних підходи до реалізації стратегії: всеохоплюючий, нарощувальний і вибірковий (Див. слайд).
Всеохоплююча програма реалізації використовується тоді, коли організація запровадила кардинальні зміни у стратегічному напрямку.
Нарощувальна програма реалізації стратегії доцільна тоді, коли організація знаходиться в умовах невизначеності (приміром, швидко змінюється кон’юнктура ринку). Відповідно до змін середовища організації, поступово корегується і стратегія. Таким чином, невизначеність можна знешкодити за допомогою гнучкості стратегії.
Вибіркова програма реалізації застосовується там, де ані всеохоплююча, ані нарощувальна реалізація не є оптимальним вибором. Всеохоплююча реалізація може викликати настільки радикальні зміни в організації, що це зустріне значний опір як ззовні, так і зсередини. Нарощувальна ж реалізація може виявитися недостатньою там, де необхідно зробити суттєві зміни. Вибіркова стратегія являє собою компроміс: основна програма реалізації розробляється лише для обраних сфер діяльності організації.
4. Технологія управління змінами в організації. Для успішного втілення стратегії в життя важливо навчитися управляти змінами у внутрішньому середовищі організації, які починаються з моменту запровадження стратегії. Під час управління змінами, як правило, виникають дві основні проблеми (Див. слайд):
перша – індивідуальний і груповий опір,
друга – проблема контролю.
Для індивідуального опору існує кілька причин, що його породжують:
Егоїстичний інтерес. Тобто це страх втратити посаду, владу, неформальні зв’язки тощо.
Хибне розуміння та брак довіри. Це виникає в тих випадках, коли суб’єкти змін не володіють необхідною інформацією про зміни та/або не довіряють тим, хто їх здійснює.
Низький рівень готовності до змін. Деякі люди у відповідності із своїми психологічними параметрами негативно ставляться до будь-яких змін.
Різні оцінки необхідності і наслідків змін. Деякі люди можуть мати свою точку зору на доцільність змін, їх наслідки для організації в цілому, яка відрізняється від тієї, що декларується організаторами змін.
Груповий опір відбувається через те, що будь-яка організація може розглядатися як політична система, в якій існують групи та коаліції зі своїми власними політичними інтересами. Їх реакція на зміни буде в значній мірі залежати від того, як, на їх думку, зміни позначаться на їх впливі та балансі сил в організації.
Проблема контролю в організації може породжувати часткову чи повну дисфункцію системи організаційного контролю, яка виникає головним чином через те, що більшість формальних організаційних механізмів призначені для роботи організації у відносно стабільному становищі, а не у перехідному.
В будь-якому процесі змін можна виділити чотири етапи.
Перший етап – “розморозка”, який здійснюється шляхом створення у суб’єктів змін почуття незадоволеності, що буде сприяти появі мотивації до змін. Почуття незадоволеності можна створювати за допомогою наочного співставлення теперішнього “неблагополучного” стану справ та планованого “благополучного”.
Другий – підготовка змін, яка передбачає залучення суб’єктів змін до процесу розробки “переходу” з одного стану в інший шляхом інформування, проведення консультацій, семінарів тощо. Залучення до процесу розробки змін дозволить суб’єктам змін відчувати, що їм доведеться реалізовувати на практиці ними ж розроблені цілі.
Третій – сама зміна, яка відбувається за прямої участі в процесі суб’єктів змін. Безпосереднє залучення – обов’язкова умова успіху будь-яких змін, оскільки суб’єкти змін будуть, по-перше, володіти розгорнутою інформацією про хід процесу змін; по-друге, навряд чи вони будуть чинити опір самі собі. Однак, слід мати на увазі, що “ступінь залучення” суб’єктів має своє оптимальне значення. В разі надто активного залучення зростає ймовірність послаблення чи навіть втрати контролю за змінами; крім того, може істотно збільшитися час здійснення змін.
Четвертий – “заморозка”, на якому створюються умови для закріплення здійснюваних змін. Як правило, на цьому етапі доробляються формальні процедури, які раніше не могли бути створені через високий ступінь невизначеності.
Які труднощі найбільш часто зустрічаються в процесі здійснення змін:
процес займає більше часу, ніж передбачалося спочатку;
в процесі реалізації виникають значні проблеми, які раніше не були передбачені;
координація різних сторін діяльності щодо здійснення змін виявилася неадекватною;
інші види діяльності відволікали від виконання запланованих рішень;
у виконавців змін не вистачило знань та досвіду;
рядові співробітники виявилися недостатньо підготовленими;
зовнішні об’єктивні фактори зовнішнього середовища негативно вплинули на реалізацію змін;
управління змінами з боку вищого керівництва виявилося недостатньо адекватним;
план змін був недостатньо деталізованим;
використані в процесі змін інформаційні системи виявилися неадекватними.
5. Умови ефективної реалізації стратегії. Що необхідно робити для того, щоб процес змін був більш ефективним.
Ключову роль в управлінні процесом змін слід відводити вищому керівництву.
Вище керівництво має чітко усвідомлювати напрямок руху та орієнтовне розташування нового становища організації. Слід мати на увазі, що на практиці рідко вдається точно визначити положення нового бажаного становища організації та однозначну траєкторію руху до нього. Однак вище керівництво повинно прагнути до формулювання максимально чіткого образу нового становища і доводити його до суб’єктів змін.
Слід ознайомлювати суб’єктів змін з новим становищем та причинами необхідності його досягнення.
Створювати систему мотивації суб’єктів змін, залучати їх до процесу змін та інформувати про заплановані зміни їх позицій.
Створювати зворотний зв’язок та організовувати неперервний контроль за процесом з боку вищого керівництва.
Призначити кого-небудь з вищого керівництва керівником процесу змін і формальним та неформальним лідером змін. При цьому він повинен мати необхідний досвід і повноваження.
Під час планування змін слід пам’ятати, що вони потребують ресурсів та часу; ці потреби мають бути завчасно спрогнозовані.
Слід сплановувати зміни, наскільки це можливо. План має включати контрольні цифри, критерії виміру ефективності процесу, відповідальних осіб. У той же час план має бути достатньо гнучким і давати можливість внесення до нього коректив у зв’язку з непередбачуваними обставинами.
Необхідно домагатися того, щоб план був підтриманий більшістю груп впливу в організації.
Лідер змін повинен розробити та активно використовувати схему персональної мотивації змін в організації.
Оскільки оптимальну модель змін розробити відразу практично неможливо, слід розпочати з випробування розробленої моделі в частині, що стосується організації, тобто провести “польове випробування моделі змін”. Набувши необхідного досвіду та внісши корективи до моделі, її можна застосувати до всієї організації із врахуванням поправки на масштаб змін.
Організація має створити систему виховання справжніх лідерів змін, оскільки їх особисті і професійні якості у великій мірі визначають ефективність змін.
Приміром, яким має бути ідеальний лідер для управління змінами; він повинен мати:
здатність до зміни себе, націленість на постійне самовдосконалення та навчання, здатність спонукати інших до аналогічних процесів;
гнучкість мислення, тобто здатність безболісно модифікувати свою точку зору, вибираючи найкращу з багатьох ідей, не шкодячи своєму самолюбству;
системність мислення і високі аналітичні здібності;
значна сила впливу на інших, психофізична витривалість;
впевненість у собі і здатність зберігати бадьорість духу навіть в найкритичніших ситуаціях;
глибоке знання і багатоплановий досвід у сфері управління.
|