2.5. РОЗРОБКА ПЛАНУ САНАЦІЇ
План фінансового оздоровлення розробляють, як правило, фінансові та контролінгові служби підприємства, яке перебуває у фінансовій кризі, представники потенційного санатора, незалежні аудиторські та консалтингові фірми. Необхідність залучення зовнішніх консультантів під час розробки плану зумовлена трьома основними чинниками:
а) затратами робочого часу, необхідного для розробки плану;
б) потребою в належних знаннях та досвіді;
в) потребою в об'єктивності.
Підкреслимо, що для розробки плану санації використовують увесь методичний та функціональний арсенал контролінгу, схарактеризований у попередніх підрозділах. При цьому слід керуватися такими принципами:
завершеність – врахування всіх найважливіших обставин справи (усі позиції плану мають базуватися на цілком перевірених даних);
змістовність – розгляд лише тих обставин, які стосуються процесу санації;
правильність – правдиве висвітлення проблематики кризи з відображенням усіх передумов та безперервного, логічного ланцюга аргументів;
ясність – правдиве та однозначне висвітлення й відтворення інформації;
об'єктивність – чітке розмежування між фактичними даними, власним поглядом контролера та висновками.
На підставі вивчення зарубіжного досвіду та синтезу його з вітчизняною практикою нами розроблені методичні рекомендації щодо складання орієнтовного плану санації. Планування охоплює фінансові, виробничі й трудові ресурси підприємства, процеси господарської діяльності тощо. Загальна структурно-логічна схема плану санації наведена на рис. 2.8. План санації може складатися зі вступу та чотирьох розділів.
Вступ містить загальну характеристику об'єкта планування. Тут подаються відомості про правову форму організації бізнесу, форму власності, організаційну структуру, сфери діяльності, а також коротка історична довідка про розвиток підприємства. Окрім цього визначаються мета складання плану, його замовник та методи розробки.
Розділ 1 відбиває вихідну ситуацію на підприємстві. Оцінювання зовнішніх умов, у яких функціонує підприємство, є основою стратегічного планування і включає в себе вивчення загальних політико-економічних тенденцій, аналіз галузі та ринкового сегмента. Під час вивчення загальної політико-економічної ситуації враховуються розвиток економіки в цілому, демографічна ситуація, технологічні новації, зміна політичного середовища. Відповідна оцінка дає змогу з'ясувати можливості адаптувати стратегію розвитку підприємства до змін у суспільно-політичному житті країни. Аналіз фінансово-господарського стану охоплює два аспекти:
виробничо-господарську діяльність;
фінансовий стан.
Наводяться дані про фактичний фінансовий та майновий стан підприємства (фактичний обсяг реалізації, величина прибутків (збитків), рівень заборгованості, коефіцієнти платоспроможності, ліквідності, фінансового лівериджу тощо). Рекомендації щодо аналізу фінансово-господарської діяльності наведені в розд. 3.
Аналіз причин фінансової кризи та слабких місць полягає в систематизації та оцінюванні відповідних чинників і їх впливу на фінансово-господарську діяльність підприємства. Такий аналіз має на меті локалізувати та усунути зазначені чинники. Симптоми кризи виявляються в результаті аналізу слабин (обмежувальних чинників) підприємства. Останні можуть виявлятися в таких сферах:
Рис. 2.8. Структурно-логічна схема плану санації
залучення капіталу (наприклад, втрата довіри кредиторів);
ринок (бар'єри на шляху вступу чи виходу з ринку);
персонал (позиція профспілок, висока мобільність, психологічні фактори);
законодавство (податки, заборона звільняти працівників). Наявний потенціал. Тут характеризуються сильні сторони підприємства, його можливі шанси та наявний потенціал у кадровій, виробничій, технологічній, маркетинговій та інших сферах. Потенціал розвитку підприємства визначається такими головними чинниками:
фінансове забезпечення та можливості залучення додаткового капіталу;
наявність кваліфікованого персоналу;
наявність надійних та дешевих джерел постачання сировини (матеріалів);
наявність ринків збуту продукції;
виробничий потенціал;
ефективна організаційна структура;
висока якість менеджменту.
У разі тривалої фінансової кризи чинники, що визначають потенціал підприємства, поступово втрачають силу, а отже, позиції підприємства послаблюються.
Ефективну санацію можна забезпечити завдяки планомірному розвитку й використанню наявного в підприємства потенціалу, а також послабленню чинників, що обмежують можливості санації.
На підставі аналізу вихідної ситуації доходять висновку про доцільність і можливість санації підприємства чи про необхідність його ліквідації.
Розділ 2 має характеризувати стратегічні цілі санації підприємства, цільові орієнтири та розробку стратегії. Тут подається також оперативна (Crash-) програма, що відбиває заходи, спрямовані на покриття поточних збитків, відновлення платоспроможності та ліквідності підприємства. Лише за умови вдалого виконання цієї програми підприємство буде здатним реалізувати план санації, тобто вжити заходів щодо відновлення прибутковості та досягнення стратегічних конкурентних переваг. До каталога санаційних заходів згідно з Crash-програмою можуть входити:
рефінансування дебіторської заборгованості (форфейтинг, факторинг, звернення до арбітражного суду);
мобілізація прихованих резервів завдяки продажу окремих позицій активів;
зменшення та збільшення статутного капіталу;
реструктуризація кредиторської заборгованості;
заморожування інвестиційних вкладень;
зворотний лізинг;
розпродаж за зниженими цінами товарів, попит на які низький.
Розділ 3 включає в себе конкретний план заходів щодо відновлення прибутковості та конкурентоспроможності підприємства в довгостроковому періоді і складається з розглянутих далі частин (рис. 2.9).
Рис. 2.9. Структура основної частини плану санації
• План маркетингу та оцінювання ринків збуту продукції. Визначаються ринкові чинники, які впливають на збут продукції та місткість ринку; мотивацію споживачів; ступінь еластичності попиту та рівень платоспроможного попиту на продукцію підприємства; умови збуту; галузеві ризики; ситуацію на суміжних товарних ринках. Кількісне оцінювання частини ринку, яка належить підприємству, здійснюється за основними споживачами готової продукції з посиланням на поточні обсяги реалізації та перспективи її збільшення. Наводиться перелік можливих конкурентів, з'ясовуються їхні переваги та недоліки; подається схема реалізації продукції; розглядаються методи стимулювання реалізації і пропозиції з метою досягнення оптимального співвідношення реалізаційної ціни та собівартості. Визначаються можливості та шляхи розширення ринків збуту. Оцінюється діяльність підприємства з погляду антимонопольного законодавства.
• План виробництва та капіталовкладень. Наводяться відомості про використання обладнання, його знос, витрати, пов'язані з відновленням (придбання нового обладнання, ремонт та реконструкція), можливості оренди чи лізингу. Характеризується виробничий процес, визначаються його «вузькі» місця, комерційні зв'язки з постачальниками сировини (зокрема, наявність альтернативних джерел). Конкретні заходи щодо розширення асортименту продукції та підвищення її якості з метою досягнення конкурентних переваг. Зазначається, яке саме обладнання, технічну документацію, технологію, «ноу-хау» і в кого та на яких умовах і в який термін та на яку суму потрібно придбати. На цій підставі оцінюються потреби в інвестиціях. План виробництва та відповідних капіталовкладень складається у формі бюджету.
• Організаційний план. Характеризується організаційна структура підприємства, розглядаються можливості реструктуризації (реорганізації) та перепрофілювання, аналізується управлінський та кадровий склад, подається фактична кількість працівників та вносяться пропозиції щодо її зменшення, намічаються заходи щодо посилення мотивації працівників та вдосконалення організації менеджменту. У разі потреби з'ясовуються можливості злиття, приєднання чи розукрупнення з урахуванням вимог антимонопольного законодавства.
• Фінансовий план має містити в собі:
а) прогноз обсягів випуску та реалізації продукції;
б) баланс грошових надходжень і витрат;
в) зведений баланс активів і пасивів (до початку санації, в окремі періоди, під час санації та після її проведення);
г) аналіз шляхів досягнення беззбитковості підприємства;
д) форми та джерела мобілізації фінансових ресурсів;
е) графіки освоєння, окупності та повернення фінансових ресурсів (якщо їх було залучено на поворотній основі).
У фінансовому плані наводиться також сума витрат на розробку плану санації та, можливо, проведення санаційного аудиту. На підставі фінансового плану визначається загальна потреба підприємства у фінансових ресурсах із зовнішніх джерел. Обсяг зовнішнього фінансування дорівнює різниці між загальною потребою підприємства у фінансових ресурсах (інвестиції в основні та оборотні засоби) та прогнозованою виручкою від реалізації окремих об'єктів, що входять до активів, продаж яких здійснюється в рамках санації. Здобуте значення коригується на додатний чи від'ємний Cashflow, який очікується в період проведення санації.
Розділ 4 містить розрахунок ефективності санації, а також перелік заходів щодо організації реалізації плану та контролю за її перебігом. Деталізуються очікувані результати виконання проекту, а також прогнозуються можливі ризики й збитки.
Основні критерії оцінювання ефективності санації такі:
ліквідність та платоспроможність;
прибутковість;
додаткова вартість, створена в результаті санації;
конкурентні переваги.
Якщо за основу брати критерій прибутковості, то ефективність санації
Прогнозований обсяг додаткового прибутку
Е = ––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Розмір вкладень на проведення санації
Результати санації (окрім подолання неплатоспроможності та відновлення конкурентоспроможності) можна оцінити, знаючи додатковий прибуток підприємства, тобто різницю між сумою прибутків після санації і розміром прибутків (збитків) до її проведення. Для об'єктивнішого оцінювання ефективності прогнозований обсяг прибутку приводиться до теперішньої вартості. Вкладення в проведення санації розглядаються як інвестиції санатора в підприємство, що перебуває у фінансовій кризі, з метою одержання прибутку (в абсолютній чи відносній формі).
Додаткова вартість, створена в результаті санації, являє собою абсолютний приріст вартості активів підприємства, який очікується в результаті реалізації плану санації. Вона обчислюється як різниця між потенційною вартістю підприємства (після проведення санації) та його вартістю до санації. Потенційна вартість визначається за допомогою приведених до теперішньої вартості майбутніх грошових потоків.
Цей метод оцінювання ефективності санації базується на дисконтуванні майбутнього Cash-Flow. Проблема тут полягає в точності прогнозування майбутнього грошового потоку.
Оскільки додаткова вартість може визначатися як різниця між вартістю підприємства після санації (за відрахуванням суми знову залученого капіталу) та ліквідаційною вартістю підприємства, зіставлення зазначених величин відіграє вирішальну роль у прийнятті кредиторами рішення щодо акцептування плану санації чи ліквідації підприємства. Ця вартість підприємства береться до уваги й інвесторами, які можуть фінансувати санацію на умовах пайової участі.
У реалізації плану санації важливу роль відіграє оперативний санаційний контролінг, який за допомогою свого методичного та функціонального інструментарію координує діяльність різних підрозділів, контролює якість реалізації запланованих заходів, аналізує відхилення, ідентифікує та нейтралізує ризики, а також виявляє додаткові шанси й можливості.
Санація вважається успішною, якщо з допомогою зовнішніх та внутрішніх фінансових джерел, проведення організаційних та виробничо-технічних удосконалень підприємство виходить з кризи (нормалізує виробничу діяльність та уникає оголошення банкрутства) і забезпечує свою прибутковість та конкурентоспроможність у довгостроковому періоді.
План санації в рамках провадження справи про банкрутство має особливості порівняно з тим, який складається в рамках досудової санації (див. розд. 9).
ТЕМА 3 Санаційний аудит
|