Конспект лекцій Частина II Суми

Скачати 1.19 Mb.

Назва	Конспект лекцій Частина II Суми
Сторінка	5/8
Дата	20.04.2013
Розмір	1.19 Mb.
Тип	Конспект

bibl.com.ua > Маркетинг > Конспект

1 2 3 4 5 6 7 8

Висновки. Отже, СГП, що спеціалізуються на реалізації засобів особистої гігієни, побутової хімії та продуктів харчування, потрапили до зони вибіркового розвитку, що характеризується середніми або діаметрально протилежними показниками привабливості ринку та конкурентоспроможності СГП.

СГП₁, СГП₃, СГП₄ потрапили до квадрата 5, це ті СГП, конкурентоспроможність і привабливість ринку яких характеризується середнім рівнем. Рекомендується стратегія вибіркового розвитку, що орієнтована на отримання максимального прибутку і пошуку шляхів для переходу СГП у зону зростання. Необхідно інвестувати кошти у ті СГП, які можуть бути найбільш прибутковими при мінімальних ризиках.

СГП₂, що спеціалізується на реалізації парфумерії, знаходиться в полі 8 – «зоні збирання врожаю», що включає середні за рівнем конкурентоспроможності СГП, які діють на привабливому ринку збуту. В цілому рекомендується стратегія «збирання врожаю» (після використання останніх можливостей СГП – їх ліквідація), але оскільки у даній сфері компанія працює в престижному сегменті і має відповідно своїх споживачів, то раціональним було б інвестування коштів (як такого СГП, що має певний імідж у споживачів, а також – перспективи для розвитку).

Отже, за результатами проведеного аналізу можна дійти висновку, що підприємство займає середні конкурентні позиції, за жодним СГП компанія не займає лідируючих позицій. Але за ефективної реалізації запропонованих стратегій і здійсненні відповідних капіталовкладень існують перспективи для покращення ситуації.

Отже, для кожної зони передбачене застосування відповідних стратегій (табл. 8.8). Так, для товарів, що потрапили до зони зростання доцільним є застосування стратегії росту, стратегії вкладення інвестицій, стратегії посилення конкурентних позицій; для зони вибіркового розвитку – стратегія селективного (вибіркового) зростання, захисту позицій, «збирання врожаю»; для зони «збирання врожаю» – стратегії деінвестування (продовження діяльності у формі збирання врожаю без інвестицій) та елімінації.
Таблиця 8.8 – Характеристика і маркетингові альтернативи стратегічних зон за матрицею «Мак Кінсі»

Приваб-ливість ринку	Конкурентоспроможність СГП
Приваб-ливість ринку	Висока	Середня	Низька
1	2	3	4
Висока	Стратегії захисту позицій, агресивного зростання: концентрація уваги на підтриманні конкурентних переваг, великі інвестиції, розширення виробництва	Стратегія розвитку: посилення слабких позицій, пошук сфер, де можливо знайти лідируючі позиції, визначення конкурентних переваг	Стратегія вибіркового розвитку: спеціалізація на обмежених перевагах; пошук засобів подолання слабких позицій, елімінація , якщо новий товар не має перспектив з т.з. конкурентоспроможності

Продовження таблиці 8.8

1	2	3	4
Середня	Стратегія розвитку: інвестування най-прибутковіших сегментів, підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва	Стратегія вибіркового розвитку: пошук шляхів отримання конкурентних переваг, інвестування у ті сегменти, де прибутковість висока, а ризик малий	Стратегія збору урожаю: пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику, зменшення інвестування, розгляд питання щодо продажу частини бізнесу
Низька	Стратегія вибіркового розвитку: захист ринкової частки без додаткових витрат, концентрація на привабливих сегментах	Стратегія збору урожаю: короткострокові перспективи, мінімальні вкладання, скорочення асортименту, підготовка до відходу	Стратегія елімінації: «збирання вершків» без інвестування або припинення бізнесу у разі потрапляння до зони збитків

Матриця ADL (АДЛ). Матриця, запропонована Артуром де Літлом, передбачає вибір стратегій для СГП, що входять до складу портфеля бізнесу підприємства, на основі двох багатофакторних параметрів:

конкурентна позиція підприємства на ринку;
ступінь зрілості ринку.

Ступінь зрілості ринку базується на 4 стадіях життєвого циклу продукту, відповідно до яких визначаються характер і головна мета стратегії, тобто відповідні стратегії поведінки фірми на ринку. Кожному етапу відповідають певні фінансові характеристики, специфічні форми конкуренції, різноманітні форми стратегічної поведінки. В якості параметрів визначення стадії розвитку сектору (ринку/галузі) використовуються такі змінні, як темп росту, потенціал галузі, ширина продуктового ряду, кількість конкурентів, стійкість ринкової частки, стандарти поведінки покупців, легкість входу та рівень розвитку технологій тощо. Причому, оскільки певна галузь бізнесу чи конкретний ринок відповідного продукту в певний конкретний період часу може знаходитися тільки на одній із зазначених стадій життєвого циклу свого розвитку, тому і відповідний окремий вид бізнесу підприємства у цей самий період часу може перебувати лише на одній відповідній стадії життєвого циклу [8].

Відповідно характеристика критеріїв оцінки стадії життєвого циклу подана в табл. 8.9.
Таблиця 8.9 – Критерії оцінки життєвого циклу продуктів

Характеристика стратегії	Стадії життєвого циклу продуктів
Характеристика стратегії	Зародження	Зростання	Зрілість	Занепад
Швидкість зростання	середня	сильна	слабка і стабільна	нульова або від’ємна
Потенціал	значний	дещо менший	нульовий	від’ємний
Кількість конкурентів	велика і збільшується	має тенденцію до збільшення із поступовим зменшенням	небагато постійних	зменшення
Конкурентна структура і стабільність позицій	розподілена і нестійка	закріплення позицій	стабільні лідери	олігополія
Технологія	розроблення концепції продукту, недосконала	у процесі змін	достатньо стійка	стійка, мінімально необхідна
Доступ до сегмента ринку	легкий	можливий	досить важкий	без користі

При визначенні конкурентного становища використовуються показники ринкової частки, показники конкурентоспроможності, інтенсивність конкурентної боротьби.

У методології ADL вирізняють 5 конкурентних позицій фірми: граничну, слабку, середню, сильну, домінуючу.

Домінуюча позиція має місце тоді, коли фірма завдяки своєму міцному становищу у відповідному секторі економіки (володіє передовою технологією, великою часткою на ринку) у стані самостійно реалізувати свої наміри і контролювати конкурентів.

Сильну позицію фірма займає тоді, коли вона може впродовж досить тривалого періоду часу вести власну політику в межах відповідного сектора економіки.

Середня позиція має місце тоді, коли фірма у стані реалізовувати обрану стратегію, бути активною і утримуватися на ринку впродовж досить тривалого періоду часу; слабка – коли фірма може функціонувати на ринку впродовж доволі тривалого періоду часу завдяки прихильності конкурентів та досягненню ними задовільних результатів.

Маргінальна позиція має місце тоді, коли фірма відіграє на ринку незначну роль, але якщо будуть здійснені відповідні заходи щодо покращення ситуації, то вона може утриматися на ринку.

Вихідне призначення матриці полягає в оцінці портфельних стратегій для визначення обґрунтованої диверсифікації багатогалузевого підприємства. Матриця ADL складається із 20 комірок, утворюється поєднанням двох параметрів – 4 стадій життєвого циклу галузі/ринку та 5-ти конкурентних позицій. Для кожної клітин матриці ADL характерними є певні рівні прибутковості та розміри грошових потоків. Відповідно кожній області матриці властивий свій загальний стратегічний набір (набір загальних стратегічних рішень (табл. 8.10) щодо зміни частки ринку, отримання необхідних інвестицій, зміни стратегічної позиції тощо).
Таблиця 8.10 – Маркетингові стратегії згідно з матрицею Артур Д. Літлл

Конкурентна позиція	Етапи життєвого циклу
Конкурентна позиція	Зародження	Зростання	Зрілість	Занепад
1	2	3	4	5
Домінуюча	Повне зосередження на збільшенні частки ринку (B, С, E, G, L, N, О, P, T, V). Утримання положення – початку нового бізнесу (E, I, L). Інвестувати трохи швидше, ніж цього вимагає ринок	1. Утримання положення – досягнення лідерства в ціноутворенні (А, С, N, U, V, W). 2. Утримання частки ринку – захист положення (А, С, N, U, V, W). Продовжувати інвестиції, щоб підтримати існуючі темпи зростання	Утримання частки – зростання разом із виробництвом (А, B, С, F, G, J, N, P, T, U) Утримання положення – захист положення (А, С, N, U, V, W). Реінвестувати в міру необхідності	Утримання положення – захист положення (А, С, N, U, V, W). Реінвестувати в міру необхідності

Продовження табл. 8.10

1	2	3	4	5
Сильна	Спроба поліпшити положення – старт (E, I, L). Повне прагнення до отримання частки – швидке зростання (B, С, E, G, L, N, О, P, T, V). Інвестувати слід швидко, як того вимагає ринок	Спроба поліпшити положення – досягти лідерства в ціноутворенні (А, С, N, U, V, W). Енергійне прагнення до отримання частки (B, С, E, G, L, N,О, P, T, V). Інвестувати з метою збільшення темпів зростання	Утримання положення – захист положення (А, С, N, U, V, W). Утримання частки – зростання разом з виробництвом (А, B, С, F, G, J, N, P, T, U). Реінвестувати в міру необхідності	Утримання положення – захист положення (А, С, N, U, V, W). Збір – (D, H, О, M, Q, R, V, W). Вибірковий розвиток через: утримання – тримається за нішу (С, D, N, Q, U). Мінімальні реінвестиції для підтримки положення
Середня	Вибіркове придбання частки – зосередження. Поступове придбання положення. Повне прагнення до отримання частки – швидке зростання (B, С, E, G, L, N, О, P, T, V). Інвестувати вибірково	Спроба поліпшити положення – лідерство в ціноутворенні на найважливішому ринку (А, С, N, U, V, W). Вибірковий розвиток через: вибіркове прагнення до отримання частки; поступову диференціацію. Вибіркове інвестування для поліпшення положення	Належна експлуатація – зростати разом із виробництвом (А, B, С, F, G, J, N, P, T, U). Вибірковий розвиток через: пошук своєї ніші та її захист (А, G, I, M, R, T); доведення життєздатності. Мінімальне і/чи вибіркове реінвестування	Вибірковий розвиток через: збір урожаю (B, С, T, L, N, P, U, V); утримання ніші (С, D, N, Q, U); поетапний відхід – (D, M, Q, R, W). Мінімальне інвестування в експлуатацію або відмова від інвестування
Слабка	Вибірковий розвиток через: збір урожаю (B, С, T, L, N, P, U, V); вибірковий пошук свого положення – зосередження (G, L, T); доведення життєздатності. Інвестувати дуже вибірково	Природний розвиток або вибірковий розвиток може бути здійснений через: вибірковий пошук свого положення – зосередження, диференціація (G, L, T); довести життєздатність через: стрімкий пошук своєї частки (D, E, L, M, P, Q, R). Вибіркове інвестування	Вибірковий розвиток можна здійснити через: пошук ніші і утримання в ній (С, D, N, Q, U); якщо життєздатність не можна довести, рекомендується вихід через: поетапний вихід (D, M, Q, R, W). Мінімальне реінвестування або відмова від інвестування	Якщо життєздатність не можна довести, рекомендується вихід через: поетапний відхід (D, M, Q, R, W) або відмову (Х). Деінвестування або відмова від інвестування
Гранична	1. Наздогнати (D, E, L, M, P, Q, R). 2. Якщо ні, то: Вихід (D, M, Q, R, W) Вихід – відмова від інвестування (D, К, Q, R, S)	1. Зсув – (D, L, M, N, Q, R, V, W). 2. Відновлення (D, M, О, P, Q, R, U). Якщо життєздатність не можна довести, то вихід через: Відмова (Х). Інвестувати або відмовитися від інвестицій	Зсув (D, L, M, N, Q, R, V, W). Відновлення (D, M, О, P, Q, R, U). Якщо життєздатність не можна довести, то вихід: поетапний відхід – (D, M, Q, R, W). Інвестувати вибірково або відмовитися від інвестицій	Вихід – відмова (Х). Відмова від інвестицій

Крім цього, деталізуючи загальні стратегічні рішення, для кожної комірки є характерними певні можливі стратегічні маршрути (природного або звичайного розвитку; вибіркового розвитку; виживання), а також так звані «типові уточнені стратегії», які формулюються у термінах конкретних господарських операцій (їх запропоновано 24 варіанти), що можуть бути застосовані у конкретному випадку для того чи іншого виду бізнесу (продукту) (табл. 8.11).
Таблиця 8.11 – Уточнювальні стратегії, запропоновані компанією Артур Д. Літлл [22]

Назва	Сутність
А	зворотна інтеграція
B	розвиток бізнесу за кордоном
С	розвиток виробничих потужностей за кордоном
D	раціоналізація системи збуту
E	нарощування виробничих потужностей
F	експорт тієї само продукції
G	пряма інтеграція
H	невпевненість
I	початкова стадія розвитку ринку
J	ліцензування за кордоном
К	повна раціоналізація
L	проникнення на ринок
M	раціоналізація ринку
N	методи і функції ефективності
О	нові продукти/нові ринки
P	нові продукти/ті самі ринки
Q	раціоналізація продукції
R	раціоналізація асортименту продукції
S	чисте виживання
T	ті самі продукти/нові ринки
U	ті самі продукти/ті самі ринки
V	ефективна технологія
W	традиційна ефективність зниження вартості
X	відмова від виробництва

Етапи побудови

Таким чином, по осі X в моделі ADL відкладаються стадії зрілості бізнесу, а по осі Y – конкурентне положення виду бізнесу.

Конкурентна позиція підприємства на ринку розраховується відповідно до критеріїв, що використовують при складанні матриці Мак Кінсі, однак з виділенням п’яти конкурентних позицій фірми (табл. 8.12).
Таблиця 8.12 – Оцінка конкурентної позиції ЗМВК «Коктебель»

№ з/п	Назва продукту	Конкурентна позиція
№ з/п	Назва продукту	гранична (1-1,79 бала)	слабка (1,8-2,59 бала)	середня (2,6-3,39 бала)	сильна (3,4-4,19 бала)	домінуюча (4,2-5 бала)
1	«Три зірки»			2,95
2	«Коктебель-4»			3,15
3	«Кара-Даг»			3,25
4	«П’ять зірок»				3,95
5	«Коктебель»				3,4
6	«Коктебель КС»				3,5
7	«Коктебель Раритет»				3,7
8	«Крим»				3,85
9	«Коктебель коллекционный»				4
10	«Крым коллекционный»				4,1
11	«Кутузов»				3,8

Відповідно до критеріїв оцінки життєвого циклу продуктів (табл. 8.9) визначимо положення кожного продукту (табл. 8.13).

Отже, кожен вид бізнесу підприємства (продукт) розміщується за даними оцінками (конкурентною позицією бізнесу та стадією його життєвого циклу) на одній із 20 комірок матриці ADL, тобто кожен вид бізнесу (продукт) підприємства має свою конкретну позицію в його загальному бізнесі з точки зору стадії життєвого циклу і конкурентної позиції.
Таблиця 8.13 – Становище СГП відповідно до стадій життєвого циклу

Параметри

Вагові характе-ристики

Швидкість зростання

0,15

****

***

****

Потенціал

0,2

***

Кількість конкурентів

0,15

***

Конкурентна структура і стабільність позицій

0,2

****

***

****

***

Технологія

0,15

***

Доступ до сегмента ринку

0,15

****

***

Середньозважена оцінка

****

***

* - властиво стадії занепаду;

** - властиво стадії зрілості;

*** - властиво стадії зростання;

**** - властиво стадії зародження
На наступному етапі побудуємо матрицю АДЛ (рис. 8.4). По осі О_х відкладаємо характеристику стадії життєвого циклу СГП, що входять до портфеля бізнесу компанії, по осі О_у – конкуренте положення СГП.

Діаметр кола, що характеризує положення кожного СГП, пропорційний частці ринку даного товару (підприємства).

Таким чином, можна зробити висновки, що бізнес-портфель ЗМВК «Коктебель» є досить збалансованим, оскільки:

види бізнесу знаходяться на різних стадіях свого життєвого циклу. Оскільки портфель, що складається лише із зрілих і старіючих видів бізнесу з життєздатними конкурентними позиціями, ймовірно, на якомусь етапі буде давати позитивний потік грошової готівки і високу норму прибутку, але перспективним у більш тривалій перспективі його назвати не можна. Портфель, що об'єднує види бізнесу, які лише зароджуються і зростають, має хороші перспективи, але може в даний момент мати негативний потік грошової готівки;

Рисунок 8.4 – Модель ADL щодо ЗМВК «Коктебель»

більшість продуктів займають сильне і домінуюче положення;
продукти, що знаходяться на стадіях зрілості і занепаду, забезпечують потік грошовий потік у розмірі 8,49 млн грн (22%), що забезпечує розвиток продуктів, які зароджуються і зростають.

Завдяки проведеному аналізу можна сформувати певні пропозиції:

Коньяк «Три зірки» – поетапний відхід. Мінімальне інвестування в експлуатацію або відмову від інвестування.
Коньяк «Коктебель-4» – спроба поліпшити положення: нарощування виробничих потужностей. Інвестувати необхідно швидко, як того вимагає ринок.
Коньяк «Кара-Даг» – повне прагнення до отримання частки – швидке зростання: проникнення на ринок. Інвестувати необхідно швидко, як того вимагає ринок
Коньяк «П’ять зірок» – спроба поліпшити положення – досягти лідерства в ціноутворенні: традиційна ефективність зниження вартості, розвиток виробничих потужностей за кордоном. Інвестувати з метою збільшення темпів зростання.
Коньяк «Коктебель» – спроба поліпшити положення – досягти лідерства в ціноутворенні: традиційна ефективність зниження вартості, розвиток виробничих потужностей за кордоном. Інвестувати з метою збільшення темпів зростання.
Коньяки «Коктебель КС», «Крим», «Коктебель коллекционный» –енергійне прагнення до отримання частки: нарощування потужностей, розвиток виробничих потужностей за кордоном. Інвестувати з метою збільшення темпів зростання.
Коньяк «Коктебель Раритет» – утримання частки, зростання разом з виробництвом. Реінвестувати в міру необхідності.
Коньяк «Крым коллекционный» – продовжувати інвестиції, щоб підтримати темпи зростання, що склалися: ефективна технологія.
Коньяк «Кутузов» – утримання положення – захист положення: розвиток виробничих потужностей за кордоном, експорт цієї самої продукції, ліцензування закордоном.

В цілому, можна зробити висновки, що модель ADL дає можливість:

отримати інформацію про загальний бізнес підприємства, який складається з окремих його видів (секторів, підрозділів, продуктів тощо), та їх взаємне розташування;
визначити фактичну конкурентну позицію кожного виду бізнесу (продукту) підприємства та стадію життєвого циклу його галузі;
прийняти стратегічні рішення щодо кожного бізнесу (продукту) підприємства виходячи з його конкретної позиції;

отримати інформацію для прийняття загальних стратегічних рішень;
збалансувати корпоративний господарський портфель підприємства (за принципом, що у збалансованому портфелі потік коштів, що генерується зрілими та занепадаючими видами бізнесу, повинен перевищувати або відповідати потоку коштів, що використовується видами бізнесу, які зароджуються і зростають) і обрати для цього оптимальну корпоративну стратегію, відповідно до якої кожен вид бізнесу підприємства (за стадією ЖЦ) повинен знаходитися на необхідних (за характером генерації і споживання, тобто категорією перерозподілу, коштів на підприємстві) позиціях.

Дана модель передбачає, що галузь бізнесу повинна підпадати під традиційну схему ЖЦ, хоча форма чи швидкість циклу може і відрізнятися залежно від галузі (чи це традиційна і статична галузь, чи динамічна і високотехнологічна тощо).

При цьому необхідно мати на увазі, що, як правило, бізнес на стадіях зрілості та старіння виступає генератором коштів на підприємстві, а на стадіях зародження і зростання вважається їх споживачем. А чим більше видів бізнесу підприємства посідає домінуючу, сильну чи середню позиції, тим кращий його господарський портфель. Але якщо підприємство володіє лише такими видами бізнесу (конкурентоспроможними зрілими та занепадаючими), то у стратегічному плані воно є безперспективним, а його портфель відповідно є неоптимальним. А підприємство, що веде лише ті види бізнесу, що зароджуються і зростають, має усі можливості перетворитися на потужного генератора коштів. Хоча молодші і слабші види бізнесу є, як правило, більш ризикованими, ніж зрілі і сильні. Також слід враховувати, що для зрілого виду бізнесу характерною є невелика кількість конкурентів. А для видів бізнесу, що перебувають на стадії зародження навпаки, – велика кількість конкурентів.

Отже, коротка характеристика зазначених методів портфельного аналізу наведена у табл. 8.14.

Таблиця 8.14 – Порівняльна характеристика матриць портфельного аналізу [23, 29, 39]

Метод	Параметри
Метод	мета	фактори, що враховуються	складність побудови	вплив суб’єктивного фактора	кількість стратегічних альтернатив	переваги	недоліки	сфера застосування
Матриця БКГ	створити максимально сприятливі умови, щоб компанія фінансувала сама себе (знизити залежність від ринку капіталу)	відносна ринкова частка; темп зростання ринку	простота побудови	незначний	незначна	простота, доступність, наочність; можливість збалансувати портфель бізнесів у плані фінансування, поєднати види діяльності; дає можливість визначити подальші стратегії розвитку бізнес-одиниць	незначна кількість аналізованих чинників, значення яких переоцінене; ігнорування багатьох параметрів, що впливають на прибутковість бізнесу; увага акцентується лише на фінансових потоках, розподілі інвестицій між СОБ відповідно до їх позицій на матриці; не враховується взаємозв’язок окремих бізнес-одиниць	оцінка діяльності підрозділів великих диверсифікованих компаній; конкурентний аналіз
Матриця Мак Кінсі	виставлення пріоритетів серед бізнес-одиниць для їх інвестування	привабливість ринку; конкуренто-спроможність СГП	досить складно	досить великий	досить велика	ширші можливості стратегічного вибору порівняно з БКГ; гнучкість; широта застосування	складність вибору границь і масштабів ринку, велика кількість критеріїв; суб’єктивність оцінок; статичний характер моделі; загальний характер рекомендацій	конкурентний аналіз; оцінка діяльності підрозділів великої диверсифікованої компанії; оцінка інвестиційної привабливості підприємства, галузі
Матриця АДЛ	аналіз життєвого циклу галузі і відносного положення компанії на ринку	ступінь зрілості ринку; конкуренто-спроможність СГП	складно	досить великий	дуже велика	широкий діапазон вибору стратегій; корисна для високотехнологічних галузей, товари яких мають короткий життєвий цикл	матриця занадто схематична; не дає рекомендацій щодо можливих стратегій для галузей, життєвий цикл яких необхіідно змінити	оцінка діяльності підприємств високотехнологічних галузей

Отже, основні методи формування маркетингових стратегій враховують лише два фактори. Матриця БКГ найбільш зручна та проста у використанні, об’єктивно оцінює фактори, що використовуються для її побудови, на відміну від матриці Мак Кінсі, матриці АДЛ. Для останніх використовують комплексний перелік показників, які описують фактори. Це збільшує їх суб’єктивність, а відповідно й можливий ризик майбутнього стратегічного рішення, але, з іншого боку, дозволяє сформувати та виокремити більшу кількість альтернативних шляхів розвитку, тобто підвищити можливість прийняття необхідного оптимального стратегічного рішення на відміну від матриці БКГ.

1 2 3 4 5 6 7 8

Схожі:

Конспект лекцій У двох частинах Частина 2 Суми Затверджено на засіданні кафедри фінансів як конспект лекцій з дисципліни «Банківський менеджмент»	КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання Проектний аналіз : конспект лекцій / укладачі: О. І. Карпіщенко, О. О. Карпіщенко. – Суми : Сумський державний університет, 2012....
КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ ЧАСТИНА 2 ПЛАНОВІ ГЕОДЕЗИЧНІ МЕРЕЖІ Лісевич М. П., Ільків Є. Ю Геодезія. Планові геодезичні мережі.: Конспект лекцій.Івано-Франківськ: ІФНТУНГ, 2010. 131с	Конспект лекцій з курсу “ Системно-структурне моделювання технологічних... Конспект лекцій з курсу “Системно-структурне моделювання технологічних процесів” / Укладач П. В. Кушніров. – Суми: Вид-во СумДУ,...
КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ з курсу «Прогнозування техніко-економічного рівня машин» Конспект лекцій з курсу «Прогнозування техніко-економічного рівня машин» / Укладачі: О. М. Суміна, О. В. Черняков. — Суми: Вид-во...	План-конспект лекцій (Частина 1) Операційна система ОС — головна частина системного програмного забезпечення. Операційна система управляється командами
КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ для курсантів/слухачів очної та заочної форм навчання... Бізнес-планування зовнішньоекономічної діяльності авіаційного підприємства: Комплекс навчально-методичного забезпечення частина 1:...	КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ З КУРСУ Ч – 46 Чередник Г. Ю. Конспект лекцій з курсу «Соціальна психологія» [Текст] / Г. Ю. Чередник, О. О. Лоза. – Д.: РВВ ДНУ, 2009. –...
Конспект лекцій Суми Сумський державний університет 2012 Міністерство... Лекція З'ЄДНАННЯ ДЕТАЛЕЙ МАШИН. НАРІЗНІ З'ЄДНАННЯ	Курс лекцій СУМИ 2003 МІНІСТЕРСТВО АГРАРНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ СУМСЬКИЙ... Курс лекцій спрямований на надання студентам допомоги по вивченню навчального курсу з „Торгового права” та розрахований на студентів...

Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання