КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ з курсу "Стратегічний менеджмент"


НазваКОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ з курсу "Стратегічний менеджмент"
Сторінка3/8
Дата15.03.2013
Розмір1 Mb.
ТипКонспект
bibl.com.ua > Інформатика > Конспект
1   2   3   4   5   6   7   8

ЛЕКЦІЯ 3-4. Конкурентна перевага фірми


  1. Поняття конкурентної переваги (КП)

  2. Природа та джерела КП

  3. Збереження КП

  4. Типи КП: КП по витратах і КП від диференціації

  5. Джерела КП по витратах

  6. Фактори унікальності


Існує два способи отримання прибутку: розпочати діяльність у привабливій галузі або створити конкурентну перевагу. Другий спосіб є більш надійним, адже в умовах жорсткої конкуренції жодна галузь не може гарантувати стабільних прибутків.

Отже, конкуренція – основний стимул для створення КП, але водночас і основний чинник її руйнації.

Завданнями цієї лекції є:

  1. Визначити, за яких умов фірма може створити КП

  2. Зрозуміти, як швидка реакція на зміни та інновації можуть створити КП

  3. Навчитися запобігати імітації з боку конкурентів, яка нівелює КП

  4. Розглянути два типи КП – КП по витратах та КП від диференціації


Для того щоб зрозуміти, як виникає КП, необхідно визначити саме поняття КП.

1. Конкурентну перевагу можна визначити наступним чином:

Якщо дві чи більше фірм конкурують на певному ринку, то фірма має перевагу над своїми конкурентами, якщо вона отримує стабільно вищий рівень прибутку.

Слід мати на увазі, що конкурентна перевага не завжди виявляється у вищій прибутковості. Фірма може використовувати поточні прибутки для інвестування в акції, технології, на задоволення потреб своїх працівників, філантропічну діяльність тощо.
2. Для виникнення конкурентної переваги необхідно, щоб сталися якісь зміни. Отже, зміна є основним джерелом конкурентної переваги. Джерела змін можуть бути як зовнішніми, так і внутрішніми.

Процес виникнення конкурентної переваги представлений на слайді.
Будь-яка зовнішня зміна створює можливість для прибутку. Здатність побачити і використати таку можливість залежить від менеджменту фірми, який здатний чи не здатний швидко реагувати на зовнішні зміни. Для вчасного реагування на зміни необхідно мати інформацію. Цю інформацію можна дістати як з аналізу даних маркетингового дослідження, проведеного самою фірмою чи іншими організаціями (вторинна інформація), так і від безпосередніх контактів фірми із споживачами, постачальниками та конкурентами (первинна інформація). Одержання первинної інформації гарантує більш оперативну реакцію на зміни зовнішнього середовища. Первинна інформація ще зветься «ранніми попереджувальними системами».

Реакція фірми на зміни характеризується ступенем гнучкості, тобто наскільки швидко фірма може перерозмістити свої ресурси для пристосування до змінених умов зовнішнього середовища. Ступінь гнучкості, як правило, залежить від кількості рівнів ієрархії в організаційній структурі, ступеня децентралізації у прийнятті рішень та наявності неформальних видів співробітництва та координації всередині компанії.

Не лише зовнішні зміни створюють можливість для виникнення конкурентної переваги, а й внутрішні. Внутрішні зміни зумовлені інноваціями. Інновація – це втілення нових ідей і знань у нові товари або послуги. Інновація також включає нові підходи до підприємництва.
3. Створеній КП весь час загрожує руйнація (нівелювання) з боку конкурентів. Швидкість, з якою знищується КП, залежить від здатності конкурентів імітувати або здійснювати інновації. Для того, щоб підтримувати конкурентну перевагу в часі, фірмі необхідно розробити ізоляційний механізм – створити бар’єри для імітації. Це дозволить їй запобігти імітації з боку конкурентів.

Для того щоб визначити джерела ізоляційного механізму, необхідно дослідити процес конкурентної імітації. Необхідними умовами для імітації стратегії іншої фірми є:

  1. ідентифікація конкурентної переваги іншої фірми (прибутки вищі за середні),

  2. стимули для імітації (фірма вірить, що, інвестуючи кошти в імітацію, вона також може досягти надприбутків),

  3. діагностика (фірма здатна визначити особливості стратегії свого конкурента, які привели до виникнення КП),

  4. придбання необхідних ресурсів для імітації.

Таким чином, фірма, що хоче створити ізоляцію як бар’єр для імітації її стратегії з боку інших фірм, має запобігти створенню цих чотирьох умов у своїх конкурентів. (Див. слайд)

Щоб уникнути імітації з боку конкурентів, фірма має:

  1. Всіляко приховувати блискучі результати своєї діяльності. Некорпоративні фірми (фірми, що не є акціонерними товариствами) можуть використати своє право не публікувати річні звіти про свою діяльність. Інший спосіб – знижувати ціни до такої міри, щоб конкуренти не змогли увійти у галузь чи нішу (звичайно, це можуть дозволити собі лише сильні фірми).

  2. Стримувати імітаційні зусилля конкурентів, посилаючи сигнали залякування імітаторам, або випереджати стратегічні кроки конкурентів, використовуючи всі можливі сфери для інвестування. У першому випадку фірма має послати сигнали, які б примусили конкурентів повірити, що їх імітаційна стратегія не принесе прибутків. Скажімо, фірма може погрожувати помстою майбутнім імітаторам. Однак, сигналу треба повірити. Для цього сигнал має підкріплюватися надійною репутацією фірми. У другому випадку (випередження) фірма має зайняти всі існуючі та потенційні ніші, для того щоб зменшити кількість стратегічних можливостей для конкурента-імітатора. Скажімо, для того, щоб випередити конкурента в інноваціях, фірмі слід запатентувати якомога більше своїх технологій та винаходів (навіть якщо більшість з них нею не буде використовуватися).

  3. Знаходити різні джерела конкурентної переваги, щоб причини конкурентної переваги були незрозумілими для конкурентів. Тоді конкуренти будуть збиті з пантелику і не знатимуть, які риси імітувати. Найчастіше це буває, коли КП фірми базується не на матеріальних і нематеріальних ресурсах, а на організаційних здібностях компанії.

  4. створювати конкурентну перевагу, базуючись на ресурсах, що мають низький ступінь мобільності і які важко скопіювати (або знайти ще десь). Прикладом таких ресурсів є авторські права – патенти.


Таким чином, створити конкурентну перевагу – це лише пів-справи, набагато важче – її утримати.

Слід мати на увазі, що існують ринки, на яких не можна створити КП. Це так званні “ефективні ринки”, або ринки з досконалою конкуренцією. Досконала конкуренція характеризується великою кількістю покупців і продавців, відсутністю диференціації товарів, відсутністю бар’єрів входу-виходу у галузь та вільним потоком інформації. Близькими до такого стану є фінансові та ринки товарів широкого вжитку (ринки цінних паперів, валютні ринки, зернові ф’ючерсні ринки). Ефективний ринок – це ринок, вся інформація якого відображена в цінах. Відсутність КП на ефективних ринках – це прямий наслідок видів ресурсів, що використовуються на цих ринках. Приміром, фінансові ринки вимагають лише два види ресурсів – фінанси та інформацію. Якщо обидва ці ресурси доступні для всіх учасників ринку, тоді немає бази для створення КП.
4. Основними типами конкурентної переваги є перевага від мінімізації витрат і диференціація.

Конкурентна перевага по витратах


Конкурентна перевага по витратах історично розглядається як основна, оскільки традиційно основним засобом конкуренції серед фірм є ціна, а ціна врешті-решт залежить від ефективності виробництва.

Протягом 20-го ст. стратегією великих корпорацій була економія на масштабах виробництва завдяки інвестиціям у масове виробництво і масовий збут. З сер. 80-х рр. ефективність виробництва по витратах хоч і залишається пріоритетним завданням, але акцент робиться на мінімізації витрат через реструктуризацію, зменшення розмірів підприємства тощо.

Для деяких галузей мінімізація витрат є єдиним можливим джерелом конкурентної переваги (приміром, товари і послуги широкого вжитку). Але навіть коли конкуренція базується на диференціації, витрати є важливим фактором отримання прибутку. Яскравим прикладом таких галузей є галузі, що позбулися державного регулювання (авіалінії, телекомунікації, банки тощо).

Основою для здійснення стратегії мінімізації витрат має бути розуміння визначальних детермінантів витрат фірми.

5. Джерела переваги по витратах

Основними джерелами переваги по витратах є економія на масштабі виробництва, економія на навчанні, технологія виробництва, дизайн товару, вхідні витрати, ефективне використання виробничих потужностей, залишкова ефективність.

Економія на досвіді: крива досвіду

Ефект економії на досвіді ілюструє крива досвіду – одне з найвідоміших понять в стратегічному менеджменті. Протягом десятиліть з дня публікації у 1968 р. Бостонською консалтинговою групою «Перспектив у досвіді», крива досвіду справляла величезний вплив не лише на аналіз витрат, а й на стратегічний аналіз в цілому. (Див. слайд).

Базою кривої досвіду стало систематичне зменшення часу, потрібного для будівництва літаків і човнів протягом Другої світової війни. Бостонська консалтингова група вивчала виробництво різноманітних товарів: від холодильників до міжміських розмов і страховок. На основі цих спостережень був відкритий закон досвіду:

Витрати на одиницю доданої вартості зменшуються на постійний процент – 20-30% - з кожним подвоєнням акумульованого випуску продукції.

Закон досвіду може бути виражено формулою:

Cn = C1*n-a

де С1 – витрати на першу одиницю продукції,

Сn – витрати на n-ну одиницю продукції,

n – акумульований обсяг продукції

а – еластичність витрат від випуску

Крива досвіду поєднує п’ять джерел скорочення витрат: економію на масштабах виробництва, економію на навчанні, поліпшену технологію виробництва, поліпшений дизайн товару, редизайн. До цього ми можемо додати три додаткові фактори, які також впливають на позицію фірми по витратах по відношенню до її конкурентів: використання виробничих потужностей, вхідні витрати, залишкова ефективність. Це і є чинники витрат.

Відносна важливість кожного чинника витрат залежить від конкретної галузі чи навіть конкретної діяльності фірми. Визначивши чинники витрат, ми можемо по-перше, встановити становище фірми по витратах і, по-друге зробити рекомендації щодо того, як фірма може покращити свою ефективність по витратах.

Криву досвіду можна побудувати як для цілої галузі, так і для окремої фірми.

Ключовим індикатором конкурентної переваги, за висновками «Бостонської консалтингової групи», є відносна частка ринку. Якщо фірма може розширити свій випуск до більш високого рівня в порівнянні з конкурентами, тоді існує можливість швидше рухатися вниз по кривій досвіду. Якщо фірма хоче мати економію на досвіді, тоді основною стратегічною метою фірми має бути ринкова частка. Зростання сукупного випуску фірми в порівнянні з конкурентами залежить від ринкової частки фірми. Наприклад, якщо компанія «Боїнг» займає 60% світового ринку великих комерційних літаків, а компанія «Аеробус» займає 30%, то «Боїнг» скоротить свої витрати вдвічі в порівнянні з «Аеробусом» (за інших рівних умов).

Емпіричні дослідження підтверджують існування позитивного зв’язку між прибутковістю та ринковою часткою. Однак, існують труднощі в інтерпретації зв’язку і сумніви щодо доцільності брати ринкову частку за стратегічну мету.

Економія на масштабах

Домінування великих корпорацій в більшості промислових та сервісних галузях є наслідком економії на масштабах. Економія на масштабах існує тоді, коли пропорційне зростання обсягів вхідних витрат, залучених у виробничий процес, спричиняє більш ніж пропорційне зростання у сукупному випуску. Таким чином, коли масштаб виробництва зростає, витрати на одиницю продукції знижуються.

Функція залежності питомої собівартості виробленої продукції від обсягу випуску до певного значення величини обсягу випуску спадає, а потім – зростає, тобто має мінімум (форму параболи). Ця залежність зветься виробничим ефектом масштабу (Див. слайд – додатково).

Економія на масштабах виробництва має три основних джерела:

1. Технічний взаємозв’язок між входом і виходом. В багатьох видах діяльності зростання випуску не потребує пропорційного зростання на вході. Скажімо, цистерна для зберігання 10 тисяч барелів нафти не коштує в 5 разів дорожче, ніж цистерна на 2 тисячі барелів. Такі самі співвідношення, пов’язані з об’ємом, існують для кораблів, вантажівок, сталеливарних та нафтохімічних заводів.

2. Неподільні фактори виробництва. Багато вхідних факторів є громіздкими – вони не існують в малих розмірах. Тому вони створюють економію на масштабах, оскільки фірма може розподілити їх вартість на більші обсяги випуску. Серед таких неподільних факторів виробництва є обладнання та люди. Завод ймовірно потребує тільки одного вартового чи лікаря на зміну.

3. Спеціалізація. Розширення кількості факторів виробництва передбачає більшу спеціалізацію завдань. У цьому відношенні особливо важливим є поділ праці. Масове виробництво, започатковане Генрі Фордом в автомобілебудуванні, включає поділ виробничого процесу на серію окремих завдань, що мають виконуватися спеціалізованими виробниками на спеціалізованому обладнанні. Спеціалізація праці збільшує вправність, запобігає втратам часу на перехід робітників з одного завдання на інше та допомагає механізації й автоматизації.

Основна перевага від масштабів для великих компаній рідко пов’язана з виробництвом. Домінування на ринку споживчих товарів в упаковці - цигарки, пральні порошки, пиво, безалкогольні напої – кількох компаній-гігантів пов’язане з економією на масштабах маркетингу. Яскравим прикладом цього є реклама. Вартість вироблення та передачі рекламного ролика на телебаченні є фіксованою незалежно від того, яку ринкову частку займає компанія – 5% чи 50%.

Обмеження для економії на масштабах

Розміри заводів і фірм часто є набагато меншими, ніж це вимагається ступенем економії на масштабах. Відмова від повного використання можливостей, що дає економія на масштабах, пояснюється трьома причинами:

1. Диференціація товару. Якщо уподобання споживача є диференційованими, фірма може вважати, що цінова премія від диференціювання у певному сегменті перевищуватиме вищі витрати від малих обсягів виробництва.

2. Гнучкість. Ефективність від масштабів виробництва, як правило, передбачає високоспеціалізовані трудові ресурси та обладнання, що є негнучкими. У динамічному середовищі дуже великі заводи і фірми мають більші складності, ніж малі, у пристосуванні до коливань у попиті і змін у технології, цінах на фактори виробництва і уподобаннях споживачів.

3. Проблеми мотивації і координації. Великі фірми є, як правило, більш складними і важчими в управлінні, ніж малі. Дуже великі фірми можуть ніколи не досягти максимального рівня ефективності через проблеми напружених відносин у трудовому колективі, зростаючі витрати на нагляд і нижчий рівень мотивації працівників.

Економія на навчанні

Основним джерелом скорочення витрат на основі досвіду є навчання членів організації. Повторення скорочує витрати, зменшуючи час, потрібний для виконання робіт, відходи і дефекти, а також покращуючи координацію робіт. Чим найскладнішим є виробничий процес, тим більшим є потенціал для навчання. Ефекти навчання особливо помітні у складних продуктах, таких як літаки, ракети, комп’ютерні програми.

Технологічний процес

Технологія – це метод виробництва. Одна технологія є кращою за іншу, якщо на кожну одиницю випуску використовується менше одного фактору виробництва без збільшення іншого. Якщо технологія передбачає зменшення одного фактору виробництва із одночасним зростанням іншого, то її ефективність визначається відносними цінами на фактори. Скажімо, низьковитратне складання побутових електроприладів у Китаї може бути досягнуто через використання працемістких технологій, а в Сингапурі - на повністю автоматизованому заводі.

Нова технологія виробництва може радикально знизити витрати. Протягом 1979-86 рр. компанія “Дженерал Моторз” витратила 40 млрд. дол. США на нові технології і нові заводи, прагнучи стати найбільш ефективним у світі масовим виробником автомобілів. Однак, слід пам’ятати, що разом із новими технологіями мають відбуватися зміни в організаційній структурі і менеджменті.

Дизайн продукту

Сьогодні вже виникло нове поняття - дизайн заради виробництва – це дизайн, передусім, для полегшення виробництва, а не для функціонування та естетики – може дати значну економію на витратах, особливо, коли це йде паралельно із запровадженням нової технології виробництва.

З дизайном заради виробництва тісно пов’язане поняття реінженірингу.

Ідея полягає у реорганізації ділових процесів з метою досягнення їх ефективності. Реорганізація ділових процесів (РДП) може дати значну економію витрат навіть без додаткових капіталовкладень чи інвестицій в інновації.

Для проведення РДП необхідно абстрагуватися від способу, в який у даний момент організований діловий процес, і поставити таке запитання: “Якби ми почали все з початку, яким чином ми б організували цей процес?”

РДП – це фундаментальне переосмислення і радикальна переробка ділових процесів заради досягнення значного покращення показників діяльності, таких як витрати, якість, обслуговування і швидкість.

Можливими способами РДП є:

  1. Кілька робіт поєднуються в одну.

  2. Рішення приймаються робітниками.

  3. Розробляється кілька варіантів ділового процесу із врахуванням різних ситуацій (використання ситуаційного підходу).

  4. Ділові операції виконуються там, де це є доцільним. Приміром, якщо бухгалтерія потребує олівців, то, можливо, дешевшим буде купити на таке мале замовлення олівці з канцелярського магазину у сусідньому кварталі, ніж замовляти через відділ закупівель компанії.

  5. Контроль і перевірки мають бути обмежені економічною доцільністю.

Вхідні витрати

Коли фірми певної галузі купляють фактори виробництва на одних і тих самих конкурентних ринках факторів виробництва, слід очікувати, що вони платять одну і ту саму ціну за однакові фактори. І все таки, різниця у ціні на одні і ті ж самі фактори виробництва трапляється. Існує декілька спільних джерел зниження вхідних витрат:

  1. Цінова різниця на фактори виробництва, зумовлена їх розташуванням. Ціни на фактори виробництва варіються в залежності від їх місцезнаходження. Особливо помітною є різниця у зарплатах в різних країнах. У працемістких галузях, таких як текстиль, взуття та іграшки, низький рівень зарплати в країнах, що розвиваються надає виробнику значної конкурентної переваги по витратах. Так само, багато американських компаній перемістили працемісткі адміністративні функції до Ірландії та інших англомовних країн, де рівень освіти високий, а зарплати нижчі, ніж у Сполучених Штатах. Вартість сировини та електроенергії також залежить від місцезнаходження їхніх джерел. Так, у целюлозно-паперовій промисловості скандинавські і канадські виробники виграють від свого розташування поблизу джерел деревини та гідроелектроенергії. На цінову різницю у факторах виробництва впливають коливання валютних курсів. Зростання курсу йєни протягом 1993-1996 рр. значно погіршило переваги по витратах японських фірм на світовому ринку, у той час як девальвація валют країн Південно-Східної Азії у 1997 році підвищила цінову конкурентоспроможність виробників-експортерів з цих країн.

  2. Володіння дешевими джерелами постачання. У галузях, в яких інтенсивно використовується сировина, володіння чи легкий доступ до дешевих джерел сировини є основною конкурентною перевагою.

  3. Відсутність професійних союзів. В американських авіакомпаніях членство персоналу у профспілках значно підвищує витрати на оплату праці. Це ж саме стосується й інших працемістких галузей.

  4. Стосунки з постачальниками. Останнім часом компанії прагнуть налагодити близькі, постійні і довготривалі зв’язки із своїми постачальниками для того, щоб забезпечити неперервний виробничий процес і зменшити вартість сировини, матеріалів тощо.

Використання виробничих потужностей

У короткостроковій та середньостроковій перспективі виробничі потужності є більш-менш фіксованими, тому зміни в обсягах випуску продукції залежать від ступеня використання виробничих потужностей. У періоди низького попиту виробничі потужності недовикористовуються. Це підвищує витрати на одиницю продукції, оскільки постійні витрати розподіляються на меншу кількість випущеної продукції. У галузях, в яких майже всі витрати є постійними (авіакомпанія, наприклад), прибутковість є дуже чуттєвою до спадів у попиті. Під час високого попиту випуск може бути доведено до обсягів, які перевищують нормальну завантаженість виробничих потужностей. У цьому випадку, витрати на одиницю продукції також зростають, оскільки доводиться сплачувати наднормований робочий день, нічні зміни, збільшення кількості дефектів та додаткові витрати на обслуговування. У занепадаючих галузях здатність швидко пристосовувати існуючі виробничі потужності до вимог попиту є запорукою створення конкурентної переваги по витратах. Так, компанія “Брітіш стіл” була одним із найбільш прибуткових європейських виробників сталі протягом 1980-х і 1990-х рр., бо їй вдавалося пристосовувати виробничі потужності значно швидше своїх конкурентів.

Залишкова ефективність

Залишкова ефективність – це люфт між максимально можливим рівнем ефективності діяльності фірми та досягнутим рівнем ефективності. Як правило, залишкова ефективність проявляється тоді, коли фірма, знаходячись у скрутному становищі (приміром, перед загрозою банкрутства), показує надзвичайні результати роботи, або робить неймовірні зусилля задля виживання (скажімо, радикальне зниження витрат).

Конкурентна перевага від диференціації


Фірма створює перевагу від диференціації, коли вона може отримати внаслідок унікальності свого товару чи послуги цінову премію, яка перевищує витрати на створення диференціації.

Диференціація є більш надійним підгрунтям конкурентної переваги в порівнянні з мінімізацією витрат, оскільки вона важче нівелюється змінами у зовнішньому середовищі чи відтворюється конкурентами.

Потенціал для диференціації товару чи послуги частково визначається їх фізичними характеристиками. Для товару, що є технологічно простим (пара шкарпеток, цеглина), або що задовольняє нескладним потребам (цвях, одвертка), або що повинен відповідати специфіці технічних стандартів (термометр, компас), можливості диференціації обмежені технічними або ринковими факторами. Товари, що є комплексними (літак), або ті, що задовольняють складні потреби (автомобіль, рекреаційні послуги), або ті, що не потребують відповідності жорстким технічним стандартам (вино, іграшки), надають значно більший масштаб для диференціації.

Якщо немає цих обмежень, потенціал в будь-якому товарі або послузі для диференціації обмежений тільки межами людського уявлення. Для простих товарів, таких як шампунь, туалетний папір і цигарки, збільшення кількості торгових марок на полицях супермаркетів є свідченням як винахідливості фірм, так і складністю уподобань покупців. Диференціація поширюється поза фізичні характеристики товару або послуги і включає кожен аспект шляху, яким компанія робить бізнес і ставиться до своїх покупців. Диференціація включає всі функції бізнесу компанії і відображається в іміджу і культурі компанії.

Стратегія диференціації поширюється поза товарну диференціацію і включає всі аспекти відносин між фірмою і її клієнтами. Врешті-решт диференціація є всім, що стосується відповідності компанії потребам клієнта.

Під час аналізу можливостей диференціації слід розрізняти відчутні і невідчутні аспекти. Відчутна диференціація стосується характеристик товару або послуги, які можна спостерігати і є відповідними уподобанням і вибору споживачів. Вона включає такі характеристики, як розмір, форма, колір, вага, дизайн, матеріал і технологія. Відчутна диференціація також включає представлення товару або послуги в категоріях надійності, смаку, швидкості, тривалості використання, безпеки. Товари і послуги, що доповнюють основні і користуються попитом, також є важливими об’єктами для диференціації. Вони включають до і післяпродажні послуги, аксесуари, доставку, кредит і можливість вдосконалення товару у майбутньому. Для споживача товарів ці диференційні змінні безпосередньо визначають корисність, яку споживачі отримують від товару. Для промислових товарів ці диференційні змінні впливають на можливість фірми-споживача заробляти гроші в його власному бізнесі – отже, ці змінні є цінними ресурсами диференціації, якщо вони знижують витрати фірми-споживача або підвищують її здатність диференціювати свої власні товари.

Можливості для невідчутної диференціації зростають, оскільки вартість, яку споживачі відчувають в товарі або послузі, не залежить виключно від відчутних аспектів пропонованого. Існує досить мало товарів, де вибір покупця визначається виключно рисами товару, які можна спостерігати. Соціальні, емоційні, психологічні та естетичні критерії відіграють велику роль у виборі того чи іншого товару або послуги. Бажання отримати статус, ексклюзивність, неповторність та безпеку є надзвичайно сильними мотиваційними силами при виборі більшості споживчих товарів. Якщо товар або послуга задовольняє складні потреби споживача, диференціація включає весь комплекс того, що пропонує фірма, який зветься іміджем. Цей імідж є особливо важливим для товарів або послуг, споживчі властивості яких пізнаються лише в процесі їх споживання (користування) – це косметика, медичні послуги, освіта.
Диференціація і сегментація

Диференціація відрізняється від сегментації. Диференціація стосується того, як компанія конкурує – якими шляхами фірма може запропонувати унікальність своїм покупцям. Така унікальність може відноситись до послідовності (МакДональдс), надійності (Федерал Експрес), статусу (Америкен Експрес), якості (Марк енд Спенсер), інноваційності (Соні). Сегментація, як вибір сегменту ринку, стосується того, де компанія конкурує щодо груп споживачів, територіальності та типів товару.

Таким чином, сегментація є рисою структури ринку, диференціація є стратегічним вибором компанії. Сегментований ринок є ринок, що може бути поділений у відповідності із характеристиками споживачів та їхніми вимогами. Диференціація стосується позиціювання компанії в межах ринку або сегменту щодо характеристик товару, послуг та іміджу, що впливають на вибір споживача. Розміщуючись в межах сегменту, компанія не має необхідності диференціювати саму себе від конкурентів цього сегменту. З іншого боку, компанія може слідувати стратегії диференціації і позиціювати себе в межах усього ринку.

Однак, рішення щодо диференціації можуть бути тісно пов’язані із сегментами, в яких компанія конкурує. Пропонуючи унікальність своєї продукції, компанія може зайняти певні ніші ринку.
Збереження переваги від диференціації

Хоча стратегічний аналіз традиційно підкреслює перевагу від мінімізації витрат як основу для встановлення конкурентної переваги над конкурентами, в багатьох аспектах низькі витрати є набагато менш надійним джерелом для підтримання конкурентної переваги, ніж диференціація. Підвищення міжнародної конкуренції виявило нестійкість зовнішньо добре встановлених позицій лідерства по витратах на внутрішньому ринку. У Північній Америці і Західній Європі фірми, конкурентні переваги яких базувалися на лідерстві по витратах завдяки економії на масштабах виробництва та високих виробничих технологій, були переможені конкуренцією з боку країн з нижчою вартістю праці. Більш того, у світових галузях лідерство по витратах рідко чітко виражено: коливання в обмінних курсах можуть спричиняти раптові зміни у ціновій конкурентоспроможності. З 1994 року по 1996 рік американські автовиробники зберігали конкурентоспроможність по ціні у світі в результаті поєднання високопродуктивності з низьким курсом долара. Протягом першої половини 1997 року 20-ти відсоткове падіння йєни відносно долара відновило цінову конкурентоспроможність японських компаній.

Навіть по відношенню до внутрішньої конкуренції перевага по витратах стає все більш хиткою. Зростаюча хода технологічних змін означає, що перевага по витратах, що базується на економії на масштабах виробництва, може бути знята інноваціями конкурента. Протягом 1970х років декілька основних європейських та американських сталевиробників інвестували значні кошти у великі інтегровані сталеливарні заводи, розміщені на узбережжях. Однак, це були малі сталеливарні фірми, які використовували зовсім іншу технологію ніж ті, що виникли як галузеві лідери по витратах.
Аналіз диференціації з боку попиту

Дослідження ринку виявляє уподобання й думки споживачів щодо існуючих товарів. Однак, ключем для успішної диференціації є розуміння споживача. І в цьому значне місце посідає вивчення соціальних та психологічних факторів.
Роль соціальних та психологічних факторів

Розуміння попиту споживачів та визначення потенціалу для диференціації вимагає аналізу не тільки товару та його характеристик, але також споживачів та їхніх характеристик. Дуже важливо дивитися ширше на товар і досліджувати стиль життя споживача , його особистість та приналежність до соціальної групи. Такий аналіз може бути як систематичним, так і кількісним в плані визначення демографічних (вік, стать, раса), соціально-економічних (дохід, освіта), психографічних (стиль життя, тип особистості) факторів, які відповідають варіантам купівельної поведінки.
Широкомасштабна і сфокусована диференціація

Диференціація може бути націлена на весь ринок або на певний сегмент ринку. Фірма, яка прагне отримати широкомасштабну перевагу від диференціації передусім зацікавлена у загальних рисах попиту: Які загальні потреби задовольняє товар? Що спільного мають споживачі у своїй мотивації та критеріях вибору? Фірма має зосереджуватися не на факторах, які відрізняють групи споживачів і сегментують їхній попит, а на їхніх спільних вимогах і прагненнях. Приміром, компанія “Хонда” позиціювала себе на американському ринку широкомасштабно, на противагу більшості американських і європейських автомобільних марок, що націлені на специфічні демографічні та соціокультурні сегменти. Фірма “МакДональдс” зорієнтована на різні вікові, соціальні, національні групи завдяки кільком якісним характеристикам, що мають світове визнання – швидкість обслуговування, гігієна і сімейні цінності.

Зайняття диференційованої ніші на ринку потребує більш детального аналізу: Яка існує різниця між потребами споживачів та між групами споживачів? Які групи споживачів не належним чином задовольняються пропонованими на ринку товарами і послугами? В принципі, сфокусований підхід до диференціації у майбутньому має замінити широкомасштабний. Проте, сфокусована диференціація є ризикованою. Крім того, що задоволення вузького сегменту ринку вимагає вищих витрат на одиницю продукції, ніж широкого, існує небезпека, що ринкові сегменти можуть з часом змінюватись, або фірма із самого початку позиціонує свій товар у хибному сегменті.

Аналіз диференціації з боку пропозиції

Хоч аналіз попиту вивчає попит споживачів на диференціацію та їх готовність платити за неї, створення переваги від диференціації у великій мірі залежить від здатності фірми пропонувати диференціацію по ціні, яка не перевищує цінову премію від диференціації. Для того, щоб визначити здатність фірми пропонувати диференціацію, слід розглянути діяльність фірми та наявні в неї ресурси.
6. Фактори унікальності

Диференціація пов’язана із створенням унікальності. Можливості фірми створювати унікальність пропонованого споживачам знаходяться не в конкретній функції чи діяльності, а практично в усьому, що робить фірма. Портер наводить наступні фактори унікальності (Див. слайд):

  1. Характеристики товару та його властивості;

  2. Додаткові послуги (кредитування, поставка, ремонт);

  3. Інтенсивність рекламної діяльності (бюджет реклами);

  4. Технологія дизайну і виробництва;

  5. Якість сировини і матеріалів;

  6. Процедури, що впливають на проведення кожного виду діяльності (жорсткість контролю якості, обслуговування, частота прямого продажу);

  7. Навички та досвід працівників;

  8. Місцезнаходження (з мережею магазинів роздрібної торгівлі);

  9. Ступінь вертикальної інтеграції (що впливає на здатність фірми контролювати постачання сировини і матеріалів, збут, канали розподілу).

Репутація

Диференціація є ефективною тоді, коли існує зворотний зв’язок з покупцями. Проте, покупці не завжди добре проінформовані про якість і характеристики товарів, які вони купують. Виробник завжди стикається із класичною дилемою. Фірма може запропонувати товар високої або низької якості. Покупець може сплатити високу або низьку ціну, якщо якість не можна встановити. Рівновага настає тоді, коли покупець пропонує низьку ціну за низьку якість товару. Вирішення цієї дилеми для виробників полягає у знайденні заслуговуючих довіри способів сигналізації якості покупцю. Торгові марки і реклама допомагають виробникам сигналізувати якість і відповідність. Інші сигнали якості включають упаковку, гарантію повернення грошей тощо. Такі сигнали і репутація особливо важливі для товарів і послуг, де якість важко встановити навіть після купівлі. Скажімо, у фінансових послугах споживач не може легко визначити чесність, фінансову надійність чи компетентність брокера, фондового менеджера або страхової компанії.

Ціна диференціації

Диференціація збільшує витрати. Прямі витрати диференціації включають такі елементи, як вартість високоякісних сировини і матеріалів, вартість великих інвентарних запасів, щоб гарантувати швидке виконання замовлень, і витрати на рекламу. Непрямі витрати диференціації зростають через взаємозв’язок змінних диференціації і цінових змінних. Твердження того, що якість підвищує витрати, має широку емпіричну підтримку. Витрати диференціації можуть бути компенсовані шляхом розширення частки ринку компанії. Тенденція для багатьох фірм підвищити їхній рекламний бюджет під час економічного спаду відображає їхнє бажання розповсюдити фіксовані витрати на розширення обсягу продажу.
Аналіз диференціації за допомогою ланцюга вартості (Див. слайд)

Ключем для успішної диференціації є досягнення спроможності фірми створити диференціацію у відповідності до потенційного попиту. Значне місце тут посідає аналіз ланцюга вартості. Використовуючи ланцюг вартості для визначення можливостей для створення переваги від диференціації включає чотири основні етапи:

  1. побудова ланцюга вартості для фірми;

  2. визначення факторів унікальності в кожному виді діяльності;

  3. відбір найбільш перспективних чинників диференціації для фірми;

  4. встановлення зв’язків між ланцюгом вартості компанії і ланцюгом вартості споживача.

Див. слайд
Аналіз ланцюга вартості найкраще підходить для промислових товарів, де споживачем є компанія з ланцюгом вартості, що легко визначається, і де зв’язки між ланцюгами вартості постачальників та споживачів є досить очевидними. Однак, той самий аналіз може бути застосованим до споживчих товарів з незначною модифікацією. Деякі споживчі товари споживаються безпосередньо; в більшості випадків споживачі залучаються до ланцюгу діяльності до повного споживання товару. Це особливо очевидно для споживчих товарів тривалого використання. Пральна машина використовується протягом кількох років у процесі домашнього прання. Ланцюг вартості споживача починається з пошуку товару до моменту купівлі. В процесі домашнього прання пральна машина разом з водою, пральним порошком і електроенергією використовується для прання одягу, який потім висушується та прасується. Продовження використання пральної машини потребує обслуговування та ремонту. Ми маємо складний ланцюг вартості для покупця з потенційно багатьма зв’язками між ланцюгами вартості виробника, роздрібного торговця та покупця.

1   2   3   4   5   6   7   8

Схожі:

Конспект лекцій Частина II Суми
Стратегічний маркетинг : конспект лекцій / укладачі: В. В. Божкова, Ю. М. Мельник, Л. Ю. Сагер. – Суми : Сумський державний університет,...
Конспект лекцій У двох частинах Частина 2 Суми
Затверджено на засіданні кафедри фінансів як конспект лекцій з дисципліни «Банківський менеджмент»
КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ З КУРСУ «ПСИХОЛОГІЯ»
Конспект лекцій з курсу «Психологія» (для студентів 2 курсу денної форми навчання спец.: 092100 – «Промислове та цивільне будівництво»,...
КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ З КУРСУ
Ч – 46 Чередник Г. Ю. Конспект лекцій з курсу «Соціальна психологія» [Текст] / Г. Ю. Чередник, О. О. Лоза. – Д.: РВВ ДНУ, 2009. –...
Божаткін С. М., Жиленко В. П., Марущак С. М
«Вступ до спеціальності», «Економіка підприємства», «Статистика», «Менеджмент», «Операційний менеджмент», «Стратегічний менеджмент»,...
ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ
Опорний конспект лекцій для студентів кооперативних вузів спеціальностей: 0502. 01 “Менеджмент організацій”, 0502. 06 “Менеджмент...
ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ
Опорний конспект лекцій для студентів кооперативних вузів спеціальностей: 0502. 01 “Менеджмент організацій”, 0502. 06 “Менеджмент...
Н. П. ГОНЧАРОВА
Учбово-методичне забезпечення курсу «Інвестиційний менеджмент» для бакалаврів і магістрів усіх форм навчання програма, конспект лекцій,...
Конспект лекцій з курсу “ Системно-структурне моделювання технологічних...
Конспект лекцій з курсу “Системно-структурне моделювання технологічних процесів” / Укладач П. В. Кушніров. – Суми: Вид-во СумДУ,...
КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ з курсу «Прогнозування техніко-економічного рівня машин»
Конспект лекцій з курсу «Прогнозування техніко-економічного рівня машин» / Укладачі: О. М. Суміна, О. В. Черняков. — Суми: Вид-во...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання


При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання © 2013
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua
Головна сторінка