2.4. МЕТОДИ КОНТРОЛІНГУ
Служби контролінгу в процесі виконання своїх функцій вдаються до багатьох методів – як загальнометодологічних і загальноекономічних (спостереження, порівняння, групування, аналіз, трендовий аналіз, синтез, систематизація, прогнозування), так і специфічних.
До головних специфічних методів контролінгу належать такі:
бенчмаркінг;
вартісний аналіз;
аналіз точки беззбитковості;
портфельний аналіз;
опитування (анкетування);
СОФТ-аналіз (аналіз сильних та слабких місць);
АВС-аналіз;
нуль-базис бюджетування.
Останній метод було схарактеризовано вже під час розгляду функцій контролінгу. Методологічні та практичні аспекти СОФТ-аналізу висвітлені в розд. 3. На дослідженні решти методів спинимося тепер докладніше.
2.4.1. ОПИТУВАННЯ (АНКЕТУВАННЯ)
Щоб правильно діагностувати підприємство, яке перебуває в кризі, виявивши слабкі сторони та санаційні резерви, з методологічного погляду доцільним є опитування працівників усіх структурних підрозділів та керівництва підприємством. Успішно використати цей метод контролінгу (який одночасно є і методом санаційного аудиту) можна лише в разі додержання таких умов:
1) керівництво підприємства має брати безпосередню участь в організації опитування (анкетування);
2) з керівництвом потрібно заздалегідь узгодити питання, які вносяться в анкету для опитування;
3) керівництво має бути готовим сприйняти конструктивну критику й побажання підлеглих;
4) опитування не повинно спровокувати конфлікт чи ускладнити стосунки між керівництвом та працівниками;
5) участь керівництва та співробітників в опитуванні має бути добровільною;
6) анонімність анкетування та оцінки;
7) участь в організації анкетування нейтральної сторони;
8) результати аналізу опитування мають бути матеріалізовані у формі конкретних заходів щодо вдосконалення тієї чи іншої функціональної ділянки підприємства.
2.4.2. ФАКТОРНИЙ АНАЛІЗ ВІДХИЛЕНЬ
Мета методу полягає у визначенні та оцінюванні причини відхилень фактичних показників витрат від нормативних (планових). Аналіз відхилень вважається основним інструментом оцінювання діяльності центрів витрат (прибутковості). Відхилення обчислюють за кожним місцем виникнення витрат та за кожною їх групою. Відхилення може виникнути в результаті дії трьох основних факторів:
зміни обсягів виробництва продукції;
зміни цін на ресурси;
зміни норм витрат на одиницю продукції.
Методика розрахунку впливу змін окремих факторів докладно висвітлюється у відповідних підручниках з аналізу господарської діяльності.
Факторний аналіз відхилень характеризується двома головними недоліками.
1. Враховуються лише внутрішні співвідношення між плановими та фактичними показниками, оскільки базою для порівняння є результати діяльності одного підприємства. Відсутність порівняння з показниками діяльності інших підприємств зумовлює небезпеку суб'єктивного тлумачення результатів аналізу та помилкових висновків.
2. Період, в якому виникли відхилення, не збігається з періодами, коли здійснюється аналіз та настає відповідна реакція на відхилення.
Цінність аналізу значно підвищується, якщо контролеру вдається дібрати інформацію для порівняння показників діяльності досліджуваного підприємства з аналогічними показниками інших суб'єктів господарювання, зокрема тих, які здійснюють той самий вид діяльності або використовують споріднені методи, процеси чи технології. Це можна зробити засобами бенчмаркінгу.
2.4.3. АНАЛІЗ ТОЧКИ БЕЗЗБИТКОВОСТІ (BREAK-EVEN-ANALYSE)
Цей метод контролінгу зводиться до визначення мінімального обсягу реалізації продукції (у разі незмінних цін та умовно-постійних витрат), за якого підприємство може забезпечити беззбиткову операційну діяльність у короткостроковому періоді. Точка беззбитковості характеризує такий обсяг виробництва й реалізації продукції, якому відповідає нульовий прибуток підприємства – виручка від реалізації продукції дорівнює валовим витратам на її виробництво та реалізацію.
Цей метод побудований на тезі, що зі зростанням обсягів реалізації умовно-постійні витрати на одиницю продукції зменшуються. Аналізувати точку беззбитковості можна побудовою графіків, а також за допомогою відповідних математичних розрахунків. У разі використання графічного методу аналізу точкою беззбитковості вважається точка перетину кривої сукупних витрат і кривої, яка характеризує виручку від реалізації продукції (рис. 2.6).
Неодмінним елементом аналізу точки беззбитковості є розрахунок маржинального прибутку (суми покриття) – різниці між виручкою від реалізації продукції та умовно-змінними витратами. Маржинальний прибуток – це показник, що характеризує частину виручки, яка спрямовується на заміщення умовно-постійних витрат і формування прибутку від реалізації. Його можна розраховувати як на весь обсяг реалізації, так і на одиницю продукції.
Рис. 2.6. Точка беззбитковості:
F – фіксовані витрати; m – крива, яка характеризує виручку від реалізації; n – крива сукупних витрат; f – лінія умовно-постійних витрат; А – точка беззбитковості
В останньому разі це різниця між оптовою ціною та умовно-змінними витратами на виробництво одиниці продукції. За допомогою суми покриття обчислюють приріст прибутку від випуску та реалізації кожної додаткової одиниці продукції.
Додатна різниця між фактичною виручкою від реалізації та виручкою від реалізації, що відповідає точці беззбитковості, називається зоною безпеки. На цю різницю підприємство може знизити обсяги реалізації або підвищити рівень витрат без загрози зазнати збитків. Зауважимо, що кожне підприємство має прагнути розширити зону безпеки, оскільки чим вона менша, тим більший ризик одержання збитків.
На практиці точку беззбитковості, як правило, знаходять, обчислюючи в ній виручку від реалізації або кількість реалізованої продукції. З цією метою застосовують такі математичні формули:
де В – виручка від реалізації в точці беззбитковості, грн.;
О – обсяг реалізованої продукції в цій точці, шт. (або інші натуральні одиниці);
F – умовно-постійні витрати на випуск товарної продукції, грн.;
p – оптова ціна одиниці продукції, грн.;
v – умовно-змінні витрати на одиницю продукції, грн.
Приклад. Маржинальний прибуток на одиницю реалізованої продукції становить 5 грн.; умовно-змінні витрати на одиницю продукції дорівнюють 4 грн.; умовно-постійні витрати на виробництво товарної продукції – 600 тис. грн.
Обчислимо виручку від реалізації та обсяг реалізації продукції в точці беззбитковості. Підставивши у формулу (2) значення умовно-постійних витрат F та маржинального прибутку р-v, дістанемо шукане значення кількості реалізованої продукції в точці беззбитковості – 120 000 шт.
(600 000 : 5).
Щоб знайти виручку від реалізації, знайдемо оптову ціну одиниці продукції. Вона дорівнює сумі маржинального прибутку та умовно-змінних витрат на одиницю продукції– 9 грн. (5 + 4). Помноживши обсяг реалізації продукції на оптову ціну за одиницю, дістанемо шукане значення виручки від реалізації в точці беззбитковості 1 080 000 грн. (9 x 120 000).
Для перевірки обчислень знайдемо виручку від реалізації, скориставшись відповідною формулою. Дістанемо те саме значення виручки від реалізації в точці беззбитковості – 1 080 000 грн. (600 000 : 1 - 4 : 9). Отже, точку беззбитковості знайдено правильно.
Аналізуючи точку беззбитковості, можна визначити, наскільки успішно підприємство працює (у разі його прибутковості) і наскільки глибокою є криза (у разі збитковості). На підставі відповідних висновків розробляються рекомендації щодо шляхів зменшення збитковості та збільшення прибутковості операційної діяльності підприємства.
2.4.4. БЕНЧМАРКІНГ
Бенчмаркінг (від англ. benchmarking) – це перманентний, безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними об'єктами інших підприємств чи структурних підрозділів. Основна мета бенчмаркінгу полягає у виявленні негативних відхилень у значеннях порівнюваних показників і причин таких відхилень та розробці пропозицій щодо їх ліквідації. Бенчмаркінг має на меті знайти відповідь на запитання: чому інші працюють успішніше, ніж ми? За допомогою цього інструменту контролінгу можна визначити цільові параметри діяльності підприємства, яких слід додержувати, щоб забезпечити його стабільну конкурентоспроможність.
Розрізняють три види бенчмаркінгу:
1. Внутрішній бенчмаркінг, який зводиться до аналізу та порівняння показників діяльності різних структурних підрозділів одного й того самого підприємства.
2. Бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, – сконцентрований на порівняльному аналізі товарів (робіт, послуг), продуктивності виробничих процесів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними характеристиками підприємств-конкурентів. Вважається, що найпридатнішим аналогом для порівняння є «ринковий лідер». Ідентифікація факторів, які призводять до відставання досліджуваного підприємства від лідера, дає змогу розробити рекомендації щодо скорочення відставання.
3. Функціональний бенчмаркінг, що має на меті проаналізувати окремі процеси, функції, методи й технології в порівнянні з іншими підприємствами, які не є конкурентами розглядуваного. Фірми, які застосовують схожі методи, прийоми чи технології і не є конкурентами, охоче йдуть на взаємний обмін первинною інформацією та зацікавлені в реалізації спільних проектів, спрямованих на вдосконалення тих чи інших порівнюваних операцій.
Отже, у разі бенчмаркінгу, за порівняльні аналоги можна брати підприємства-конкуренти; підприємства, які є провідними у відповідній галузі; суб'єкти господарської діяльності інших галузей, структурні підрозділи досліджуваного чи інших підприємств.
Об'єктами бенчмаркінгу можуть бути: методи, процеси, технології, якісні параметри продукції, показники фінансово-господарської діяльності підприємств (структурних підрозділів).
Досліджуючи виробничі процеси, методи чи технології виробництва і збуту продукції, головну увагу приділяють пошуку резервів зниження витрат виробництва та підвищенню конкурентоспроможності продукції.
Як метод контролінгу бенчмаркінг уперше на початку 80-х років застосувала американська фірма Xerox, яка через високу собівартість продукції опинилася під значним тиском з боку японських конкурентів. З метою оптимізації виробничих функцій було проаналізовано ефективність виконання окремих процесів цією фірмою у порівнянні з підприємствами інших галузей виробництва. Завдяки цьому вдалося розв'язати важливі функціональні проблеми стосовно техніки реалізації продукції, зокрема прискорити процес її відвантаження, вдосконалити систему складування і т. ін.
Розрізняють три фази бенчмаркінгу.
1. Підготовча стадія. На цій стадії здійснюють вибір об'єкта бенчмаркінгу та порівняльних аналогів; визначають оцінні показники (наприклад, собівартість, затрати часу, частка браку); збирають необхідну для аналізу інформацію. Зауважимо, що порівняльних аналогів має бути якомога менше. Адже зі зростанням їх кількості витрати на бенчмаркінг підвищуються, а результати стають дедалі поверховішими.
2. Аналіз. На підставі порівняння з підприємством-партнером виявляються недоліки в об'єктах бенчмаркінгу та ідентифікуються причини їх виникнення. Критерієм оцінювання процесів, функцій, методів чи виробничих процесів є показники їх продуктивності.
3. Впровадження. Виконується робота щодо реалізації результатів аналізу в практичній діяльності підприємства. Увага зосереджується на розробці стратегії і тактики нейтралізації виявлених у ході бенчмаркінгу слабин підприємства.
Оскільки ринок є системою, яка постійно та динамічно розвивається, суб'єкти господарювання мають здійснювати перманентний бенчмаркінг, дбаючи про забезпечення стабільної конкурентоспроможності, що ґрунтується на виявленні та впровадженні інновацій і раціоналізаторства.
2.4.5. ВАРТІСНИЙ АНАЛІЗ
Вартісний аналіз – це метод оперативного контролінгу, який полягає в дослідженні функціональних характеристик продукції, що виробляється, з погляду еквівалентності їх вартості та корисності. Отже, в центрі уваги вартісного аналізу перебувають функціональні та вартісні параметри продукції (робіт, послуг). Він має на меті класифікувати функції продукту на функціональні класи: головні функції; додаткові функції та непотрібні функції. Далі розробляються пропозиції щодо мінімізації витрат на виконання кожної функції, а також анулювання другорядних функцій, які потребують значних витрат.
Розглядають два основні завдання вартісного аналізу:
зменшення вартості окремих компонентів продукції без зменшення обсягів її виробництва та реалізації;
поліпшення функціональних параметрів продукції за мінімальних витрат.
З огляду на ці завдання вартісний аналіз зосереджує увагу на мінімізації витрат під час перегляду функціональних параметрів уразі:
а) зменшення вимог до якості продукції (якщо споживачі нехтують підвищеною якістю продукції або не готові сплачувати належну ціну за вищу якість);
б) підвищення вимог до якості (якщо споживачі готові сплачувати вищу ціну за якіснішу продукцію).
Порядок виконання вартісного аналізу відбиває табл. 2.7.
Вартісний аналіз розглядається як один з найдієвіших інструментів скорочення собівартості продукції, зокрема витрат на сировину та матеріали. У процесі аналізу досліджуються всі без винятку характеристики продукту, статті калькуляції з метою виявлення резервів зниження собівартості. За оцінками західних експертів, успішний вартісний аналіз може виявити резерви зниження витрат в розмірі до 20% повної собівартості продукції.
Зауважимо, що такий аналіз може стосуватися не лише продукції (робіт, послуг), а й окремих структурних підрозділів (центрів витрат) чи виробничих процесів.
Таблиця 2.7
Етапи проведення вартісного аналізу
Етап
|
Відповідні дії
|
Етап 1. Підготовчі заходи
|
1. Вибір об'єктів вартісного аналізу та постановка завдань
2. Постановка кількісних цілей
3. Створення робочої групи
4. Розробка програми аналізу
|
Етап 2. Визначення фактичного стану об'єкта аналізу
|
1. Збір інформації та описання об'єкта аналізу
2. Характеристика функцій
3. Визначення витрат на виконання функцій
|
Етап 3. Перевірка фактичного стану
|
1. Перевірка якості виконання функцій
2. Перевірка обгрунтованості витрат
|
Етап 4. Пошук рішення
|
Виявлення всіх можливих варіантів вирішення
|
Етап 5. Експертиза варіантів рішень
|
1. Перевірка можливості реалізації
2. Перевірка економічності
|
Етап 6. Висновок щодо впровадження оптимального рішення
|
1. Вибір рішення
2. Рекомендація щодо реалізації
3. Реалізація запропонованого рішення
|
На практиці вартісний аналіз, як правило, комбінується з іншими методами контролінгу, зокрема бенчмаркінгом, АВС-ана-лізом, СОФТ-аналізом, причому результати аналізу переваг і недоліків є основою для вибору об'єктів вартісного аналізу.
2.4.6. ПОРТФЕЛЬНИЙ АНАЛІЗ
Портфельний аналіз – ефективний інструмент стратегічного контролінгу. Традиційно цей інструмент використовується з метою оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. Фінансист під терміном «портфоліо» розуміє «оптимальний з погляду комбінації ризику та прибутковості набір інвестицій»'. Отже, в основу портфельного аналізу покладено два оцінні критерії: теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (проценти, дивіденди) та рівень ризикованості вкладень.
За аналогією з цінними паперами можна проводити аналіз портфеля продукції (послуг) підприємства. Це означає, що портфельний аналіз доцільний на тих підприємствах, які виробляють багато видів продукції. У процесі аналізу окремі групи продукції розглядаються як відповідні стратегічні «бізнес-одиниці», причому кожна з них оцінюється щодо прибутковості та ризикованості виробництва.
Під час аналізу використовуються дві широковідомі в теорії та практиці портфельні матриці:
портфель «зростання ринку – частка ринку» (матриця Бостонської консультативної групи);
портфель «привабливість ринку – конкурентні переваги» (матриця Мак-Кінсі).
Ми не спинятимемося докладно на дослідженні цих матриць, оскільки вони досить вичерпно схарактеризовані у відповідних літературних джерелах. Зазначимо лише, що на підставі результатів портфельного аналізу приймаються рішення про додаткові інвестиції в окремі виробничі програми, реінвестиції чи дезінвестиції, а також визначається стратегія управління ризиками за кожною зі стратегічних бізнес-одиниць.
2.4.7. АВС-АНАЛІЗ
АВС-аналіз є методом контролінгу, застосовуваним з метою селективного добору найцінніших для підприємства постачальників і клієнтів, найважливіших видів сировини та матеріалів, найбільш вагомих елементів витрат, найрентабельнішої продукції, найефективніших напрямків капіталовкладень.
АВС-аналіз полягає у виявленні та оцінюванні кількісних значень небагатьох величин, частка яких у загальній сукупності вартісних показників найбільша. Завдяки цьому вдається сконцентрувати увагу на пріоритетних напрямках зниження собівартості продукції, а також визначити реальні шляхи підвищення обсягів реалізації.
Зауважимо, що у структурі собівартості продукції більшості вітчизняних підприємств найвагоміша частка припадає на витрати з придбання сировини й матеріалів. Отже, суб'єктам господарювання доцільно здійснювати АВС-аналіз саме цього елемента витрат як за окремими постачальниками, так і за видами сировини й матеріалів. Очевидно, що в останньому разі аналіз спрямований на добір видів сировини (матеріалів, комплектуючих), на які у вартісному вираженні припадає найбільша частка у структурі собівартості за даним елементом витрат.
Ефективність АВС-аналізу сировини (матеріалів) можна істотно підвищити, скориставшись випробуваною в зарубіжній практиці класифікацією окремих її видів:
А-сировина – види сировини (матеріалів), на які припадає понад 50% витрат у загальній структурі закупок;
В-сировина – види сировини (матеріалів), відповідна частка яких перевищує 25%;
С-сировина – інші, незначні за внеском у собівартість види сировини (матеріалів).
Зрозуміло, що найбільші резерви зниження витрат за елементом «сировина (матеріали)» можуть бути виявлені під час аналізу А-сировини. Щоб розкрити такі резерви, складають перелік відповідних заходів:
якомога точніше оцінювання втрат сировини (матеріалів) на кожній стадії виробництва;
мінімізація втрат якості сировини (матеріалів);
обчислення норм витрат за методом нуль-базис бюджетування;
добір економічніших технологій;
оптимізація запасів;
переговори з постачальниками щодо зниження закупівельних цін;
пошук альтернативних постачальників;
посилений контроль за збереженням сировини (матеріалів).
З метою оптимізації запасів на практиці досить часто АВС-аналіз комбінують з іншим методом контролінгу – XYZ-аналізом. Цей метод контролінгу широко використовується з метою нормування оборотних коштів, для створення виробничих запасів. Під час XYZ-аналізу найчастіше застосовувані види сировини (матеріалів) залежно від рівня їх споживання поділяють на три класи.
Х-сировина – рівномірно споживана у процесі виробництва без істотних коливань.
Y-сировина – споживана з відчутними коливаннями, залежними, наприклад, від виробничого циклу чи сезонності виробництва.
Z-сировина – споживана нерегулярно через значні коливання відповідної потреби.
Залежно від класу, до якого віднесена сировина, має забезпечуватися точність прогнозування потреби в ній для виробництва, а отже – розмір запасів.
Зрозуміло, що потреба в Х-сировині вимагає найвищої, а в Y-сировині середньої точності прогнозування й нормування. Потребу в Z-сировині спрогнозувати дуже важко. З огляду на це доходять висновку щодо рекомендованого розміру запасів (обсягу оборотних коштів, які заморожуються в них): у першому випадку запаси є мінімальними; у другому – запаси мають бути високими в певні періоди, а в третьому – постійні запаси створювати взагалі недоцільно.
Зазначимо, що АВС-аналіз застосовний для пошуку резервів зниження собівартості за окремими центрами витрат, інвестиційних проектів чи видів продукції. Цей метод придатний і для оптимізації портфеля продукції, що її виробляє та реалізує підприємство, або, скажімо, для максимізації обсягів реалізації продукції.
|